第 1 章 緒論

 

1.1 研究背景及研究意義

1.1.1 研究背景

改革開放以來，我國非公有制經濟發(fā)展較為迅速，與此同時，其在國民經濟當中的地位越來越重要。作為非公有制經濟的主體——家族企業(yè)也牢牢地抓住了發(fā)展良機，日益壯大，成為國家經濟體中最為重要的力量之一。家族企業(yè)這一經濟形態(tài)發(fā)展歷史較為久遠，其中被公認的存在世上最久的家族企業(yè)是日本的建筑企業(yè)株式會社金剛組，它成立于公元 578 年，迄今已經有1400 多年的歷史。我國明清時期出現(xiàn)的“晉商”、“徽商”現(xiàn)象，也是一種以血緣、地緣關系為重要基礎而形成的經濟形態(tài)，不過我國近代的家族企業(yè)則產生較晚。19 世紀中后期，廣東人陳啟源開辦的繼昌隆繅絲廠被認定為是我國近代家族企業(yè)的雛形。家族企業(yè)在世界各國均有存在，并且在其本國經濟發(fā)展中發(fā)揮著巨大作用，相關數(shù)據(jù)顯示：“就當下而言，家族性質的企業(yè)大約占全球企業(yè)總數(shù)的 65%—80%，在世界 500 強企業(yè)當中，存在著大約 40%是屬于家族企業(yè)”。即便是在現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展較為成熟的美國，依舊存在著超過九成的企業(yè)是家族企業(yè)，他們所帶來的生產總值大約占據(jù)美國 GDP 的 50%以上。管理大師彼得·德魯克在經過深入研究之后也明確指出，“在發(fā)達國家，存在著超過 50%的企業(yè)被掌控在大家族手中的”，包括杜邦、福特、洛克菲勒在內的大型企業(yè)都是由家族企業(yè)發(fā)展起來的。在家族傳統(tǒng)更為深厚的亞洲，家族企業(yè)的比例更高，甚至不少的大型的跨國公司就由家族控制。

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1.2 國內外研究動態(tài)

眾所周知，家族企業(yè)是一種以家族血緣、地緣關系為重要紐帶形成管理隊伍，實施運營的企業(yè)形態(tài)，其在發(fā)展之初就具備著管理模式不規(guī)范、社會信任度低的特征，這就導致其在人力資源管理方面有著很多問題。從各國的研究資料中能夠看出，很多研究者在具體針對家族企業(yè)人力資源管理實施分析探究的過程中，往往會把關注點放置在其管理模式以及信任機制上。相關研究表明，在國外的研究里，關于家族企業(yè)的定義指的是一個掌權者是否僅擁有所有權或管理控制權方面的要求，如何能夠成為一個家族企業(yè)，其依靠三個方面的關系，分別為血緣關系、姻親關系以及聯(lián)盟關系。并且這些成員當中掌握著大多數(shù)的風險投資股份，掌握著企業(yè)的戰(zhàn)略決策權。Redding 在經過深入分析與探究之后指出，華人家族企業(yè)往往具備著這些特征：家族對企業(yè)具備著絕對的所有權，由家族成員負責針對整個企業(yè)的運作活動實施管理，推行家長式領導模式，充滿著家文化特征。他還指出家文化在這些企業(yè)當中發(fā)揮著潤滑劑的作用，能夠讓全體成員團結起來，使企業(yè)更具凝聚力[2]。然而伴隨企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴大，“外人”的加入，這種企業(yè)氛圍或許會使其在人力資源管理方面存在諸多問題，比方說難以做到公平公正[3]。Hamilton 明確指出，中國家族企業(yè)往往是在一系列關系不斷改變和調整的過程中發(fā)展而來的，企業(yè)的界限常常是處于模糊狀態(tài)的[4]。我們無法單純從財產權、所有權以及控制權的層面上對其進行定義，而只能夠從成員關系的層面來進行界定[5]。

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第 2 章 家族企業(yè)人力資源管理相關理論

 

