第 1 章 緒論

 

1.1 論文研究背景與意義

1.1.1 研究背景

隨著科學技術的發(fā)展，辦公智能自動化的研發(fā)，人們的工作方式也發(fā)生了改變。現如今，人們更多的是在互聯(lián)網和局域網進行交互協(xié)作，計算機技術和遠程通信技術的開發(fā)，使人類的交流成本降到了前所未有的程度。人們可無視時空的限制，將各類信息資源通過網絡實時傳遞、實時交換和實時共享。在這一過程中，產生了海量的數據，而這些數據的背后，是人類行為。為了挖掘這些數據背后隱藏的價值，大數據技術應運而生。大數據帶來的影響已經深入到企業(yè)經營和管理的方方面面，而人力資源績效管理作為企業(yè)核心競爭力提升的關鍵，自然也要應對大數據帶來的機遇和挑戰(zhàn)。大數據背景下，人力資源績效管理主要面臨以下機遇：（1）在“云技術”和“互聯(lián)網”的支持下，企業(yè)通過探尋數據間的潛在關系能迅速找到和實現有效的人力資源績效管理途徑，構建出員工業(yè)績與績效指標之間的關系模型，使人力資源績效管理者擺脫耗費巨大精力的監(jiān)督核對工作，從戰(zhàn)略的角度改進人力資源績效管理方案，提高企業(yè)人力效益，有利于企業(yè)形成以績效為導向的企業(yè)文化，實現人力資源績效的持續(xù)健康發(fā)展。（2）通過對公司員工績效情況的數據收集和挖掘，決策人員可以分析員工績效數據及其他數據間的潛在聯(lián)系，生成員工的特征分析報告，以便確切地了解影響員工績效狀況的原因，并在此基礎上制定相應的激勵方案和培訓計劃，從而有效地調動員工的積極性，幫助員工進行績效改進。（3）企業(yè)在分析人力資源績效數據時，能夠獲得對人力資源管理有用的關鍵信息，這些信息如果能被充分運用，在團隊的溝通和交流中將作為催化劑以有效解決各種爭端，從而有利于企業(yè)領導者與員工之間建立良好的、開放的關系，促成企業(yè)良好組織結構及員工文化的形成。

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1.2 國內外研究綜述

績效的概念主要源于上個世紀 90 年代，而當時針對績效的概念分為了兩個派別，其中一個派別認為，績效是行為。Murphy 于 1990 對績效的定義是：“績效是員工在其工作的組織或組織單元中與目標有關的一組行為”。就定義而言， “績效”一詞實際上是一種特殊的“行為”，即是一種能被人們觀察到的實際行為表現，而特殊性就體現在“績效行為”的目的是為了實現組織目標。Borman 和 Motowidlo 于 1993 年提出了二維績效模型，又對績效的組成做了劃分，該模型指出，績效由關系績效維度和任務績效維度組成。任務績效是指與工作任務相關的行為，關系績效是指與工作任務無關的行為。由此，績效被認為是更廣泛意義上的行為，而不再局限于只是實現組織目標的行為。另一個派別認為，績效是結果。1988 年，Brumbach 對績效的定義是“績效指行為和結果，但行為是結果的表現形式之一，行為由從事工作的人表現出來，并以實現工作任務為目的，行為不僅是實現結果的工具，行為本身也是結果之一，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開判斷。” Bernadin 于 1995 年提出，“績效應是結果，因為工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意度及所投資金的關系最為密切”。關于績效是行為還是結果，至今爭論不休，從企業(yè)實踐的角度，更多的是采用了更廣泛意義上的績效概念，即績效既是行為，也是結果。績效管理的相關概念雛形最早是由美國學者泰勒首先提出的，泰勒的科學管理的理論中指出，管理者需要和員工一同把員工的個人發(fā)展當成目標，只有這樣才能激勵員工達到自身能力范圍內的最高水平。“績效管理”一詞最早由研究者比爾和魯于 1976 年提出，他們將績效管理定義為“管理、度量、改進績效并增強發(fā)展的潛力”。1994 年，Costello對績效管理做了詳盡的研究，并給出了績效管理的定義，“績效管理是以實現公司目標為目的，對員工及其工作任務進行管理、控制和監(jiān)督的過程，績效管理一方面旨在提高員工能力，另一方旨在使個體對公司績效做出更多貢獻。”

