本文是一篇人力資源管理論文，本文基于YD公司的真實人力資源狀況對員工流失問題進行分析，對于行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)在處理類似問題上提供了一定的參考，但是考慮到不同公司的情況各不相同，因此提出的對策不一定完全適用所有企業(yè)。
第1章緒論
1.1研究背景和意義
1.1.1研究背景

人力資源管理論文怎么寫

改革開放尤其是黨的“十八大”以來，全國鼓勵“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，中小型民營企業(yè)由此蓬勃興起，經(jīng)過四十多年的發(fā)展，民營經(jīng)濟已經(jīng)從小到大、由弱變強，“貢獻了50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術(shù)創(chuàng)新，80%以上的城鎮(zhèn)勞動就業(yè)，90%以上的新增就業(yè)和企業(yè)數(shù)量”[1]，這一系列數(shù)據(jù)表明民營企業(yè)在發(fā)展生產(chǎn)力、培育新的就業(yè)崗位、促進科技創(chuàng)新、滿足社會多元化需求、創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點等方面做出了突出的、不可磨滅的貢獻。在中國多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的制度背景下，民營企業(yè)已經(jīng)成為國家和地方經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，是我國經(jīng)濟社會健康發(fā)展的重要支撐。
相比于國企和央企，民營企業(yè)有其致命的弱點，如資金有限、管理制度不健全、企業(yè)文化欠缺等，其內(nèi)部員工薪酬福利處在社會收入的中下游，長期面臨著“三低”（勞動合同簽訂率低、工資收入水平低、社會保險參與率低）和“三多”（加班多、勞動爭議多、工傷及職業(yè)病多）的困境，直接導致了其員工流失問題相較于其他大中型國有企業(yè)更為嚴峻[2]。
據(jù)亞太人力資源管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)員工的離職率在10%～15%為正常范圍，而從中國民營企業(yè)家協(xié)會的相關(guān)數(shù)據(jù)看，2010-2019年民營企業(yè)員工年均流失率高達25%，這個比例遠高于專家建議的合理標準，更有部分民營企業(yè)的員工流失率達到了50%以上[3]。如此高的員工流失率，對民營企業(yè)的生存和發(fā)展都產(chǎn)生了極大的威脅。為此，關(guān)注民營企業(yè)員工流失問題，分析其原因并找到應(yīng)對員工流失的解決之策，有效降低員工流失率，對民營企業(yè)的健康發(fā)展、國民經(jīng)濟的持續(xù)向好和社會和諧穩(wěn)定都具有十分重要的意義。
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1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
按時間跨度來看，外國學者對員工流失這一課題的研究開始的比較早，在20世紀初，國外學者就開始關(guān)注到了員工流失方面的問題，而近些年來，隨著學術(shù)交流的促進融合、市場經(jīng)濟的持續(xù)深入發(fā)展，國內(nèi)員工流失問題愈演愈烈，國內(nèi)學者也逐步參與到該課題的研究當中，對員工流失的相關(guān)問題也提出了很多理論，對部分行業(yè)的員工流失問題也進行了一些研究。筆者按照學者的國籍進行了梳理，簡要歸納如下：1.2.1國外研究現(xiàn)狀
（1）員工流失原因研究
西方發(fā)達國家針對員工流失的影響因素研究可以追溯到上世紀50年代。德國著名心理學家勒溫明確提出，個人的能力與條件及其所處的外部環(huán)境會直接影響員工的個人工作績效，即員工業(yè)績中的工作環(huán)境及個人工作能力之間存在著一種函數(shù)關(guān)系[4]。勒溫在他的人才理論中指出，一個人所能創(chuàng)造的績效，不僅與他的能力素質(zhì)有關(guān)，而且與他所處的環(huán)境有著密切的關(guān)系。如果一個人處在一個不利的環(huán)境之中，比如專業(yè)不對口、工資待遇不公平、心情不舒暢、人際關(guān)系緊張、領(lǐng)導作風專斷、不尊重知識和人才以及工作氛圍極度內(nèi)卷，也很難取得應(yīng)有的成績，而且一般而言，個人對客觀存在的環(huán)境往往是無法改變的，他們選擇的唯一方法是“三十六計，走為上策”，離開這個環(huán)境找到另一個更適合生存和發(fā)展的環(huán)境，從而導致員工流失情況的發(fā)生。20新世紀50年代，弗雷德里克提出了具有一定實際操作性的“雙因素理論”，該理論認為員工的工作熱情受到鼓勵因素和保健因素的影響，這兩者具備不同的作用和效果，鼓勵因素的作用在于提高正面影響，保健因素的作用在于抑制不良影響，通過兩者的相互作用，最終影響員工的工作熱情和工作績效[5]。從雙因素理論看來，薪資是最關(guān)鍵的保健因素，員工通過自我估值從而獲得相等價值的薪資，如果保健因素可以達到預(yù)期，則可以減少員工的主動流失。Jean Marie Hiltrop指出影響員工流失的因素包含了工作的挑戰(zhàn)性、工作報酬、培訓和提升機會、工作保障、工作自主權(quán)、工作時間安排、社會經(jīng)濟狀況、工作責任等[6]。在Donald Lien的研究中發(fā)現(xiàn)影響員工流失的因素包括企業(yè)組織文化所產(chǎn)生員工流失、領(lǐng)導與員工之間的溝通導致的員工流失、員工與崗位匹配程度以及薪酬待遇情況等等[7]。Margaret在研究的過程中發(fā)現(xiàn)，公司文化在員工離職中起著重要的作用，一個積極健康的公司文化能夠讓員工身心愉悅，讓他們工作更加努力；反之，會使員工不滿，工作積極性下降甚至消失[8]。
