本文是一篇項目管理論文，本研究在對DH建筑公司基本情況論述的基礎上，結合管理能力文獻與專家調查，選擇質量管理能力、進度管理能力、成本管理能力、風險應對能力、動態發展能力五個指標建立DH建筑公司項目管理能力評價指標體系。
1 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
改革開放以后，中國經濟持續穩定發展，至2020年時GDP已經實現千億到百萬億的突破增長，各行各業欣欣向榮，建筑行業迎來更大發展機遇。尤其近年來，技術設備創新研究與人才資源開發利用，讓我國建筑行業逐漸走向世界，發展邁入新臺階，備受世界矚目，建筑業已成為國家經濟中不可取代的重要支柱產業。而隨著國民收入穩定增長，人民整體生活質量水平不斷提升，公眾對建筑工程管理方面的關注與重視愈甚，建筑工程管理問題發展成為全社會共同關注的民生焦點問題之一。建筑管理效用亦越來越顯著，其管理高效與否，大則關系到建筑公司整體的的項目投資效用和社會實用價值，小則關系到社會公眾切身利益，尤其質量監管重要性更為突出，重大建筑工程管理問題甚至會影響社會公共利益安全和和諧穩定。 基于此，建筑行業開始重視管理能力提升，以此來滿足社會發展和人民需求增長的需要。建筑行業項目管理特有的高效性、可控性及秩序性等凸顯并獲得極大重視。部分建筑公司專門設置項目管理部，確保項目管理與維護有效展開，以期項目目標要求得以保障，確保建筑項目時長、成本控制、質量安全等方面均按要求完成，項目管理儼然已發展成為建筑公司競爭實力提升、安全質量提高、品牌附加值增加行之有效的手段和工具。
研究聚焦于項目管理能力提升問題，選擇DH建筑公司作為研究對象，在探究公司項目管理現狀與問題的基礎上，構建DH建筑公司項目管理能力評價指標體系，挖掘影響DH建筑公司項目管理能力的關鍵影響因素，最后從項目質量管理、進度管理、成本管理、安全風險管理以及動態發展五個維度提出項目管理能力提升的對策，為DH建筑公司項目管理能力提升與創新提供思路與指導。
1.2 國內外研究現狀
1.2.1 國外研究現狀
項目管理最早出現于二戰前，二戰后學者們基于原有概念與內涵等展開深入研究拓展，到上世紀中期時，CPM（關鍵線路方法）和PERT（計劃評審技術）以其效率性開始風靡美國，此間發展讓項目管理目標性與針對性提升，項目管理及時間管理等也獲得更多研究依據。該研究領域以項目管理成熟度模型構建為研究核心及熱點，20世紀80年代末，SEI（梅隆大學軟件工程學院）首次發表了一篇有關軟件能力成熟度模型和方法的學術報告，稱其為CMM。Zawada（2021）從已有研究總結中發現，凡是具有歷史性的團體與社會群體，都離不開項目管理[1]。1960-1980年左右的近20年時間里，很多歐洲國家為進一步展開項目管理研究與成果共享，成立了IPMA（國際項目管理協會），基于項目管理實踐而完成相關知識體系完善研究。Lientz（2007）縱覽新世紀的國際項目管理理論，發現當前的項目管理中已經融入戰略管理，公司的戰略項目管理也逐漸成型，工程項目的管理正朝著信息化、全球化、標準化、精細化的方向發展[2]。Bafail（2021）對不同國家的項目管理界定進行研究，發現制度體系、發展需求及管理環境等是造成其解讀差異明顯的主要原因[3]。Ding De（2021）專門研究了美國項目管理體系，將其綜合管理與活動內容進行劃分，認為可以分為綜合類、范圍類、進度類、成本及費用類、質量安全類、人力資源管理類、風險監管類、信息數據類[4]。而Foroozesh（2022）則對英國項目管理體系專門研究，要求英國建筑公司必須具有組織計劃和協調能力的工程管理能力、風險管控能力、質量安全監管能力及資源配置管理能力等，認為英國項目實施更重視全過程管控[5]。
（2）項目管理評價方法研究