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第 2 章 相關概念和理論基礎

 

2.1 人力資源績效管理的概念

2.1.1 人力資源績效管理的相關概念

企業(yè)設置績效考核的初衷是服務于公司治理和長遠發(fā)展，意圖通過績效考核的方式，來提高企業(yè)的辦公效率、增強員工的主觀能動性、促進企業(yè)向好發(fā)展，最終達到企業(yè)與員工雙贏的結局。績效考核落實的好，員工的工作表現就愈發(fā)貼近企業(yè)既定目標，同時還能幫助企業(yè)梳理人力資源系統(tǒng)，協(xié)調企業(yè)與員工間、員工與員工間可能出現的不和諧因素。伴隨人力資源績效管理考核方法在實際工作中不斷得到改進，它在公司人力資源管理乃至整個公司治理過程中的重要性就越凸顯。然而人力資源績效管理要想達到預期效果也并非易事，先決條件之一就是公司必須先確定好適合自己的戰(zhàn)略目標。只有目標確定好了，之后再以此目標為中心，致力于增強企業(yè)內部員工辦事效率，提高整體業(yè)績水平，才算是有的放矢。如果目標沒有設計好，管理機制整體欠缺，運行監(jiān)督效率低下，員工氛圍沉悶，此時再生搬硬套人力資源績效管理信息系統(tǒng)，不僅不能幫助企業(yè)解決問題，還會造成員工情緒抵觸，或使人力資源績效管理制度淪為形式，反而對企業(yè)造成不利影響。所以我們必須對人力資源績效管理抱有清醒的認識，意識到它具有正向價值的同時也有產生負面作用的可能。現代的人力資源績效管理是評定一項工作在多大程度上滿足期望結果的工具，是企業(yè)為貫徹執(zhí)行其目標而設計出來的一整套評價體系，它包括員工績效和企業(yè)績效兩個方面。人力資源績效管理是一套完整的流程，它先設定組織目標，再引導員工將其個人追求與組織目標相匹配，進而使員工自發(fā)的在達成個人追求的同時也為組織目標服務，深挖個人潛力，促使員工提升自身業(yè)績，最終達到員工與企業(yè)的雙贏。人力資源績效管理是組織凝聚競爭力的重要手段，其中心思想體現在以下三方面：（1）梳理業(yè)務和管理流程，使企業(yè)效率大大提高；（2）承接組織戰(zhàn)略目標，引導企業(yè)目標實現；（3）提高員工及管理者能力，促進企業(yè)和員工績效共贏增長。人力資源管理的核心，就是人力資源績效管理，其地位如圖 2.1 所示，人力資源管理中的職位系統(tǒng)、能力系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)以及培訓系統(tǒng)，可通過人力資源績效管理信息系統(tǒng)的協(xié)調優(yōu)化進而融為一體，以提高個人能動性為基石，使組織和個人績效均有大幅增長，最終達到企業(yè)整體高績效輸出的目的。