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第2章員工流失相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)
2.1員工流失的相關(guān)概念
2.1.1員工流失的定義
員工流失的英文術(shù)語是“Employee Turnover”，最早對它的研究起源于國外，但是隨著改革開放的腳步不斷深入，我國關(guān)于員工流失問題的研究也日漸增多，員工流失問題也漸漸受到國內(nèi)學者的關(guān)注和重視。關(guān)于員工流失的概念定義，中外學者都曾給出不同的意見，總體而言他們將員工流失主要分為三種類型：一是主動流失，即員工個人因工作機會、工資、家庭、企業(yè)管理制度等各種因素，主動向企業(yè)遞交辭呈，自愿與公司解除勞動關(guān)系而離職的行為；二是非自愿流失，即員工在工作中因違反企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度、造成重大過失而被辭退；三是自然流失，即員工因達到法定退休年齡后自然退休，因工傷、死亡、重大疾病等不可抗力因素而造成的離職行為。不同原因的員工流失對企業(yè)的影響不同，本文提到的員工流失指的是第一種類型即員工的主動流失行為，這種員工流失行為具有很大的不確定性，會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不必要的影響，使企業(yè)陷入被動，因此作為企業(yè)的管理者必須要想辦法控制員工的主動流失行為，才能確保企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動不受影響。
2.1.2員工流失率
員工流失率是指某一統(tǒng)計時期內(nèi)，離職員工占單位員工總數(shù)的百分比。其計算公式為：員工流失率=員工流失人數(shù)÷（年初員工人數(shù)+本年增加員工人數(shù)）*100%。企業(yè)員工流失率能夠有效反映出一個企業(yè)的人力資源管理狀況，當一個企業(yè)員工流失率過高，說明該企業(yè)在人力資源管理、規(guī)章制度、企業(yè)文化、薪酬福利等方面存在一些問題。具體員工流失率的合理范圍是多少，學界也有相應(yīng)的研究，如亞太人力資源協(xié)會曾經(jīng)做過一組統(tǒng)計分析，對企業(yè)的員工流失率展開調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，年度員工流失率不高于18%較好，但也不是越低越好，最低一般不低于8%，處于10%-15%是正常范圍。董朝亮在《心理契約視覺下員工流失問題研究》一文中也曾提到，員工的流失率控制在5%至10%之間屬于正常范圍，最低的一般不低于2%，最高不能超過20%。這些研究都表明企業(yè)的員工流失率既不能過高，也不能過低，一旦超過一定比例就會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不良影響。當然，每一個行業(yè)的員工流失率的合理限度是一個相對概念，但總體而言員工流失率應(yīng)該控制在20%以內(nèi)為宜。
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2.2員工流失的理論基礎(chǔ)
2.2.1馬斯洛需求層次理論
1943年美國社會心理學家亞拉伯罕·馬斯洛在《人類激勵理論》一書中提出了著名的“需求層次理論”，也被稱作為“基本需求理論”。他認為人的需要由生理的需要、安全的需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要五個等級構(gòu)成。其中，生理的需要是最低級的需求，如人要生存下去必須有食物、水、空氣和睡眠等，它在人的需要中最重要，最有力量，也是最基本的需求，用于維持生存；安全的需要則是指人在生存的基礎(chǔ)上需要穩(wěn)定、保證安全和秩序，即為了更好的生存；在滿足了生理和安全的需要后，人就能更好的謀求發(fā)展，便開始有了聯(lián)結(jié)的需求，需要有愛和歸屬感；當生存需求、安全需求、愛與歸屬的需要滿足后，人們就想得到別人的尊重和認可，此時就有了尊重的需要；位于金字塔最頂端的便是自我實現(xiàn)的需求，即人們追求實現(xiàn)自我潛力和潛能，并使之得到完善的需要。
在研究員工流失問題的過程中，馬斯洛需求層次理論給我們的啟發(fā)是，作為企業(yè)管理者，要時刻關(guān)注和了解員工在不同時期的不同需求，尤其是要弄清員工未得到滿足的需要是什么，有針對性地進行激勵，這直接關(guān)系到員工對企業(yè)的忠誠度、滿意度，因此需要充分理解馬斯洛需求層次理論，有針對性的實施管理和激勵策略，減少員工流失問題的發(fā)生。