2.1 人力資源管理概述

2.1.1 人力資源

人力資源概念首先提出的時候，是在彼得一書《管理的實踐》中，他認為與其他資源相區(qū)別的是，它是由“人”為中心的，是具有特殊資產的資源[14]。之后，“人力資源”這一概念，開始廣泛存在于各個企業(yè)組織當中，由于各方面的研究角度不同，人力資源的概念也是不同的[15]。主要觀點有：（1）人力資源主要指的是可以被充分運用到產品生產或者服務提供過程中的各種技能以及知識等。（2）人力資源指的是企業(yè)所掌握的各種人才資源，其中主要包括總經理、廣大員工、合作者以及客戶等，他們能夠在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮巨大作用。（3）人力資源是企業(yè)人力結構的生產和顧客商譽的價值[16]。國內研究者在具體針對人力資源進行界定的時候，基本上均是從社會發(fā)展的宏觀層面出發(fā)的，認為人力資源主要指的是可以有效推進經濟與社會的全面發(fā)展，且具備著智力與體力能力的人的集合，其重點涵蓋了數(shù)量與質量兩個核心層面[17]。從上述的分析結果能夠看出，人力資源與其他資源有著較為明顯的差別，其不僅具備著協(xié)調能力，與此同時，還具備著較強的判斷力與想象力[18]。對一個企業(yè)而言，人力資源不單單可以被當作是一種較為特殊的資源被充分利用，還可以實現(xiàn)自我學習與成長，進而為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的價值，提供更強大的推動力。以人力資源為重要基礎，又產生了人力資本的概念，其主要指的是潛藏于企業(yè)當中且可以實現(xiàn)價值增值的人力資源所具備的技能、職業(yè)素養(yǎng)以及團隊意識等多種要素的集合體。那些專業(yè)技能水平較高且知識儲備豐富，在實際工作中可以將自身能力順利轉變成生產力，以推動整個企業(yè)向前發(fā)展的人就屬于人才資源。從一定層面上來說，人才則是屬于人力資源的重要組成部分，他們能夠將自身的專業(yè)技能充分運用到實際工作中，并產生巨大的價值。

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2.2 家族企業(yè)概述

 

2.2.1 家族企業(yè)概念

家族企業(yè)，顧名思義，其基本組成單位就是家庭，由一個具有血緣關系的家庭來組成一個企業(yè)管理層。這種形式，自古以來便一直存在。在現(xiàn)代中國里，這種狀態(tài)一直持續(xù)并且以不同的形式演繹在這個世界的市場舞臺。它的成員包括企業(yè)創(chuàng)立之初的創(chuàng)業(yè)者以及創(chuàng)業(yè)者的家族成員，這些人之間的關系還可以通過企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與該企業(yè)的外部委托人員來表現(xiàn)，在這些人當中，他們占有公司的股份，是公司的股東之一，有著實際的權利。形成一個家族企業(yè)，必須要有家族成員的存在，并且公司的最高領導人是家族里的一員，掌握著公司的最高權利。而家族經營則不同，它只是家族企業(yè)經營管理方式的其中一種，并非必須存在的。家族所有才是家族經營的基礎，家族企業(yè)的家族所有與家族經營，這兩個方面既可以統(tǒng)一，也可以分離，在企業(yè)的創(chuàng)立階段，可能這兩者之間的關系會更為緊密一些，到了后期，企業(yè)形成一定的規(guī)模之后，公司的經營方式可能不僅僅是家族經營，還可以通過委托外部人才從而對公司進行管理與經營，形成一個委托代理關系的企業(yè)治理結構[25]。同時在上面國內外研究動態(tài)里也提到，目前，在國內外關于家族的定義也有著不同的觀點，但總體來說，家族企業(yè)所具有的必要條件就是家族成員的存在。家族企業(yè)在初創(chuàng)期的時候，運營規(guī)模普遍較小，其核心成員則均是以血緣、親緣關系為重要紐帶的族內成員，創(chuàng)業(yè)者處于核心地位且具備著家長權威，這種權威的存在不單單能夠充分確保家族企業(yè)實現(xiàn)平穩(wěn)高效運作，還能夠讓企業(yè)管理會議的召開變得更加貼近生活，更加日常化，能夠做到“邊吃晚飯邊開董事會”[26]。此外，此類企業(yè)在發(fā)展初級階段的過程中，可以給出的剩余索取權與剩余控制權總量均明顯偏小，也即是說企業(yè)所能夠獲取到的權利普遍很少。在這一情況下，企業(yè)內部各利益群體為分享發(fā)展收益、獲得贏得權力而產生的矛盾就不會太突出，更加關注去突出家長權威、以親情為重要紐帶的家庭關系。伴隨企業(yè)發(fā)展規(guī)模、實力的不斷上漲，首先，企業(yè)規(guī)模的逐漸拓展造成企業(yè)對于人力資本數(shù)目的需求量顯著提升，通常情況下，家族成員的供給速度是明顯低于企業(yè)人力資源需求的增長速度的；其次，因為企業(yè)運營規(guī)模進一步擴大，其管理內容也變得更加復雜繁瑣，這則會在一定程度上造成企業(yè)對高級管理人才有著較大的需求，而如果單純從族內成員中去篩選，由于基數(shù)較小，所以能提供的高級人才數(shù)量是比較有限的且無法滿足企業(yè)自身的需求。所以，從本質層面而言，家族成員群體是無法充分確保企業(yè)人力資源得到充分供給的，無法為企業(yè)發(fā)展提供較為充分的人力支持的。