開始于對項目管理成熟度研究是國外項目管理評價研究最早的內容與領域，而關于項目管理成熟度的研究最早采用的研究方法是（PM）2模型法，這種評價方法通過測評項目管理成熟度來檢驗項目管理能力等級。美國在應用（PM）2模型法展開成熟度研究時基于原有模型進行了總結完善，將其稱之為PMS-PMMM模型，該模型中以項目管理體系成熟度評價指標為研究核心和特點，從8個不同級別展開研究，沿用至今經過不斷改革創新僅剩5個級別，以項目管理知識體系9大理論分區展開各自評級。后續發展中，OPM3模型出現，該模型由美國項目管理協會開發，基于項目管理知識體系組織層面展開。英國相關部門也依據（PM）2模型法創新出適合自身項目管理的OGC-PMMM模型研究方法。后成熟度蛛網模型和P2M模型等相繼出現。相關領域研究越來越多，LFM項目管理合理框架方法出現，此方法以人力資源管理作為項目管理能力評價核心[6]。
2相關概念與理論
2.1 項目管理概念
2.1.1 項目管理定義
項目管理是在限定資源內，管理者通過科學和系統的方式管理項目相關工作，達成成本、安全、進度的目標，實現從項目決策到竣工整個過程計劃、組織、協調、控制與評價的管理。在項目管理中，強調領導的管理職責，屬于項目經理全權負責的管理模式。項目管理的核心目標是在保證安全、進度與成本的基礎上，實現效益最大化，多采用臨時組建勞務班組形式。
公司級項目管理通常體現在兩個方面：一是項目方面，實現對單個項目的有效管理，達成項目目標，滿足公司需求；二是組織方面，從全局維度實施項目管理，合理調配項目間資源，達成效益最大化目標。
2.1.2 建筑公司項目管理
建筑公司項目管理是建筑公司通過科學有效的管理措施，是指在一定期限內完成工程進度、成本和質量目標的整個過程。建筑項目管理具有復雜、跨學科的特點，涉及物資、技術、成本、合同、信息等管理內容。管理工作效率直接關系到公司資源利用，是建筑公司經營中最基本也是最核心的管理內容。項目管理主體是施工公司，其施工質量的優劣、是否文明施工等都與項目管理密切相關。
建筑項目管理涉及眾多學科內容，具有一定復雜性，為確保項目的順利實施，需要設置專門的項目管理組織和對應領導，通常項目經理負責統籌項目全局，發揮重要作用。建設工程的特殊性，它具有多目標性、統一性、隨機性和風險性、專業性和系統性。項目管理具有對應目標，一方面是經濟、社會效益、建設等方面的目標，屬于成果性目標，另一方面是質量、成本以及進度方面的目標，屬于約束性目標。
2.2 項目管理能力評價理論
2.2.1 項目管理能力
廣義上講，項目管理能力是組織實施項目過程并達成項目目標的能力。根據國際項目協會（IPMA）的界定，就是項目管理所涉及的知識、技能和項目的成功經驗。美國工程管理學會的觀點是：項目管理能力并不是某個個體或組織的能力，而是受到組織、團隊以及個人的綜合影響。隨著項目管理學科研究持續加深，公司開始在實踐中提高項目管理能力。從公司角度來講，項目管理能力可從縱向與橫向兩個維度劃分：
從縱向上來看，項目管理能力由上而下依次為：組織能力、團隊能力、個體能力。組織能力是公司對各部門進行統籌規劃，協調資源，協同完成項目任務的能力；團隊能力是項目團隊完成各項任務的效率與成效；個人能力是項目經理、技術人員、施工人員等具備的各項能力。個人能力疊加即為團隊能力，而團隊能力則屬于組織能力的一部分。三個因素屬于遞進關系，因而在評價項目管理能力時，通常不選用這三個因素。
橫向維度看，項目管理能力可根據項目管理的過程進行劃分。例如，在目標管理方面，可劃分為成本管理、進度管理以及質量管理；在過程控制方面，可分為五個階段：項目啟動、項目規劃、實施、監控、收尾。從橫向方面看，各能力指標相互獨立，因而在建立項目管理能力評價模型時，多是從橫向角度出發選擇相應指標，但各有側重。
綜上，廣義上項目管理能力是組織實施項目并達成目標的能力，狹義上看，公司項目管理能力涉及人員、團隊以及組織能力，同時還涉及項目全過程控制、目標管理等方面的能力。
3 DH建筑公司項目管理現狀與問題分析 ........................... 14
3.1 DH建筑公司簡介 ............................................. 14
3.2 DH建筑公司項目管理現狀 .................................... 14
