第 1 章緒論

 

1.1 研究背景、目的及意義

1.1.1 研究背景

“外包”一詞最初興起于美國學者 HamelF & rahalad(1990)發表的一篇名為“The Core Competence of the Corporation”的文章[1]，直至 20 世紀 60 年代后，外包才逐漸被廣泛運用于物流、營銷等領域，而人力資源管理外包的實踐則始于20 世紀 80 年代。管理大師彼得·德魯克在 1898 年就曾提出：“企業中任何不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供高級發展機會的活動和業務也應當外包出去”。自此人事管理部分職能外包業務逐漸盛行，據美國管理協會 1996 年的一份調查報告顯示，企業中正在或打算開展人事職能外包的企業占據 77%。而麥肯錫公司1997 年的調查報告顯示，財富 500 強企業借助人事管理職能外包而使得勞動力成本降低了 25%-30%。而 21 世紀以來，北美企業的 93%，歐洲企業的 80%左右，亞太企業的 50%以上均實施人力資源管理外包業務活動。盡管人事職能外包業務活動在國外如火如荼的開展，而我國該項業務發展時間則較短，認知程度低。有關數據顯示，在 2008 年，我國實施人事職能外包業務的企業僅為 5%，非常清楚業務的只有 18%，大部分企業只是對人力資源管理外包業務有所了解。在我國勞動合同法修訂和中長期經濟增速下滑的影響下，我國的 HRO 市場逐漸開始步入相對規范的發展階段，2016 年的數據顯示我國人力資源管理外包產業的增長速度已經達到 GDP 增速的 2.9 倍，2012-2017 年的年復合增長率（CAGR）為 18.8%，預計 2017 年將達到 4236.4 百萬美元。然而由于外包市場的不確定性、外包商服務水平的不穩定性、信息流通的滯后性、法律法規的不健全等方面因素的影響，人事職能外包必然面臨著一系列的風險。

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1.2 研究現狀

國外關于外包現狀的研究集中于發展態勢、驅動力、優勢等方面，自彼得·德魯克于 1989 年指出企業無論何種不能創造營業利潤與向上發展機會的業務與職能等均應外包出去。而 Woods（1999）則從發展趨勢的角度指出，21 世紀人力資源管理的發展趨勢呈現出兩種相反的狀況，人力資源管理的重要性日益增強的同時，傳統的人事管理也將面臨被外包所替換[2]。Christiansen Clayton（2010）也認為人力資源管理存在兩種趨勢，一方面，企業人事部門將逐步成為企業的戰略規劃部門，而不單只起輔助作用，另一方面，傳統企業人事部門將逐步被先進人才管理技術所替代[3]；人事部職能外包動因研究方面：Greer，Younghlood &Grey（1999）認為影響人事部們外包業務決策的五個動因分別是：減少員工、企業重組、全球化、日益激烈的競爭、企業發展減慢或快速成長[4]。Scott（2011）分析影響企業將人事部門相關職能外包的關鍵要素有社會與政治、就業、技術、經濟[5]。人事部門職能外包的優勢方面：Henneman，Todd（2005）認為企業將人事部部分業務外包出去在降低成本的同時還能夠增強組織績效、增強員工的滿意度[6]，DeNitt，Lvle（2005）將人資管理部分活動外包使得企業可以有足夠的精力與空閑獲取更大的核心競爭優勢，使企業在競爭中保持核心優勢[7]。國內人資管理職能外包研究起步較晚，且理論研究較長，實踐開始的時間比較短。我國關于外包的概念始于 1999 年，學者們對 Outsourcing 一詞的理解各有不同，戴和忠（2001）將外包定義為“外購資源”，申光龍（2001）等人將其稱為“資源外取”[8]。關于人事職能外包動因的研究，徐和平（2002）認為外包人事職能的動因包括：提高企業投資回報率、提高企業效益、關注企業核心業務、增加企業核心業務領域的投入[9]。胡圣（2017）認為企業外包人力資源管理職能的動因包括優化企業投資、促使人力資源更加專業化[10]。洪婷（2016）探討了小企業實行人力資源管理外包業務的動因有提升核心競爭力、吸引人才、提高企業綜合實力等[11]。而關于外包階段的研究，左美云，張昊（2000）認為外包有 3階段，首先是內部評估與分析，其次是評估內部需求與外部供應商的選擇，最后是外包實施過程中的管理與監督[12]。張楠（2016）認為人力資源管理外包逐漸往外包監管制度不斷完善、外包市場不斷成熟以及外包理念不斷強化的趨勢發展[13]。關于外包評價的研究，李富蘭（2007）運用 AHP 及模糊綜合評價法評估人事部門外包業務，以此決定是否進行外包[14]。李志紅（2010）嘗試采用 AHP、熵權法、灰色關聯法評估人事部門外包業務的相關內容，利用定量分析的方法減少管理者的主觀偏好與判斷給外包帶來的影響[15]。鄭興山（2015）結合 A 公司人事職能外包決策，探討了如何運用熵值組合賦權模型和灰色關聯度分析判別模型相結合的方法對人力資源管理外包項目進行挑選和排序[16]。毛志勇（2015）結合AHP 法，建立灰色關聯分析的評價模型，為企業有效的評價和選擇外包供應商提供方法借鑒[17]。