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第3 章 綏中Z 酒業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀..............25

3.1 綏中 Z 酒業(yè)的簡介........... 25

3.2 綏中 Z 酒業(yè)的組織結構.............. 25

3.3 綏中 Z 酒業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 ............ 27

第 4 章 綏中Z 酒業(yè)人力資源管理中存在的問題........31

4.1 企業(yè)領導自身能力不足.............. 31

4.2 員工整體素質偏差 ............ 31

4.2.1 高素質人才引進困難........ 31

4.2.2 優(yōu)秀員工流失嚴重 ............ 32

4.3 管理效率低............. 32

4.4 管理體系不合理..... 34

4.5 企業(yè)文化建設不突出 ....... 37

第 5 章 綏中Z 酒業(yè)人力資源管理水平提升策略........38

5.1 提高管理效率......... 38

5.1.1 建立專門的人力資源管理部門 ............ 38

5.1.2 規(guī)范員工招聘......... 38

5.1.3 發(fā)展員工培訓......... 40

5.2 優(yōu)化人力資源管理體系.............. 40

5.3 強化人力資源管理部門的隊伍建設 .... 41

5.4 充分利用員工激勵 ........... 43

5.5 注重企業(yè)文化的建設 ....... 45

 

第 5 章 綏中 Z 酒業(yè)人力資源管理水平提升策略

 

5.1 提高管理效率

5.1.1 建立專門的人力資源管理部門

作為企業(yè)，一定要具備一個較為獨立且專門性的人力資源部，其不僅能夠為企業(yè)實施決策提供更為完備的資料、數(shù)據(jù)，還能夠針對企業(yè)所掌控的人力資源做出更為科學的規(guī)劃，從而充分確保企業(yè)人員管理可以順利上升到制度化管理層面上來。也正是由于尚不具備較為完善且科學的企業(yè)人力資源管理制度，才導致管理者的“人治”權限被無限放大，甚至出現(xiàn)難以規(guī)范的情況[42]。對Z 酒業(yè)而言，若是能夠構建出運作高效的人力資源部，實施科學的人力資源規(guī)劃，那么其必然可以在企業(yè)文化建設、領導力發(fā)揮上產生巨大的作用，與此同時，還能夠為管理層實施相關決策提供更為準確真實的信息。具體從管理的層面上而言，能夠充分的去開展績效管理、人員培訓以及內部管理咨詢等工作，從而在一定程度上為中層管理人員提供更為高效的業(yè)務管理、員工管理以及人才的發(fā)掘，協(xié)助企業(yè)更充分的激發(fā)人力資源潛力。從服務的層面而言，可以幫助企業(yè)招納更多優(yōu)質人才，并且實施更科學的人員配置，針對當前員工的工作情況進行深入調研與評估，設置出更為科學的薪酬管理制度，充分協(xié)調好員工關系，與此同時還能夠讓基層員工充分發(fā)揮自身價值，在更為優(yōu)質的職場環(huán)境當中獲得更大發(fā)展。

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結論

 

自改革開放以來，家族企業(yè)在取得發(fā)展的同時也為我國的經濟作出了貢獻，同時，在平衡市場經濟以及對國民經濟的發(fā)展也起了關鍵的作用。由于中國的傳統(tǒng)思想影響，家族企業(yè)在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了一系列管理問題，這也是家族企業(yè)在發(fā)展過程中的一個缺陷。本文通過利用綏中Z 酒業(yè)這個例子，來分析家族企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)象。文章首先著重分析了家族企業(yè)人力資源管理背景，再以綏中Z 酒業(yè)這樣的一個家族企業(yè)為例，介紹了該企業(yè)的背景以及人力資源的管理現(xiàn)狀。接著著重分析了綏中 Z酒業(yè)目前的問題以及導致這些問題的成因，主要包括管理效率低，管理體系不合理，發(fā)展環(huán)境不理想這三個方面。最后本人根據(jù)這些問題作出自己的對策，以此盡可能的解決這些問題和現(xiàn)象。

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參考文獻（略）