本文是一篇人力資源管理論文，本文以 H 公司為研究對象，對其進行問卷調查，通過對問卷信息的收集和整理，歸納得出 H 公司實施績效管理的現狀及問題：（1）績效管理概念混淆不清；（2）績效溝通和輔導不充分；（3）績效考核內容不利于激發員工主觀能動性；（4）績效考核診斷缺乏；（5）績效反饋不及時。

第一章  緒論

第一節  研究背景與研究意義
一、研究背景
進入新世紀后，全球經濟形勢發生了重大變化，一方面，全球經濟一體化格局進一步加強，另一方面，經濟一體化也帶來了市場競爭的不斷激烈化，必然增強了企業在市場經濟活動中的不穩定性，進而促使企業不斷強化自身管理能力，努力從自身管理的角度來提升競爭力，由此以來，提升人力資源管理能力，在企業經營管理過程中占據了相當大的權重，越來越多的企業把資源和精力投入到人力資源管理工作中來。與此同時，隨著企業組織形態不斷迭代，也推動了企業與人力資源關系的不斷優化和重構，促使企業不斷改善和優化企業績效管理方式和手段，以在不斷發展變化的市場新形勢下保持應有的競爭力。由此可見，對企業績效管理進行優化和創新，已成為目前我國企業發展中必須去解決的重點和難點。
與此同時，近年來，OKR 理論逐步引起了學術領域和實踐領域的關注，被逐步應用到企業績效管理的創新研究中，并在應用實踐中得到了有效的驗證，因此，OKR 已被認為是一種更好的、可替代的績效管理工具，彌補了傳統的績效管理工具往往只注重績效考核和評估的不足，加強了在績效管理中過程的跟蹤，激發員工主觀能動性，提升員工工作成就感及公平感。因此，與傳統績效管理工具相比，OKR 能夠極大的減少績效管理實施產生的不足和負面影響。探索構建基于 OKR 的企業績效管理模式，已在理論和實踐領域有較好的沉淀和積累。
本文選取研究的案例公司 H 公司，是一家成立和發展了十多年的民營非上市企業，以高新技術為產業，專注于高頻譜技術開發。近年來，伴隨著公司的快速發展，該公司員工數量從早期的不足 100 人已經發展到上千人的規模。然而，該公司從 2018 年至今，其市場業績和財務表現開始較預期呈現出較大落差，公司研發成本快速增加，銷售業務短期內難成規模，公司整體現金流和利潤下降，經營壓力不斷增強，提升員工績效，扭轉公司市場經營形勢，優化和改進績效管理活動迫在眉睫。鑒于上述背景，本文以 H 公司為研究對象，探索研究了針對該公司的績效管理改進措施。

第二節  國內外研究綜述
一、國外研究綜述
（一）關于 OKR 的研究
20 世紀 70 年代，安迪·格魯夫（1976）在 MBO 研究成果的基礎上，基于對 MBO 的衍生，率先提出了 OKR，并將其進行了實踐性的應用，總結出 OKR的關鍵和核心在于“精少、公開、透明”。20 世紀 90 年代末，約翰·道爾在谷歌應用了 OKR，在這一時期，OKR 在企業應用實踐中得到發揚光大，后陸續被全球各大知名企業所嘗試和應用。保羅.R.尼文（2018）主要對 OKR 的概念進行了研究，他認為 OKR 的本質就是一個框架體系，旨在實現組織內的個體能夠相互協作，共同實現目標。里.克勞（2017）研究認為，OKR 是自上而下的績效管理方法，首先是 CEO 及其他領導進行目標設定，然后把目標分解到各個部門，隨后發展到團隊，最后再確定到個人。同時，他認為，OKR 具體目標的設定應經過企業的管理者和員工的討論。克里斯蒂娜.沃特克（2017）研究提出，OKR在其實施過程中，是企業組織團隊成員共同討論得出的結果。
（二）基于 OKR 的績效管理相關研究
關于基于 OKR 的績效管理研究中，Christina Wodtk（e2015）在研究中對 OKR和 KPI 分別進行了分析，提出兩者最大的區別在于，OKR 的關注重點在于鎖定目標，KPI 的關注重點在于指標，兩種績效管理工具在應用中各有側重點，但OKR 作為一種基于 KPI 基礎的績效管理思維的創新和進步，對企業績效管理的效用更加明顯，能夠幫助企業圍繞著真正的、可衡量的目標做事。國外學者的相關研究表明，KPI 績效考核模式有一定的缺陷，在實操過程中存在較多的問題。OKR 績效考核模式的出現在一定程度上彌補了 KPI 績效考核系統的不足，將目標的實現與員工的績效分離，使員工充分發揮自身的主觀能動性。可以說，OKR績效考核模式是對 KPI 績效考核模式的優化，在實踐過程中也取得了較好的效果。克里斯蒂娜·沃特克（2017）對 OKR 工作法進行了研究，強化了團隊目標的重要性，認為基于 OKR 的績效管理，最終應聚焦到團隊目標上。同時，在目標實現的過程中，一旦遇到目標無法實現的情況，則應該及時對目標進行調整，但不能違背或抵觸企業發展的戰略性目標。同時，在具體應用實施時，要善于分階段、分周期進行，并定期對績效管理的實施情況進行復盤、總結，以此來不斷提升和優化績效管理活動。
目前，OKR 已經在全球各大行業的代表性企業中得到了實踐應用和發展，并取得了實踐性的成效，社會的認可度也比較高，實施成效較顯著的代表性企業有 Google、Linkedin、Twitter 等。關于這些企業實踐應用 OKR 后的體驗和評價，正如迪克·科斯特羅（2019）如此說：“OKR 是一個非常優秀的戰略溝通和戰略衡量的方法。