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2.2 大數據的相關概念

大數據的本質就是一批數據集合，只是它無法在短時間內用常規(guī)方法處理得出結論。它的數據規(guī)模是海量的，它的信息本身初看之下是雜亂無章的，只有經過特殊方法加工篩選過的大數據，才能更好的為生產生活提供分析、輔助決策。大數據的特征可以概括為 5V，即：Volume（大量）、Variety（多樣）、Value（低價值密度）、Velocity（高速）、Veracity（真實性）。Volume（大量）意為：數據信息量大，包括收集、儲存和加工的數量都非常大。大數據的初始計算單位最少是 PB 級（一千個 TB），甚至到了 EB 級（一百萬個 TB）或 ZB級（十億個 TB）。Variety（多樣）意為：數據的來源和類別多種多樣。包括非結構化、半結構化以及結構化的數據信息，體現為文檔、圖像、視頻、聲音、位置信息等等，多種類的數據對信息處理技術要求也更高。Value（低價值密度）意為：數據規(guī)模龐大，但其中有價值的信息只占少數，即信息的價值密度相對較低，或者說是大海撈針也不為過。隨著網絡時代的到來，社會每天都在不斷產生數以萬計的數據信息，可以說我們身處在一個數據爆炸的年代，日常工作生活中我們所需要的數據量和社會總數據量的比值越來越小，怎樣結合實際需要并利用強大的技術來穿透海量數據找到有用信息，是大數據時代亟待解決的問題。Velocity（高速）意為：隨著數據量迅速上升，對數據的計算篩選效率也提高了很多，要求盡量做到即時處理即時分析，例如我們在百度上搜索一個數分鐘之前發(fā)生的熱點事件，網站已經通過大數據算法篩選出了我們想看的內容。這是大數據技術與傳統(tǒng)數據挖掘的最大不同點。Veracity（真實性）：透過大數據得出的結論，通常更準確且更可信，這是因為數據源越廣，可能的遺漏與誤差項也就越少。

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第 3 章 A 公司人力資源績效管理的現狀與問題分析........15

3.1A 公司的人力資源績效管理現狀.......15

3.2A 公司人力資源績效管理存在的主要問題.....16

3.2.1 績效計劃方面的問題........16

3.2.2 績效實施方面的問題........20

3.2.3 績效考核方面的問題........20

3.2.4 績效反饋方面的問題........21

3.3A 公司人力資源績效管理問題的成因分析.....22

第 4 章 基于大數據的 A 公司人力資源績效管理的優(yōu)化..........25

4.1 基于大數據的優(yōu)化策略.........25

4.2 績效計劃的優(yōu)化......25

4.3 績效實施的優(yōu)化......31

4.4 績效考核的優(yōu)化......32

4.5 績效反饋的優(yōu)化......34

4.6 運用人力資源績效管理信息系統(tǒng)的人力資源績效管理總流程.......38

第 5 章 基于大數據的 A 公司人力資源績效管理信息系統(tǒng)的實施........42

5.1 基于大數據的人力資源績效管理信息系統(tǒng)的構建與組成........42

5.2 基于大數據的人力資源績效管理信息系統(tǒng)實施的保障措施...........46

 

第 5 章 基于大數據的 A 公司人力資源績效管理信息系統(tǒng)的實施

 

5.1 基于大數據的人力資源績效管理信息系統(tǒng)的構建與組成

基于大數據技術，本文構建了一個適合 A 公司應用的人力資源績效管理系統(tǒng)的理論模型框架，其基本框架構造圖如下。模型分為“設備層”、“技術層”、“數據層”、“應用層”、“業(yè)務層”、“用戶層”6 個層級。（1）設備層級：設備層是整個人力資源績效管理信息系統(tǒng)的基礎層，是人力資源績效管理信息系統(tǒng)得以實現的必要物理條件。設備層是指人力資源績效管理信息系統(tǒng)存在的必要外部條件，包括系統(tǒng)運營所必須的各類軟硬件設備，例如服務器（Server）、儲存器（Storage）、運算器（ArithmeticUnit）、控制器（Controller）、輸入設備（Input Device）、輸出設備 Output Device）、智能終端（Terminal Equipment）、信息安全設備（Information Security）、操作系統(tǒng)（OperationSystem）、互聯(lián)網絡與局域網絡（Net Work）等。（2）技術層級：技術層是整個人力資源績效管理信息系統(tǒng)運維的核心大數據技術，是人力資源績效管理信息系統(tǒng)得以實現的必要技術條件。總體而言，人力資源績效管理信息系統(tǒng)所需要的大數據技術可分為 3 大類，大數據采集技術，大數據處理技術，大數據整合技術。1.大數據采集的核心技術是 ETL 采集框架模型，包含云技術（HVR）、開源工具（Sqoop）、流數據處理平臺（Kafka）、采集系統(tǒng)（Flume）等模塊。2.大數據處理的核心技術分為 2 大模塊，分別應用于實時計算和離線計算。實時計算是指處理實時的信息集：得以實現于實時計算平臺(Storm)，包含數據倉庫（Hive）、數據計算（Mahout）、并行計算（MapReduce）、等模塊。離線計算是指處理離線的信息集：得以實現于離線計算平臺（Hadoop），包括全文搜索引擎（Solr）、計算引擎（Impala）、分布式文件存儲系統(tǒng)（Hdfs）等模塊。同時，實時計算平臺（Storm）和離線計算平臺(Hadoop)均是在分布式數據庫（Hbase）的基礎上得以建立的。

