本文是一篇項目管理論文，本文通過深入研究建設施工企業(yè)的EPC建設項目成本管理工作，從而提出各種可行舉措和優(yōu)化方法完善建設項目成本管理，以克服超概和粗放式項目管理中出現(xiàn)的成本浪費問題，提高建設項目成本管理水平。
第1章緒論
1.1研究背景及意義
1.1.1研究背景
在全球建筑工程行業(yè)領域中，建筑發(fā)承包商模式多種多樣，EPC總承包模式是目前在全球認可度、采納度較高的一種工程承攬模式。EPC總承包管理模式也是當前國內外建設市場中被國家政府部門，相關法律法規(guī)所積極鼓勵、推行的一個建筑發(fā)承包管理模式。從1980年前后開始，國內在一些專業(yè)性強且相對較為成熟的領域（如專業(yè)化工廠等），陸續(xù)開始EPC工程總承包模式。歷經(jīng)數(shù)十年的發(fā)展，EPC模式漸漸在如電廠、冶金廠、機場等相當復雜技術要求且建設單位非專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)項目上得到大范圍推廣應用。今天，EPC模式作為建筑業(yè)中一種相對較新的發(fā)承包模式及項目組織形式，在房建、市政和大型基礎設施領域這種已經(jīng)形成成熟傳統(tǒng)總承包模式的市場上，推廣的時間還相對較短。在我國相關領域其實仍處于初期發(fā)展階段，截止一九九九年底，全國EPC項目累積產(chǎn)值僅有五百四十億元，新簽合同金額七百五十億元，占據(jù)市場份額極小。 為了做好與國際市場接軌，突破中國國內原有的“工程設計-采購-建造施工”相互脫離相互獨立的發(fā)承包管理模式，加大工程項目總承包制的推行力度，國家現(xiàn)有《中華人民共和國建筑法》在第24條明文規(guī)定：“倡導對建設項目進行總分包，嚴禁將建設項目肢解發(fā)包。建設項目的發(fā)包企業(yè)單位可以將建設項目的勘測、建筑設計、建筑施工、機械設備購置一并發(fā)包給一家工程建設總承包商，也可以將建設項目勘測、建筑設計、建筑施工、機械設備購置的一種或多種工程項目分別發(fā)包給一家工程建設承包商；但是，不能將應該由一家承包商完成的建設項目肢解成多個分部工程發(fā)包給多個承包商。”《建筑法》的這一規(guī)范，從立法層面上為建筑項目以整體發(fā)包管理模式在中國建筑施工市場上的開展，指明了具體法律依據(jù)。
1.2文獻綜述
1.2.1國外研究現(xiàn)狀
（1）項目成本管理研究
西方國家建筑行業(yè)發(fā)展相對較早，因此理論研究較為完善。19世紀初，歐美各大企業(yè)已經(jīng)認識到成本管理是公司發(fā)展，贏得市場的關鍵因素，但各公司的成本管理方式各具特色，且由于缺乏足夠的理論研究，當時的成本管理手段無法有效滿足公司的成本管理需要，數(shù)據(jù)運算和處理能力的不足也對成本管理帶來了消極的作用[1]。
20世紀50年代，美國政府當局意識到項目成本管理的重要性后，將項目管理理論引進了結構、掙值管理等理念，對全生命周期成本管理理論也開展了更深入的討論研究[2]。
20世紀60年代的美國，當時由于工程體量愈發(fā)龐大，技術工藝日趨復雜，施工難度逐漸加大，對項目的工期管理和成本管理要求更加嚴格[3]。
20世紀90年代，受制造業(yè)推行全面成本管理的影響，工程建筑行業(yè)也類似的發(fā)展出推行全面成本管理的觀點，表明要理解全面成本管理的具體影響因素并做出系統(tǒng)性分析[4]。同時，Donghee K等人認為要對建設環(huán)節(jié)全周期的資源進行合理的配置，還要建立相應的責任成本管理制度，來調動所有參與者對成本管理的主觀能動性[5]。
（2）EPC項目成本管理研究
在西方市場經(jīng)濟體制下，EPC模式因其特有的管理優(yōu)勢，設計和施工有了更加明確的專業(yè)劃分，早期的EPC項目管理模式雛形逐步形成[6]。同時，EPC模式在大型政府投資的公共設施類項目中得到了廣泛的應用，并逐步占領了相關領域建筑行業(yè)市場[7]。
Freire、Alarcon和Luis認為EPC項目管理的主要是由設計、采購以及施工這三部分組成，應該從項目設計階段開始進行成本管理[8]。Qazi、Quigley和Dickson在EPC項目成本管理研究中從項目設計、設備選型及采購、施工過程及驗收運營方面細化了相應的項目管理流程[9]。
第2章相關理論基礎概述
2.1工程項目成本管理概述
工程項目成本管理，是指在以不犧牲建設工期、品質、安全等基本要求的前提下，通過計劃、執(zhí)行、反饋、溝通等科學管理活動，對工程項目執(zhí)行過程中所產(chǎn)生的工程項目生產(chǎn)成本花費加以合理的調控，從而達到工程項目預定的降低成本經(jīng)費支出目標，并盡可能地降低建設工程中項目管理生產(chǎn)成本花費的管理。成本管理工作貫穿于施工的整個生命周期，反映了施工企業(yè)自身技能與水平的一個復雜系統(tǒng)工程，也體現(xiàn)著施工企業(yè)的綜合水平，是決定公司能否贏利的關鍵基礎所在。施工企業(yè)降低成本，就是通過做好項目成本管理，來提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。
工程項目成本管理具體包括：
（1）項目成本預測
成本預測是在根據(jù)已有建設項目有關信息的基礎上，參照建筑施工企業(yè)自身水平，或者根據(jù)社會的一般水平，對建設項目全部施工周期以及建設項目整個生命周期的成本估計，是建設項目成本管理工作的發(fā)軔之始，是企業(yè)實施成本決策和制定成本計劃的重要基石。
（2）項目成本決策