第二章  主要概念與相關績效管理工具

第一節  績效管理
績效是衡量企業成功與否的關鍵要素，績效管理是企業內部管理最為關注的內容和問題。掌握企業績效管理的相關概念和理論基礎，理解企業績效管理的實質和內涵，才能有效實現企業績效的質量和水平，實現企業績效管理的全面提升。
一、績效與績效管理概念
（一）績效
績效是績與效的組合。績是業績、成績，體現為目標或愿景的實現；效是投入產出的效率，實際達到的效果，取得的效益、成效。績主要關注結果所得的多少，效除了關注結果所得，還關注所得與所耗的配比過程是否適當。總的來說，績效是組織或特定主體在一定時期內的投入產出情況及對利益相關方的貢獻程度。
在《韋伯斯特詞典》中對“績效”的解釋主要如下：一種是表示正在執行或已完成的活動，一種是表示正在進行或已取得成績的重大成就①。我國《現代漢語詞典》中對“績效”的解釋為：表示獲得的功勞和事業和表示取得的重大成就②。國內外關于“績效”的解釋，都重點強調了績效的結果性，兩者不同的是，國外文獻對“績效”的解釋，也關注了績效的過程性，認為企業實施績效管理，既要注重績效實施的過程，更要注重績效實施的成果導向。
在企業績效管理中，最重要的是組織績效，它體現了企業整體經營活動的測量和評估。企業組織績效的內容廣泛，包括企業銷售額、利潤、成本等各項經營性財務指標，還包括了內部流程有效性、內外部客戶滿意度評估、企業文化認可度、員工培訓與成長等多方面的指標內容。員工個人績效是組織績效的有效分解，主要對員工個人的業績成果、企業文化及價值觀、行為態度等進行綜合考核。業實施的績效管理的三個層次結構，如圖 2.1 所示：  第二節 OKR 理論
一、OKR 概念
OKR 是一種用于跟蹤目標執行與完成情況的工具。從其誕生到應用和發展的歷程來看，并不是一種新興方法，但在很長一段時間內一直沒有被重視，直到谷歌公司應用 OKR 管理經驗的推廣，帶動了 OKR 早先在互聯網企業中的應用發展，為后來的理論研究和實踐發展奠定了良好的基礎。隨后，OKR 在不斷取得各行各業認可的情況下，逐步推廣到高科技領域和行業，實現了跨行業的應用，此階段的代表性企業主要有 Oracle、Google、  LinkedIn 等，隨后一直發展至今，已經被廣泛的應用到各個行業中。OKR 在其應用實踐中能夠得到不斷的認可，主要在于其非常適合由部門或團隊內部進行協同使用，通過 OKR 來幫助成員認知到清晰的目標和方向，也能夠清楚自己如何配合。OKR 鼓勵員工設置有野心的目標，每個目標能完成 60%~70%就很不錯，這種設置目標的方式很可能產生出乎意料的結果 OKR 可以理解為是目標管理法和關鍵績效指標法的結合，既有目標又有分解的詳細指標。OKR 在國外應用時本不是嚴格的考核工具，在國內發展為考核工具，這種發展符合國情，可以理解，但要注意應用的技巧。
二、OKR 主要特點
OKR 的主要特點，與 KPI 相比，KPI 強調關鍵指標，OKR 則是在公司目標逐層分解的基礎上進一步對任務和目標進行了細化，并匹配了明確的時間和成果內容。同時，OKR 允許對考核的時間和對應的成果內容進行適當調整，目的是為了確保始終符合企業經營發展的目標和方向。因此，從 KPI 和 OKR 的對比來看，OKR 有效解決了 KPI 的某些局限性問題，且對企業和員工的考核更加接近實際情況，規避了 KPI 實施中存在的不符合實際情況的指標問題。
具體來說，OKR 主要有如下幾個特點：
（1）聚焦于核心目標，因此 OKR 的內容不會很多，否則會失去重點，方向不清。
（2）每個 KR 直接影響著 O 的完成情況，而不是間接或者輔助的。
（3）OKR 是公開透明的體系，從最高負責人，到同事、下級，OKR 是互相可以看到的，這樣才可以在執行過程中不斷進行自我糾偏。
（4）OKR 是個溝通工具，使相關人都使用同一種語言來交流討論，保持團隊的合作。
（5）OKR 強調的不是計劃，而是目標，因為計劃很可能會發生變化，但目標不變。
（6）OKR 要激發員工的積極進取精神，敢于想象，敢于迎接挑戰，因此 OKR不與員工的收入掛鉤。