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結論

 

隨著遠程通信技術的發(fā)展，辦公智能自動化的研發(fā)，人們的工作方式更多的是通過網絡或基于網絡進行的。這使得數據信息資源取代了土地、資本，成為當今世界企業(yè)的第一資源，人類社會進入到了網絡經濟時代。作為信息資源的載體，也是信息資源的創(chuàng)造者和使用者，人才尤其是高素質的人才，成為了影響經濟增長的最重要的因素。在這樣的時代背景下，人力資源管理水平對企業(yè)的發(fā)展起到了決定性的作用。基于大數據的人力資源管理，通過收集和分析關于市場、行業(yè)等方面以及政府政策、環(huán)境信息等方面的各種數據資源，可制定出企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和配套的人力資源戰(zhàn)略，包括勞動力結構設計、勝任能力與崗位體系設計、人才儲備計劃等等，使企業(yè)可更好的適應時代的改變，在市場中占得先機。因而，人力資源績效管理不再是單純的績效考核計劃，而是著手于規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展、調整和落實企業(yè)的戰(zhàn)略方向。本文在這樣的大背景下，參考了大量的文獻資料，對 A 公司的人力資源績效管理模式進行研究和分析，并給出以下的改良方案：通過應用具備大數據處理技術的人力資源績效管理信息系統(tǒng)，將會幫助 A 公司建立起了科學健全的人力資源績效管理體系，并以此提高 A 公司人力資源的經濟效益。在績效計劃方面，通過應用人力資源績效管理信息系統(tǒng)，建立了有效的溝通機制，使得矩陣式管理模式下，戰(zhàn)略目標也能層層分解到各個部門當中去，改善了長期以來混亂的績效考核體系，豐富了考核指標的維度，并更科學的處理了績效指標的權重的問題。使得績效考核過程更科學，更客觀，員工的認可度更高。在績效實施方面，提高了 A 公司反饋效率，解決了長期以來人力資源管理部門與業(yè)務部門的信息不對稱問題，建立了績效預警機制，預警功能的實現，能讓異常情況被及時發(fā)現及時處理，可有效的幫助 A 公司人力資源績效管理的順利實施。在績效考核方面，摒棄了 A 公司原有的只用關鍵績效法（KPI）進行績效考核的模式，而是根據考核目的進行針對性的選擇考核方法。此外，更加科學的設計了績效考核周期，不在一視同仁的以月為考核周期，而是根據崗位性質、指標性質、激勵時效三個因素的需求而科學的選擇考核周期。在績效反饋方面，將績效結果多方位的應用于人力資源的招聘環(huán)節(jié)、培訓環(huán)節(jié)、薪酬環(huán)節(jié)、勞動關系管理環(huán)節(jié)。建立了勝任力模型，設計了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等等。使得人力資源管理更加系統(tǒng)、更加全面。

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參考文獻（略）