本文是一篇人力資源管理論文，本文首先梳理了國內外相關績效管理理論，論文采用問卷調查法來展開對BZ分行網點負責人績效管理現狀的研究。然后介紹了本文涉及的績效、績效考核、績效管理等相關概念，在此基礎上，對績效管理的流程進行了分析和梳理，同時介紹了績效管理常用方法以及本方案對平衡計分卡方法的延續和優化。
第一章緒論
第一節研究背景
一、回歸本源，金融機構需要提升績效管理水平
2007年至今，中國GDP年增速從14.16%下降到6.0%，經濟增長速度下滑放緩，2007年以來中國經濟的連年高增速時代已經結束，中國整體經濟增速軟著陸的目標已經達成，整個國民經濟運行發展進入新常態。在經濟進入新常態的大背景下，新的經濟改革應運而生，國家提出實行供給側改革這一嶄新的國家戰略，提出三去一補宏觀政策，全面促進產業升級，調整國家經濟結構的發展方針。在此背景作用下，監管對金融機構普惠型貸款、鄉村振興貸款的增速和利率都提出了相應要求，貸款利率逐年降低，導致存貸息差逐年縮小。同時隨著大數據、人工智能、云計算等為代表的互聯網技術迅速發展，互聯網金融快速崛起，大型商業銀行、股份制銀行、城商行、農商行、外資銀行等機構之間競爭加大，在此背景下需要金融機構不斷提升自身的核心競爭力，而銀行績效管理水平的提升是其中重要的一環。

人力資源管理論文怎么寫

二、自營+代理，郵儲銀行機構混雜
擁有百年歷史的郵儲銀行，起步于1919年的郵政儲金局，1986年，根據國家經濟發展戰略的需要，原郵電部開辦郵政儲蓄業務，開始了基礎金融業務的發展。為適應金融市場化發展需要，2007年在原郵政儲蓄體制基礎上改革為郵儲銀行股份有限公司，隨著2019年上交所成功上市，郵儲銀行正式完成“股改-引戰-A+H兩地上市”三步走改革目標。中國銀保監會在最新公布的銀行業金融機構法人名單中，已將單列的“郵儲銀行”調整為“國有控股大型商業銀行”。作為國有大型商業銀行，郵儲銀行近年來發展較為迅猛，服務客戶超6億人，目前已擁有網點超4萬個，資產規模超12.58萬億元，從資產規模、機構收入、品牌價值等維度來看，郵儲銀行已晉升為我國第六大國有大型商業銀行。但較其他國有銀行有明顯區別的地方在于，其網點采取自營+代理模式，分別歸屬于郵儲銀行和郵政集團管理，其中郵儲銀行自營網點8000多個，另外3.2萬個網點委托郵政集團進行代理，兩家機構總部及各級分支機構相互之間在人事、財務上完全獨立。作為郵儲銀行自營機構職工，本文以郵儲銀行市分行自營網點負責人績效管理為研究對象。
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第二節研究意義
人才是人力資源的核心，商業銀行只有建立高效的人才激勵機制，才能可持續地促進自身經營的快速成長和發展。而績效管理作為能有效促進和增強人力資源管理的方法，就顯得尤為重要。郵儲銀行近幾年對此項工作非常重視，在企業文化和戰略中體現尤為明顯。郵儲銀行總行頂層設計的管理制度在逐步完善，考核系統在逐步建立，更需要在基層落實時能有效發揮其作用，只有不斷改善最基礎、最基層管理者即網點負責人的績效考核制度，才能引導網點更好地實現其經營目標。
本文的理論意義在于通過績效管理相關理論知識的梳理，在研究分析中，找出更適合郵儲銀行網點負責人績效管理的方法，從一定程度上，對我國上商業銀行的績效管理理論體系進行一定程度的豐富，以供其他學者借鑒和參考。
本文的現實意義在于，以郵儲銀行網點負責人績效考管理為研究對象，將以郵儲銀行網點負責人績效管理現狀為出發點，通過問卷調查來發現和分析其制度當前存在的問題，同時結合相關管理理論方法來改進績效管理制度，以適應基層人才的成長與進步，更好的留人和用人，從一定程度上降低離職率，進一步提升人才的效能，為企業績效管理的提升提供參考。
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第二章銀行績效管理相關概念和方法
第一節績效管理相關概念
一、績效
準確定義和深入理解績效的定義對績效管理的研究至關重要，可以說是績效管理研究的起點。管理學之父彼得·德魯克（Peter Drucker）認為“所有的組織都必須思考績效為何物，這在以前簡單明了，現在卻不復如是。”績效的英文“performance”在《牛津現代高級英漢詞典》中的解釋是“表現、成績、執行、履行”，在現代漢語詞典中對績效的解釋是“成績、成效”，各類文獻對“績效”詞語的解釋較為模糊，甚至與“業績”“實績”等詞匯含義相似，國內外學者在不同歷史發展階段、不同對象,對績效也有了不相同的解釋，雖沒有精確和統一的認識，但是通過筆者在梳理績效管理相關文獻的過程中，總結了以下三種較為合理的解釋。
第一種觀點認為績效是結果，將“工作結果”或“產出”作為績效的解釋。Bemardin和Beatty（1984）認為，績效是特定時間范圍內，在特定的工作職能、活動或行為產生的結果記錄。kane（1996）認為績效是員工在進行一系列工作行為后而產生的最終行為結果。按照以上觀點，是將績效作為工作的成果和結果的記錄。
第二種觀點認為績效是行為或態度，將“工作行為”或“過程”作為績效的解釋。Murphy（1990）指出：“績效被定義為一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環境”。Ilgen和Schneider指出：“績效是個人或系統的所作所為”。以上觀點注重過程的投入，把績效看做是個體在組織中與實現目標有關聯的一系列行為。
第三種觀點認為績效是工作結果和工作行為的有機結合，該解釋也是以上兩種觀點的綜合，結果和行為并不獨立，筆者也認為此觀點較為準確全面。研究方面，Otley（1999）指出，績效是工作的過程及其達到的結果。Mwita（2000）認為，績效是一個綜合的概念，他應包含三個因素：行為、產出和結果。
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第二節績效管理的目標、流程、作用、職能
一、績效管理的目標
提升員工和組織的績效水平是商業銀行實施績效管理的基本目標，績效管理實施的循環流程中在不斷提升員工的績效水平，以此促進組織績效水平的提升。績效管理流程是考核計劃的制定、績效考核與溝通、績效考核評價、結果反饋與應用的持續循環過程，可以持續不斷地保證組織和員工績效水平提升的持續性，在保持組織員工目標一致的基礎上，保持組織與員工的共同進步與發展。
提升核心競爭力可以作為商業銀行實施績效管理的高層次目標，人才是人力資源的核心，績效管理是人力資源管理的重要組成部分，商業銀行只有建立高效的績效管理制度，才能確保企業持續的快速成長和發展。商業銀行通過績效管理的實施，激發了員工工作的潛能，增強了員工的責任感和獲得感，從而實現商業銀行核心競爭力提升的目標。
商業銀行戰略目標的實現是實施績效管理的最終目標，績效管理制定和實施的過程中，商業銀行的戰略發展目標通過層層細分后，確定了各部門和崗位的目標，員工細分目標與商業銀行戰略目標保持了高度的一致性，通過管理者與被管理者共同確定績效考核的內容、過程實施中的有效溝通、結果的反饋與應用等流程來推動戰略目標的實現。同時，在績效管理流程實施中，管理者通過與員工持續溝通，及時地發現工作中的問題并予以解決，促進員工績效目標的實現，以此來實現商業銀行的戰略目標。
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第三章郵儲銀行銀行BZ分行網點負責人績效管理現狀及調查問卷................26
第一節郵儲銀行BZ分行基本情況..................................26
一、郵儲銀行BZ分行網點概況...................................26
二、郵儲銀行BZ分行網點負責人概況.............................28
第四章郵儲銀行BZ分行網點負責人績效管理存在問題及原因分析................47
第一節研究背景與研究意義......................................47
一、績效管理中考核指標設置不合理..............................47
二、績效實施過程中溝通不足....................................48
第五章郵儲銀行BZ分行網點負責人績效管理優化方案..........50
第一節BZ分行網點負責人績效管理優化原則.........................51
一、發揮績效管理導向原則......................................51
二、保持績效管理持續溝通原則..................................51
第六章郵儲銀行BZ分行網點負責人績效管理優化的實施保障
第一節文化保障
企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。企業文化促使企業與員工之間形成共識，而績效管理文化也是企業文化的重要組成部分，文化保障就是要求銀行自上而下形成一個共識，績效管理制度必須實行且要實行好。郵儲銀行重視員工能力的綜合發展，自總行到省分行到市分行都尤為重視員工的成長與進步，重視績效管理的實施與優化，針對與BZ分行優化后的績效管理制度，需要進一步加大文化方面的保障，通過培訓學習、政策宣貫、知識競賽等方式增進管理層與員工對績效管理文化的理解，以使績效管理得人心，實行順民意。

