第 1 章 緒論

 

1.1 研究背景與研究意義

隨著改革開放的深入開展，中國在能源方面的缺口愈發嚴重。我國國土面積巨大，資源儲備在很多主要的能源物資方面都處于領先的地位，但是由于我國人口超過 13 億，導致平均到每個人的能源不均衡，此外，從國土中能源分配角度來說，我國能源的分布也是很不均勻的，特別是很多普通能源在國內分布很不均勻，例如我國的煤炭資源主要集中在北方數個省份，此外，我國的石油主要分布在東北和的華北區域，在水力資源方面，主要集中在我國的西南地區，我國能源分布極其不合理，導致需要將能源資源集中區的能源運輸到資源短缺處，所以為了緩解這種壓力，中國政府一直在調整能源結構，盡量使得較多能源能夠本地生產、本地消耗。為了解決上述存在的問題，核電作為一種新型的能源，逐漸吸引了各國的注意，特別是從改革開放的不斷深入，我國制造業的不斷崛起，我國工礦企業對能源的渴求變得日益迫切，所以核電作為一種清潔無污染的能源，受到越來越多人的關注，中國政府對于核電的發展政策也是從審慎地發展核電到積極地發展核電，所以近幾年核電的發展受到越來越多的關注，中國政府也會積極地實施重大舉措，積極促進核電的發展[1]。前幾年日本福島核電站發生泄漏事故，其造成日本東部沿海受到很大的核輻射影響，各國民眾對核電站和核電的態度發生了巨大的轉變，從擁護核到抗拒核，中國也不例外，中國近 5 年來僅僅 2 所核電機組被批準，中國核電站的發展速度遠遠落后于往年的平均發展速度[2]。在十三五規劃中，我國核電站的發展計劃是按照每年 6 臺的速度建設，但是由于發生了上述的核島事故，目前核電的發展受到諸多限制，決策層近年來很少放開核電站的審批工作。所以，整個市場對核電站建設能否滿足上述建設目標持懷疑態度。隨著福島核電站事故的調查愈發清晰，我國核電發展出現松動，中國政府重申了大力發展核電和核電相關產業，促進我國核電健康可持續地發展，所以國家能源局依據十三五規劃中提及的能源政策，提出將在年內建設 8 臺發電機組，從而推進核電站建設的迅猛發展[3]。

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1.2 研究目標與研究思路

本文以核電制造企業 A 為例，在該項目進度管理計劃不斷推進的過程當中，因為市場以及國家政策環境在一直不斷的進行變化，很多時候，進度管理也需要進行不斷的改變以便做出應對。項目管理進行的過程當中最為主要的一點是加強對于監控項目本身有關進程方面的進度，有關單位需要進行全面的了解，在此基礎上，才能夠真正做到對于整體進度當中各個階段工作進行嚴格有效得監控和管理；此外監控過程當中，A 企業還需要對于之前制定的進度計劃的具體實施情況進行掌握，如果實際進展與之前計劃的進度出現明顯偏差問題，那么有關負責部門必須對于整體項目采取切實可行且高效的解決方案，在施工的過程當中不斷完善加強對于項目進度的整體控制，保障項目能夠在之前預期的情況之下，以原有的軌跡不斷推進，從而實現既定的有效目標，有關施工單位本身對于項目進行該種類似的管理過程通常被稱為進度控制，所謂進度控制，在工程施工的過程當中極為重要，一方面能夠合理控制時間，確保每個環節當中的工作質量，另一方面通過項目進度控制管理手段能夠更好的實現內部對于人力、物資等多方面資源的合理配置，對于企業實現利益最大化、節約成本有重要意義。綜上所述，在企業內部實行項目進度管理活動對于自身未來的發展有極為重要的幫助，該工作進行過程當中的關鍵點是對于項目實際進度所進行的監控行為，如果在實際工作當中將工程的實際進度與事前編制的計劃進度做出對比，在二者之間準確找出進度計劃在實際執行的過程當中所出現的偏差，進而采取行動，對項目及時進行動態的調控，以確保該項目可以在計劃工期范圍之內實現。

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第 2 章 文獻綜述

 

2.1 項目管理

在冷戰的史普托尼克（蘇聯的第一顆人造衛星）危機之前，項目管理還沒有形成一個獨立的概念。在危機之后，美國國防部需要加速軍事項目的進展以及發明完成這個目標的新工具[5,6]。在 1958 年，美國發明了計劃評估和審查技術（PERT），并以此作為北極星導彈潛艇的項，PERT 后來被工作分解結構所擴展，并且軍事任務的這種過程流和結構很快傳播到許多私人企業中。與此同時，杜邦公司發明了一個類似的模型稱之為關鍵路徑法（CPM）[7]。項目管理的批判性研究發現，許多基于 PERT 的模型不適合今天大多數公司。這些模型大多適合于大規模、一次性、非常規的項目中[8]。所以，為那些持續幾個星期的“項目”使用復雜的模型在許多情形下會導致不必要的代價和較低的操作性。因此，項目需要識別不同的輕量級模型，比如軟件開發的極限編程和 Scrum 技術[9]。項目管理工作對于目前制造企業的發展而言有重要的意義，尤其是針對于核電設備制造這種大型工業，意義更加非比尋常，通常而言，該管理模式主要是指所進行的項目實際上的管理組織或管理者，根據本身企業發展的實際情況，結合資源供給現狀，運用本身在項目管理當中更加科學的管理方法以及相應的理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。就該方面的早先管理模式而言，一般企業通常在確定執行該項目之后，一般都會有內部多個部門之間進行協調配合共同完成工程，例如由財務部門負責資金的調動，行政部門負責人員安排等等，但是對于各個部門而言，因為自身在運作模式方面存在著一定的差異，在工作過程當中難免出現不協調的情況，這種工作模式對于企業本身的工作效率會產生極為嚴重的影響，必須通過有關方面的協調進行控制以及調整，這對于企業工程進行的過程當中發展成本會造成極為嚴重的影響。合理利用項目管理的手段能夠在很大程度上緩解該問題，通過項目領導者本身對于該項目更加深刻的理解，能夠有效協調各個部門在工作過程當中的各種矛盾。因此項目管理可以幫助企業處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。