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第 2 章理論基礎

 

2.1 人力資源管理外包

Outsourcing 即“外包”，意即企業通過簽訂合約的方式獲取外部服務商提供的某些產品和服務，從而使得企業獲得增強核心競爭力的時間與精力。外包的概念于上世紀 90 年代初由美國學者 Gary Hamel. C. K. Praharad 發表于《企業的核心競爭力》一文[41]。而外包的實踐的應用則早于其概念的提出，主要集中于制造型企業，如耐克、愛立信等均將部分生產任務外包給其他企業，自己則專注于設計與市場影響方面。而由于信息化管理水平的提高，外包已從生產制造領域逐步向銷售、人力資源等領域發展，為企業創造了更多的發展空間和機遇。結合國內外有關學者的論證，筆者認為人力資源管理外包即企業在發展的過程中，根據實際情況與需求，將自身的部分或者全部人力資源管理非核心業務委托給實力更強的專業外包商承擔，進而獲得更多的從事戰略性、核心性的人力資源管理工作中的精力，促使企業戰略規劃更好的實現。

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2.2 相關理論

委托-代理理論是美國經濟學家伯利和米恩斯在研究現代企業管理模式時提出。該理論認為企業具有管理者及經營者雙重身份，并且提倡企業將管理和經營權分離，由更專業的并且具備先進管理知識的人經營。這種方式便為委托代理方式。后續研究以此為基礎添加了非對稱博弈和激勵理論，內容逐漸演變為研究信息不對稱情況下委托人對受托人行為的監測、激勵及委托代理的收益共享。由于雙方均追求利益的最大化，因此矛盾不斷，后來的研究中增加了如何規避雙方矛盾、如何采取有效激勵方式化解矛盾的內容。現代管理中，具有外包需求的企業作為委托人，第三方專業化服務供應商作為被委托人，由于存在不對稱信息，和不同的利益目標，受托人對委托人會有所保留，委托人可采取有效措施促使外包商完成預定需求。企業有效進行風險管理的前提是能有效的識別風險，而風險之所以能夠識別則是由風險的相關特性決定的。企業面臨的風險主要有市場、環境、技術、財務、人事、技術、資金、生產等方面的風險。企業在制定人事職能業務外包的相關決策時通過對外包風險的預測和防范，可使得企業減少不必要的損失，節約人力資源管理成本。因此人力資源外包最明顯的特點在于其可識別性與可控性，此外，外包風險還具有以下特點：風險來源雖然具有不確定性，但是卻具有特定的背景，其來源可通過前人研究和現有案例分析推導得出，也可通過現實背景情況概括得出，如：由于外包帶來的外部環境與企業內部分化產生的沖突會使得員工產生抵觸心理，從而影響內部員工的積極性與工作效率，進而導致風險產生。

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第 3 章 H 公司人力資源管理外包概況............18

3.1H 公司人力資源管理現狀.....18

3.1.1 H 公司簡介........18

3.1.2 H 公司人力資源構成..........18

3.1.3 H 公司人力資源管理現狀及問題........20

3.2 H 公司人力資源外包情況介紹.....22

3.2.1 H 公司人力資源管理外包動因............22

3.2.2 H 公司人力資源管理外包初步方案....24

第 4 章 H 公司人力資源管理外包風險識別及其評價.........26

4.1 人力資源外包風險識別方法........26

4.2 H 公司人力資源管理外包風險識別......27

4.2.1 外包準備階段存在的風險...........28

4.2.2 外包服務商選擇階段存在的風險........29

4.2.3 外包實施階段存在的風險..........30

4.2.4 外包結束階段存在的風險..........31

4.3 H 公司人力資源管理外包風險評價............32

第 5 章 H 公司人力資源管理外包風險防范措施...........36

5.1 外包準備階段的防范措施....36

5.2 外包服務商選擇階段的防范措施..........37

5.3 外包執行階段的防范措施....39

5.4 外包結束階段的防范措施....41

 