項目成本決策是對項目不同生產(chǎn)需求的重大方案選擇所對應的不同成本情況做出判斷和決策。其實質就是工程開工前對項目組成的各分部分項成本進行策劃，是開源節(jié)流的重要手段。
（3）項目成本計劃
工程成本計劃，是以合同、圖紙、施工進度計劃等工程資源信息為基礎，根據(jù)建設項目成本預測情況和決策選擇，對建設項目的成本狀況加以梳理編制，確定建設項目成本管理的總體目標，是建設項目全面計劃管理的核心，更是優(yōu)化和實現(xiàn)項目成本管理目標的基礎。
2.2全生命周期成本管理理論
全生命周期成本（Life Cycle Cost），指產(chǎn)品在整個有效生命周期內所發(fā)生的與該產(chǎn)品有關的所有成本，它包括產(chǎn)品設計成本、制造成本、采購成本、使用成本、維修保養(yǎng)成本、廢棄處置成本等。
隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建設工程體量和復雜程度日益加劇，建設單位施工質量和工藝要求越來越高，施工技術升級換代，這些因素對施工企業(yè)的成本管理提出更高的要求和標準，在建設項目的規(guī)模和數(shù)量逐步增大，增多的情況下，市場上出現(xiàn)很多施工企業(yè)因追趕施工進度而忽略項目成本管理力度，為其項目成本帶來極大負擔，常有虧損項目不斷出現(xiàn)。對項目開展更科學合理的全生命周期成本管理工作除了能夠加大工程項目成本管理效果，提升收益以外，還能輔助施工進度的有條不紊和工程質量的提升，真正達到雙贏的目的。EPC項目的建設周期跨度大，全生命周期成本管理涵蓋非常多內容，例如前期的工程規(guī)劃、設計審核、采購管控、施工管控和建設驗收等。
施工企業(yè)在EPC項目實際實施過程中一定要提高對其全生命周期成本管理的重視度，合理參考相關管理制度，了解項目全生命周期成本管理有關環(huán)節(jié)，由此為工程項目順利完成提供有利條件。本文所涉及的全生命周期成本管理理論主要包括了該成本管理理論的定義、管理的特點以及管理的優(yōu)勢。在本節(jié)中給出以上所述理論的基礎定義和內涵，為后續(xù)在實際工程的應用提供有效基礎。
第3章施工企業(yè)S項目成本管理現(xiàn)狀及主要問題......................21
3.1工程項目概況.................................21
3.1.1項目簡介......................................21
3.1.2項目承包范圍..................................22
第4章施工企業(yè)S項目成本管理存在的主要問題分析.....................27
4.1公司頂層設計問題分析.....................27
4.2投標及簽約階段問題分析.............................27
第5章施工企業(yè)S項目成本管理改進對策.........................35
5.1施工企業(yè)EPC項目成本管理流程建立.....................35
5.1.1投標階段管理流程....................................35
5.1.2合同談判及簽約階段管理流程.........................36
第5章施工企業(yè)S項目成本管理改進對策
5.1施工企業(yè)EPC項目成本管理流程建立
結合前文分析及業(yè)界實踐經(jīng)驗，本文認為有必要建立牽頭管理部門，建立系統(tǒng)的、涵蓋整個項目成本管理全生命周期的管理流程，而這正是Z公司所缺失的。無論EPC合同形式如何復雜，承包人的概算控制、開源節(jié)流和風險防控思路，都是根據(jù)工程本身的特性，以矛盾分析的視角對項目開展的全過程進行審視。成本管理工作并不是在費用發(fā)生時才進行管理，項目的每一步進展都會對成本造成一定的影響，故應采用全過程成本管理思路，逐一分析并化解可能存在的種種問題。同時，為更直接的體現(xiàn)各個階段成本管理流程動作之間的關系，施工企業(yè)EPC項目全過程成本管理流程如圖5-1。 第6章總結與展望
6.1本文研究結論
EPC工程總承包項目成本管理工作，是真實體現(xiàn)EPC工程總承包項目管理的經(jīng)營成效，并持續(xù)減少EPC工程總承包項目管理成本費用為主旨的一種綜合性管理行為。本文主要從施工程序和特點入手，通過系統(tǒng)分析項目成本管理的特點，比較了傳統(tǒng)項目和EPC項目的優(yōu)缺點，并深入研究了結合Z公司S項目EPC工程的成本管理狀況，站在全面掌握工程總承包的大局的視角，分別從工程設計、采購、施工、結算等階段的成本管理影響原因、形成過程、管理流程等方面，系統(tǒng)的、科學的、規(guī)范的提出了S項目成本管理的流程與對策。
對EPC總承包項目而言，由于項目管理體系中各環(huán)節(jié)間的風險都由總承包單位自己負擔，所以擁有高質量的管理，可以減少各環(huán)節(jié)的損失，是成本管理中十分重要的一環(huán)。所以，EPC總承包單位既需要形成合理的質量管理過程和評估系統(tǒng)，以降低人員在工程設計、生產(chǎn)、施工等環(huán)節(jié)中出錯的概率，對項目成本實現(xiàn)了有效的管理；同時還需要擁有高技術能力的隊伍來實施項目管理工作，這也就要求了EPC總承包單位在引入高級人才的基礎上，又需要形成完善的管理體系，以進一步提升人員的技術實力，并以此提高項目的成本管理水平。
參考文獻（略）