本文是一篇項目管理論文，本文研究以解決現存突出問題為導向，通過對企業架構進行優化調整和權責體系梳理完善，著力解決總部定位不清、項目運營效率不高、資源規模優勢發揮不足等發展瓶頸問題，對優化 ZS 集團房地產項目采購招標管理，提高項目投資效益，助力企業健康高效發展有著現實意義。
第 1 章  緒論
1.1  研究背景與意義
1.1.1  研究背景
招標采購是發包方（亦稱發包機構）提出需要采購的事項的具體要求和條件，然后使用招標競價方式，從眾多符合條件的投標企業中，擇優選取一名（或以上）的企業作為承包方的過程。最早的《中華人民共和國招標投標法》自 2000 年 1月 1 日起施行后，作為綱領性文件，對規范市場上的房地產招標采購行為起到了指導作用[1]。之后相繼出臺的相關行政法規、各地方性法規、各類規章制度以及各種規范性文件為補充的法律制度體系使招標管理工作可以有法可依，指引與規范了招投標活動中的行為，而且不斷完善，以滿足各行各業招標投標活動的需求。
隨著我國房地產行業的不斷發展,行業的競爭越來越激烈，國家與房地產行業相關的政策不斷出臺,這些外在因素迫使房地產企業轉變自身原有的不良的管理與運營模式,這樣才能在激烈的市場競爭中求得生存與發展。鑒于目前整個房地產行業受到政策調控及全球經濟等因素影響，工程招標水平仍然未盡如人意。房地產企業如何在激烈的競爭中生存和發展，如何降低成本、提高質量、提高企業的招標管理水平以提高核心競爭力，是非常值得研究的課題[5]。
1.1.2  研究的意義
招標工作是房地產開發的基礎，是最關鍵的部分之一，因為招標的工作質量從小的方面來講，會直接影響到房地產工程總體建設質量，從大的方面來講，關系到整個行業的健康發展，關系到人民的生命安全、社會穩定和國計民生。所以，房地產公司在開發的過程中，要重視工程的招標管理工作，需守法合規,并提高合同意識，加強合同管理,用合同來約束雙方行為，以達到雙贏的效果[6]。與此同時,也要重視招標風險管理，不斷完善企業的招標體系，防止通過各種不合規的途徑獲得投標資格的施工單位，營造公平競爭、優勝劣汰的健康的招標環境[7]。
1.2 國內外招標管理研究現狀和發展趨勢
1.2.1 國外的發展狀況
（1）國外招標起源
招標管理最早起源于十八世紀的英國，早在 1782 年英國便設立了相應的采購機構專門負責采購政府部門辦公用品，而且為保證采購行為的合理性和有效性，英國的財政部還相應制定和頒布了系列的文件和操作規則，通過公開招標方式進行政府辦公用品及公共開支的采購活動。招標被認識和實踐證明為一種相對公平和行之有效的采購方式后，二戰以來其影響力更不斷擴大，包括西方發達國家和世界銀行等均在采購和工程承包中大量采用[8]。
（2）國外招標管理現狀
隨著兩個多世紀的社會政治和市場經濟體制的發展，招標投標不但沒有被遺棄，而且使用越來越廣泛，相關操作也越來越細化和成熟，目前已發展成為全球大部分國家進行項目采購的最重要方式之一，包括國際體育盛會奧運會的比賽場館和相關設施的建設與采購，各國政府辦公用品和主要公共開支的采購活動，以及世界各國大型工程項目的建設等，基本上都是通過招標投標的形式進行[9]。
招投標模式在西方發達國家經過兩百多年的實踐和發展已經比較成熟，制度也相對健全。經濟的發展決定上層建筑，由于西方發達國家經濟實力較強，其民眾的整體素質相應地比較高，所以招投標機制在西方發達國家的運行情況較好[10]。即使西方各國的招投標運作方式不完全相同，但從總體來講都具備以下特點: 
① 完善的法律法規體系
西方發達國家已使用招標這種采購方式的兩百多年了，上百年的發展使招標方面的管理模式已相當成熟與完善。尤其在最近的幾十年內，美國和歐盟各國的法律法規更為完善對風險防范管理等方面做得更為成熟，成為全球招標投標制度最為完善和規范的國家之一，其招標投標創造的經濟和社會效益難以估量。發達國家招標采購相關法律法規的主要特點為，不但有標準化的招投標的操作規則和操作程序，而且有完善的流程化的采購合同的管理，例如從采購合同的立項開始到審批，然后交貨交工的監察等，都有完善的標準化的履行程序[11]。與此同時，在法律法規允許范圍內，已制定出詳細的操作性強的實施細則，形成相對完善的法律體系。
..............................