4 DH建筑公司項目管理能力評價 ............................ 19
4.1 指標體系構建思路與原則 ......................... 19
4.1.1 指標體系構建思路 ................................ 19
4.1.2 指標選取原則 ............................................ 19
5 DH建筑公司項目管理能力提升策略 ................................ 32
5.1完善項目質量管理的規劃與檢驗機制 ................... 32
5.1.1 完善質量管理規劃體系 .................. 32
5.1.2 完善質量檢驗制度 ............................ 32
5 DH建筑公司項目管理能力提升策略
5.1完善項目質量管理的規劃與檢驗機制
根據前文分析，在質量管理能力維度，權重最高的兩項指標分別為質量管理規劃（48.32%）和質量檢驗制度（27.17%），兩個指標對質量管理能力的影響達到75.49%。因此DH建筑公司應從這兩個方面著手，完善項目質量管理規劃體系與質量檢驗機制。
5.1.1 完善質量管理規劃體系
在項目合同中，通常會對項目質量需要達到的等級進行明確要求。對DH建筑公司而言，在項目設計階段，就需根據項目合同中的質量要求，明確項目質量的實施流程與成本。在項目設計階段，一旦某道工序的質量標準出現差錯，可能導致后續一系列工序的不合格，若未及時發現錯誤，就會造成施工人員按照錯誤的標準施工，引發更大差錯，嚴重將直接影響項目進度與成本。因此，DH建筑公司在質量設計階段，應當對各個環節的質量進行嚴格協調與控制設計。為達到這一目標，可從以下方面著手：DH建筑公司應建立專業的市場調研小組，在調研過程中，形成對項目質量的清晰認知，明確項目的整體質量要求。在設計階段，應當對每道工序達到的標準進行具體要求，嚴格把控項目質量，對項目進行階段性回顧，確保前期質量管理規劃體系不存在差錯，并設計多道流程對質量設計文件進行審批，確保整個質量管理規劃體系準確無誤。 6. 結論與展望
本研究以DH建筑公司項目管理能力作為研究對象，在文獻研究與問卷調查的基礎上，建立建筑公司項目管理能力評價模型。通過運用模糊綜合評價法對DH建筑公司項目管理能力的評價，得出DH建筑公司項目管理能力的現有水平，相關影響因素的重視程度，最后從項目進度、質量、成本管理、安全風險管理體系、動態發展能力三方面提出DH建筑公司項目管理能力提升策略。通過研究，主要得出以下結論：
第一，在對DH建筑公司基本情況論述的基礎上，結合管理能力文獻與專家調查，選擇質量管理能力、進度管理能力、成本管理能力、風險應對能力、動態發展能力五個指標建立DH建筑公司項目管理能力評價指標體系。
第二，運用層次分析法對各項指標權重進行計算，權重高于10%的指標有創新能力（15.43%）、學習吸收能力（12.60%）、安全管理能力（10.50%），因此，需重點關注這三個指標，采取有效措施提高DH建筑公司創新能力、吸收外部知識與技能、完善安全管理機制，從而有效提升DH建筑公司項目管理能力。
第三，通過模糊綜合評價，DH建筑公司項目管理能力位于一般與較好之間，得分為5.87分。根據評分規則，數值越高，表明項目管理能力越強，由此看出DH建筑公司項目管理能力仍有較大提升空間。在各項指標中，風險應對能力得分最高，為6.3734分，表明DH建筑公司在項目管理中較為注重規避與防范風險，質量管理、進度管理、成本管理三個指標的分值較為接近，表明在項目管理中，DH建筑公司為三個方面重視程度基本相同。而動態發展能力分值最低，僅為5.3702分，表明DH建筑公司項目管理在動態管理方面表現較差，對項目管理的優化關注較少。
第四，在評價基礎上，從建立項目動態管理模型、建立安全風險管理體系、增強動態發展能力三個方面提出提升DH建筑公司項目管理能力的策略。
參考文獻（略）