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第3章 YD公司的基本概況和人力資源管理現(xiàn)狀 ............................. 13
3.1 YD公司的基本概況 .............................. 13
3.2 YD公司人力資源管理現(xiàn)狀 .................... 13
第4章 YD公司員工流失原因及調(diào)查.......................... 24
4.1 問卷調(diào)查及分析 ............................ 24
4.2 個別訪談及分析 ..................... 31
第5章 YD公司員工流失的對策 ...................... 38
5.1 優(yōu)化招聘模式 .................................... 38
5.2 制定合理薪酬福利體系...................... 39
第5章YD公司員工流失的對策
5.1優(yōu)化招聘模式
現(xiàn)階段YD公司的招聘主要是通過招聘網(wǎng)站、本地媒體以及公司官網(wǎng)發(fā)布招聘啟事等方式進行宣傳，向應(yīng)聘者展示公司的整體環(huán)境、工資待遇、員工福利、工作內(nèi)容、晉升渠道等優(yōu)勢信息，激起求職者對招聘崗位的興趣，進而參加公司組織的集中面試，通過面試的求職者在完成相應(yīng)的資格審查后即可辦理入職手續(xù)。這種傳統(tǒng)的招聘模式，有其自身的優(yōu)勢，過程簡單高效、操作性強，但是也存在很多問題，例如雇傭雙方存在信息交換不對等，求職者是被選擇的一方，企業(yè)為了招聘到足量的員工，會盡可能展示自身的優(yōu)勢，而對短板弱項則閉口不提，這種信息交換不對等帶來的好處是一時的，新員工入職后，經(jīng)過一段時間的工作考察便會發(fā)現(xiàn)公司無法達到自己當初的心理預(yù)期，甚至連之前的承諾都無法兌現(xiàn)，時間一長便會產(chǎn)生落差感，長此以往離職的想法便會萌生，因此企業(yè)應(yīng)該優(yōu)化招聘模式，減少這種問題的出現(xiàn)。
5.1.1明確招聘目標
作為企業(yè)的管理者，首先要明確不同崗位需要什么樣的員工，以目標為導向，明確招聘數(shù)量、履行崗位職責的基本勝任力，在招聘過程中可以參照不同崗位基本勝任力開展員工招聘工作，從基礎(chǔ)技能、專業(yè)技能、個人特質(zhì)等方面出發(fā)，尋找最適合崗位的員工，避免沒有科學依據(jù)的盲目招聘。其中，基礎(chǔ)技能是各種崗位都需要具備的能力，例如常用辦公軟件應(yīng)用能力；專業(yè)技能則是指特定崗位上需要的特殊能力，例如財務(wù)崗對于會計、審計方面的專業(yè)知識，且需要具備一定的專業(yè)資質(zhì)，工程技術(shù)崗需要建筑施工方面的知識和資質(zhì)；個人特質(zhì)是每個人對業(yè)務(wù)和管理需求的反映，例如領(lǐng)導能力、合作能力、溝通表達能力等。企業(yè)管理者要不斷根據(jù)公司發(fā)展的實際情況，從有利于企業(yè)發(fā)展的角度發(fā)掘和補充優(yōu)秀員工，幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠健康發(fā)展。

人力資源管理論文參考

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第6章總結(jié)與展望
6.1研究總結(jié)
目前建筑施工行業(yè)內(nèi)部競爭越來越激烈，尤其是經(jīng)歷了三年新冠肺炎疫情的沖擊，人工材料等的短缺、漲價，同時也悄然改變了國人的消費模式，土地開發(fā)和投資出現(xiàn)斷崖式下滑，房地產(chǎn)市場在這種大環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)大規(guī)模人員流失問題不僅不利于提高公司的整體競爭力，也不利于公司內(nèi)部穩(wěn)定團結(jié)，也會對企業(yè)信譽和形象帶來負面影響。因此，分析目前YD公司管理和制度中存在的不足，改善公司員工流失率過高的問題對YD公司的可持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。
本文對YD公司的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀進行分析后，得出其在人力資源管理方面存在一些列問題：一是整體管理理念較為落后，部門之間溝通不暢，管理制度缺失；二是關(guān)系員工切身利益的重點問題重視不夠，如職務(wù)晉升、薪酬福利、績效考核、教育培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等；三是招聘形式落后；四是忽略了企業(yè)文化建設(shè)等，這些問題長期沒有得到有效的關(guān)注和解決，最終導致員工的不滿和離開，在發(fā)現(xiàn)問題的同時，提出了具體的解決方案：一是明確招聘目標，優(yōu)化招聘手段；二是制定合理的薪酬福利體系，滿足職工多元化需求；三是拓寬職業(yè)發(fā)展路徑，留住優(yōu)秀人才；四是完善績效考核水平，營造公平競爭環(huán)境；五是轉(zhuǎn)變管理理念，營造積極向上的企業(yè)文化，增加員工對工作的責任感、對企業(yè)的歸屬感，以上方案供其參考。
參考文獻（略）