第三章  H 公司績效管理現狀分析 ................................... 16
第一節   H 公司概況 ...................................... 16
一、H 公司簡介 ........................................ 16
二、H 公司組織架構..................................... 16 
第四章   H 公司績效管理問題及原因分析 .............................. 23
第一節   H 公司績效管理存在問題分析 ............................... 23
一、分析方法與實施 .................................... 23
二、存在的主要問題 .................................... 25 
第五章  基于 OKR 的 H 公司績效管理改進分析 ................................ 33
第一節   H 公司引入 OKR 的必要性和可行性 ............................ 33
一、必要性分析 ....................................... 33
二、可行性分析 ................................ 34

第五章  基于 OKR 的 H 公司績效管理改進分析

第一節  H 公司引入 OKR 的必要性和可行性
一、必要性分析
從前文中分析 H 公司實施績效管理的現狀及問題可以得出，H 公司在實施基于 KPI 的績效管理模式中，所選取的關鍵績效指標法（KPI），在應用與實施中存在一定的局限性，且并不能實現公司管理層對企業經營發展的預期作用。H公司在績效管理現狀中，突出強調了公司整體發展的業務關鍵性指標，無論是組織績效管理還是員工個人績效管理，采取的都是自上而下式的實施方式。H 公司在績效管理的具體實施中，本文認為其表現的最大的問題和局限在于：一、企業的研發型屬性和其所處于的研發投入發展階段，導致企業的關鍵績效難以量化，并且企業的戰略目標與企業的關鍵績效指標關聯度偏弱。二、企業組織與員工之間對關鍵績效指標的溝通、確認，耗費大量的管理時間和成本。一方面企業在制定績效計劃時，量化指標時溝通費時費力，標準難以確定，即使確認下來的關鍵指標，員工的認同度和執行意愿不夠。另一方面在績效成果評價環節，往往部門、員工達成工作目標，但企業戰略績效不明顯。三、績效考核體系比較復雜，對管理者能力要求和時間投入較高。四、績效考核結果應用后的效果不明顯，對于前一考核周期績效較好的部門和個人，給予相應的績效應用獎勵后，未能在下一考核周期體現出較好的績效，經探究，雖然原因較多，但較大可能是績效考核結果失真，或者是績效管理與實際情況存在偏差。因此，導致 H 公司目前績效管理雖然投入了大量的管理成本，但還不免流于形式化、流程化問題，不能真實反應公司、組織、員工績效狀況。 第六章  結論與展望

第一節  結論
本文以 H 公司為研究對象，以 OKR 理論為基礎，研究探討了該公司基于 OKR理論的績效管理改進方案和措施。得出主要結論如下：
1、本文以 H 公司為研究對象，對其進行問卷調查，通過對問卷信息的收集和整理，歸納得出 H 公司實施績效管理的現狀及問題：（1）績效管理概念混淆不清；（2）績效溝通和輔導不充分；（3）績效考核內容不利于激發員工主觀能動性；（4）績效考核診斷缺乏；（5）績效反饋不及時。
2、本文通過訪談法，結合對 H 公司調研資料的收集和分析，剖析 H 公司目前在績效管理方面存在問題的主要原因為：（1）績效管理與公司戰略關聯性較弱；（2）績效管理過程中，員工參與性較低；（3）績效管理的核心作用不明確；（4）缺乏足夠的績效管理宣傳與培訓。
3、基于上述分析，本文探討提出 H 公司基于 OKR 的績效管理改進方案，明確了針對 H 公司實施基于 OKR 的績效管理的改進目標、原則、步驟等基礎內容，然后具體從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋與應用 4 個方面提出了具體的改進內容。
4、本文基于研究提出的 H 公司績效管理改進內容，提出相應的保障性措施，主要為：（1）建立科學的績效管理理念；（2）建立健全績效管理機構；（3）健全績效溝通反饋機制；（4）加強績效管理宣傳與培訓；（5）建立績效考核申訴渠道。
5、通過對基于 OKR 的績效管理改進方案實施反饋進行調查分析，得出基于OKR 的績效管理改進方案能夠在一定程度上改善 H 公司原來的績效管理體系實施存在的問題和不足，對員工形成一定的激勵作用，在一定程度上能夠提升員工的滿意度。
參考文獻（略）