第 5 章 H 公司人力資源管理外包風險防范措施

 

由于 H 公司人力資源管理上出現的一些問題，H 公司想通過將人事管理部分或者全部業務進行外包的方式來使得人力資源管理部門得以減負，減少人力資源管理成本，并騰出精力致力于企業中核心的、戰略性的人力資源管理業務。雖然人事職能外包能給 H 公司帶來專業技術、成本降低及核心競爭力的增強，但同時也會伴隨著各種風險，通過上文對外包風險的模糊綜合評價，若 H 公司進行外包，其面臨的風險會比較高，尤其集中在外包準備、選擇外包服務商、實施外包等三環節，加強對風險的防范，可考慮從以下方面著手：

 

5.1 外包準備階段的防范措施

盲目追求外包帶來的經濟效益和目標的達成，而忽視外包帶來的風險已成為許多企業外包失敗的共同原因，而導致這一原因產生的最根本的問題在于這些企業缺乏風險意識和有效的風險防范。因此 H 公司在外包準備階段便需要樹立風險意識。而在本階段，還需事先明確各自的風險責任，并建立專門的風險預警機制，以便應對各階段產生的不同風險。此外 H 公司還應成立專門的外包策劃機構，由來自公司不同層次的員工組成，以便于收集不同角色員工對于外包工作的問題與建議。同時，充分發揮外包決策機構的作用，對外包各階段的風險易發處以及具體會引發風險的內容進行重點和典型分析，并加以估算，對風險產生后的負責人也應進行事先的安排。為將風險降到最低，外包策劃機構還可在預估的基礎上開展調查，綜合評估自身綜合實力以及外包商的實際情況，加強前瞻性的控制與反饋工作。為保證上述工作的順利開展，成立健全的風險預警機制必不可少。

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總結

 

近年來，隨著專業化的人力資源管理公司的逐漸出現與人事職能外包的逐步興起。很多國內企業為提高企業的核心競爭力、獲得專業技術而選擇將公司的人事管理職能的部分或者全部進行外包。而我國的外包業務興起比較晚，發展的時間也很短，人力資源管理外包市場還不十分完善。首先由于起步晚，國家尚未出臺外包行業相對應的法律法規以及行業規范，對外包服務商的業務操作規范，服務質量與水平，市場準入等也未形成統一的制度，因此導致市場中魚龍混雜，外包商信譽不高、服務水平高低不齊、專業水準及經驗不足等問題無處不在。所以企業在選擇人力資源管理外包時面臨的風險也比較大。一旦風險發生企業將得不償失。因此，研究企業外包風險防范不可避免也非常必要。文章以 H 公司為例，在借鑒國內外研究現狀的基礎上分析 H 公司人力資源管理存在的問題以及外包的動因，并按照外包流程預測 H 公司將面臨的風險，并提出相應的防范措施，得出的結論如下：

1.根據外包流程分析法以及外包風險的特點分析出 H 公司在外包實施過程中可能會面臨以下風險：在外包準備階段，H 公司將會面臨外包項目選擇風險、內部員工抵觸與不理解，管理工作的整體性受限制等風險；選擇外包商階段將會面臨由于信息不對稱帶來的逆向選擇、外包商與企業不匹配、合同簽訂風險；外包實施階段將會面臨外包商導致的道德風險、泄密風險以及文化沖突；外包結束階段，H 公司還會面臨喪失創新學習能力的風險、管理依賴向管理獨立過渡的風險以及責任劃分不清引發的風險。

2.借助模糊綜合評價方法對 H 公司的人力資源管理外包進行綜合評價，評價結果發現公司選擇進行人力資源管理外包的整體風險較高，具體表現為：選擇外包商階段的風險最高，其次是外包準備階段與外包實施階段的風險，外包結束階段的風險相對最小。而眾多的風險因素中，最需要關注的是逆向選擇風險、外包商不匹配、泄密風險、合同風險以及文化沖突，其次是外包項目選擇風險、內部員工抵觸與不理解，以及管理工作的整體性受影響。

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參考文獻（略）