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2.2 項目進度管理

1956 年，美國杜邦公司為了管理公司內部不同業務部門的工作，研制了關鍵路徑法CPM（Critical Path Method），這一數學模型根據單個任務的工期和依賴關系計算整個項目的工期，并標識哪些任務是關鍵的[11]。項目進度管理無需對其他非關鍵性任務進行關注，因為非關鍵性任務不會對最終的交付節點產生重要影響。并且通過上述方法不僅減少工作強度而且還無需增加任何額外的投入。所有項目之所以對計劃進行嚴格地管控，則是因為其不僅可以使企業更加高效，而且可以節約成本。項目進度計劃的核心技術是網絡計劃技術，網絡計劃技術為現代生產提供了科學的管理方法。它主要用于制定規劃、實時控制，并在縮短建設周期、提高工效、降低造價以及提高企業管理水平方面都能取得顯著的效果。隨著客戶日益嚴格的現實需求、先進管理思想的涌現以及計算機技術的發展，項目進度管理的發展趨勢和前景主要體現在管理理念和管理方法的提升以及先進應用方式的提升。

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第 5 章 影響項目進度問題的決策

 

5.1 提高核電生產效率和計劃完成率

CPM/PERT 在進行項目編制過程中存在諸多可變性因素，在項目任務完成時間約為90%（偏悲觀），其中包括較多安全時間，關鍵鏈計劃的編制中對人為因素的影響考慮較多，使項目任務完成概率大約在 50%（偏樂觀）的估計時間作為計劃時間，對項目時間進行適當的減少，由于 CPM/PERT 項目時間中有大部分安全時間，因此一般情況下不會建立專屬的有效計劃拖延預算機制，大多采用里程碑節點控制，但這種方式并不能對工期拖延情況進行有效控制，也不能對工期進行起到較好的幫助和控制作用，而且關鍵鏈技術在做項目計劃編制時就已經對其他環節的設置緩沖做出考慮，所以利用壓縮項目任務安全時間將其聚合為緩沖區，放置非關鍵鏈末尾部分就顯得十分重要，通過對各種緩沖區的項目進度統一控制和管理，來實現緩解工期拖延狀況，對工期拖延啟到極大地幫助作用，能夠有效控制和防范工期拖延的情況，對企業項目進度控制的發展具有重要影響作用。A 企業在安排設備生產制造時，生產部為了防止后期面臨巨大的進度壓力，因此在制定生產計劃時，都安排了較多的冗余量，這也造成了工人師傅工作被動不積極，存有將工作統一在后期趕工的僥幸心理。這樣不僅會對整體生產制造計劃造成拖期的潛在威脅，同時也嚴重影響了工人師傅的積極性，造成整體生產效率低下、完成率不高。因此，在生產部制定生產制造計劃時，應該結合關鍵鏈技術和實際情況，通過前期項目的經驗，找到影響整個制造進度的瓶頸工序連接而成的關鍵鏈，例如：以管路生產為例，A 企業生產部門在制定生產計劃前，通過分析往年管路生產情況，發現技術澄清、標準轉化、焊接和清洗為管路生產的關鍵鏈，其總共占生產制造時間的 90%，因此，將上述工序的總時間固定下來，總計為 45 天，剩余工序則按照之前項目的平均時間制定，即彎曲、試驗和打磨總時間制定為 10 天，并制定項目緩沖時間即生產余量。但該生產余量需要結合以往實際生產狀況，不能無限量增加，也不能過多縮短時間。因此最后將該時間定為合理有效的 5 天。通過一段的時間生產后，工人師傅嚴格按照此計劃進行生產制造，由于已知悉無過多生產時間余量，工人師傅無故意拖期、無效的工作，最后不僅按期交貨，且也提高了工人師傅的工作效率。

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結 論

 

綜上所述，項目進度管理對項目管理工作而言，其重要程度已經達到管理核心地位，并對項目管理的好壞具有重要的衡量和劃分的作用，同時對建立企業市場核心競爭地位以及爭取用戶信任具有十分重要的作用。優秀的進度計劃能夠促進進度管理的發展，其中在管理嚴格、持續周期較長的復雜核電工程當中更是具有十分重要的積極作用，那么怎樣確保項目的實現與最初制造進度相一致，適應用戶對產品的要求，是促進公司能夠長期穩定發展的關鍵。本文通過對 A 企業發展的基本概況總結以及目前企業境況介紹，并對 A 企業在核電設備中存在的問題和設備管理概況做出重要總結，得出 A 企業目前的設備項目進度管理仍存在諸多問題，最后總結了問題產生的原因。整片文章分析了 A 企業項目的具體應用和發展情況，并在其發展基礎上提出一些具有建設性的措施，希望能夠幫助 A 企業日后的發展，并對其啟動一定積極的指導作用，也為同類型企業管理控制提供有效參考。通過使用項目管理中的關鍵鏈技術，對A企業核電設備制造整個流程進行梳理研究，從前期的項目啟動一直到項目的收尾，充分使用關鍵鏈技術對生產過程中涉及到原材料采購、質量管控、庫存管理、生產進度控制進行控制，通過對該技術的使用，對 A 企業設備制造過程進行合理的管理，最終推動項目的成功。

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參考文獻（略）