人力資源管理論文參考

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第七章結論與展望
第一節論文總結
本文以郵儲銀行BZ分行網點負責人的績效管理問題視角切入，展開針對性的研究。本文首先梳理了國內外相關績效管理理論，論文采用問卷調查法來展開對BZ分行網點負責人績效管理現狀的研究。然后介紹了本文涉及的績效、績效考核、績效管理等相關概念，在此基礎上，對績效管理的流程進行了分析和梳理，同時介紹了績效管理常用方法以及本方案對平衡計分卡方法的延續和優化。
論文通過對郵儲銀行BZ分行下轄多個網點的網點負責人績效管理現狀的研究發現，目前郵儲銀行分行內部上下級之間的管理考核較為系統全面，但是分行對網點負責人的績效管理比較缺乏系統性，分行對網點負責人考核指標各式各樣，紛繁雜亂，發現了考核指標設置不合理、績效實施過程中溝通不足、績效反饋機制不健全、績效技術系統支持落后等問題，進一步分析出現以上問題的原因發現，主要是管理層和網點負責人對績效管理的認識不夠、郵儲銀行績效管理系統建設力度不夠、未建立其特有的績效評價方法、管理層對績效管理的目的不清晰等方面導致。
之后論文基于發揮績效管理導向、保持績效管理持續溝通、強化績效管理反饋應用等三個方面原則，提出了建立更加合理的類比組考核體系、優化更加公平更加全面的平衡計分卡考核體系、形成及時有效的績效考核溝通體系、健全績效結果的應用與反饋、完善績效管理系統的功能等五個方面的優化方案細節。
最后為保障績效管理制度的順利實施，對文化保障、組織保障、制度保障、科技保障等方面的具體措施進行闡述。
參考文獻（略）