第  2  章  ZS 集團房地產項目采購招標管理現狀
2.1 ZS 集團簡介
ZS 集團是包括城市更新、房產投資、設計、監理、建設、裝修、物業經營、物業管理、大型體育場館運營管理等產業鏈條完整、專業資質齊備、人才隊伍健全的市屬超千億資產全資國有大型企業集團。ZS 集團總部下設 15 個職能部門和包括各業務領域的多家二級公司，其中以房地產開發為主業的二級公司 6 家。ZS 集團總部組織架構具體如下圖 2-1： ZS 集團屬下投資開發房地產項目主要包括三類：A 類項目指集團總部直屬（直接）開發項目；B 類項目指二級公司（不含上市公司）開發項目；C 類項目指上市公司開發項目。
2.2 ZS 集團集團招標管理相關單位職能分工
2.2.1 房地產專業委員會
集團房地產專業委員會下設投資決策委員會、產品決策委員會和招標決策委員會。招標決策委員會負責審議審批項目采購策劃方案、審批供應商考察報告、確定入圍單位、審議評標原則和辦法、監督開標評標、審議評標報告、確定中標單位以及主辦董事長/總經理要求的招標復議以及重新招標的組織等。
2.2.2 ZS 集團公司采購招標部
集團公司采購招標部為集團采購招標工作主責部門，負責統籌、策劃、組織、管理、協調集團范圍內大宗采購工作，并對下屬公司的采購相關事宜提供業務支持和指導。
⑴建立集團采購招標管理體系。策劃、建立、完善及組織實施采購管理體系的相關規定、制度、標準；督促、指導下屬公司建立與完善其采購招標管理體系。
⑵實施集團房地產開發項目的采購工作，包括：企業采購招標制度下、各類項目的采購工作和戰略合作供應商的采購及管理工作。
⑶維護供應關系。制定及組織實施供應商管理的相關方法；實施雙向動態管理體系，定期進行供應商的競投與合作評估和反饋交流；搭建誠信供應商交流平臺，致力于建設良好的供應渠道。
⑷管控工作。監督下屬房地產企業開發項目的采購工作、采購流程的合法性；為集團及下屬公司提供采購咨詢工作的技術及人員支持。
第  3  章 ZS 集團房地產項目采購招標管理存在的問題 .................................... 23
3.1  關于 ZS 集團招標機制問題的德爾菲法調查分析 .............................. 23
3.1.1  調查專家組的基本情況 ....................................... 24
3.1.2  調查問卷設計 .................................... 25
第  4  章  ZS 集團房地產項目采購招標管理優化 ................................. 33
4.1 ZS 集團房地產項目招標機制優化理論應用 ..................................... 33
4.1.1  流程優化的理論 .................................... 33
4.2  采購招標機制優化的目標與原則 ............................ 34
第  5  章  結論與展望 .............................. 52
5.1  研究結論 ................................ 52
5.2  不足與展望 ............................... 53
第  4  章  ZS 集團房地產項目采購招標管理優化 
4.1 ZS 集團房地產項目招標機制優化理論應用
4.1.1  流程優化的理論
本章的主要目的是優化 ZS 集團的競標機制和研究與此優化機制密切相關的具有指導意義的管理理論。因此，此次研究會參考并使用流程優化理論來分析 ZS 集團房地產項目招標中的流程優化問題。
流程優化理論源于 1960 年代美國邁克爾教授的研究。其核心思想是以提高客戶滿意度為衡量標準，打破原運營和管理模式，并從全局優化而非局部優化的角度來調整改進公司的流程或重新設計。在調整過程中，某些局部流程會有兩種選擇，一是即便該流程在局部角度看相對優越但一旦與整體存在矛盾，便會被調整改善直至最終與整體兼容，二是直接被剔除。
流程優化（再造）的方法可以分為兩類。第一種是流程優化法。以最終實現流程優化為結果導向，著眼于現有流程，并針對現有流程的每個環節進行調整改善。這個方法的優點是風險小同時針對性強。但是，由于其優化模式是在現有流程框架下進行調整，必然會受到框架的限制，最終改善效果并不一定顯著。流程優化（再造）的另一種方法是打破現有流程的框架，重新創新設計運營流程。這種方法的應用是在把握大局的情況下，實現真正意義上的再造，效果會更為顯著，但再造過程的任一環節的不順暢也會使公司面臨著更大的風險，可能會給公司帶來無法彌補的損失。 第  5  章  結論與展望
5.1  研究結論
房地產項目投資作為 ZS 集團企業三大主營業務之首，更是建企立業之本，項目投資的效益直接影響到企業的生存發展。而房地產項目投資開發建設過程中，項目的采購招標效率、質量和成果直接影響整個項目的投資效益，所以如何能夠優質高效的做好企業的采購招標管理，對以房地產開發為主業的 ZS 集團來說有著深重的意義。然而，由于 ZS 集團過去的企業架構和業務經營模式存在總部定位不清、管控缺位、項目運營效率不高等發展瓶頸問題，直接導致其房地產項目的采購招標質量不高、管理水平偏差。本文根據 ZS 集團的組織架構、單位內部分工、招標采購流程等多方面實際情況，采用德菲爾法（專家調查法）、實地調查、文獻綜述等方法對其采購招標管理系統進行分析研究，提出其中存在問題，通過構建更科學、健全的組織管理體系和權責分配體系、完善招標業務流程的方法對 ZS 集團房地產項目的采購招標管理進行優化。
本文的主要研究結論有：
（1）ZS 集團總部功能定位不清，總部職能管理功能與房地產板塊經營功能混在一起，導致項目建設過程的招標管理滯礙不順。本文研究以解決現存突出問題為導向，通過對企業架構進行優化調整和權責體系梳理完善，著力解決總部定位不清、項目運營效率不高、資源規模優勢發揮不足等發展瓶頸問題，對優化 ZS 集團房地產項目采購招標管理，提高項目投資效益，助力企業健康高效發展有著現實意義。
（2）綜合分析了目前 ZS 集團房地產項目采購招標流程現狀，其工作流程合理性有待進一步提高。本文針對調查反映出關于招標流程不合理的問題，通過標準化工作流程步驟、合理劃分工作節點、改進工作方式等完善 ZS 集團房地產項目招標管理流程，增進采購招標的管理深度，進一步提高招標管理水平。
參考文獻（略）