第 1 章 緒論

 

1.1 選題背景和研究意義

1.1.1 選題背景

涂料行業是關系到國計民生的一個化工行業，隨著國民經濟的發展，涂料的身影已無處不在，與普通民眾的生產生活密切相關。涂料被廣泛應用于國民經濟的各個領域，如橋梁、機場、樓堂館所等基礎設施、機械設備制造、船舶機車等交通運輸工具的制造、電力設施、輕工、化工、民用建筑、家具、日用品以及國防軍工業。從被涂裝的基材方面來看，涂料可以被廣泛應用于金屬、混凝土、木材、塑料等。涂料的功能主要有防水、防腐、耐污、耐候、耐磨、抗裂、裝飾等。此外，有些涂料還具有一些特殊的功能，如隔熱、絕緣、減阻、降噪等等。隨著技術的進步，各種新功能涂料被不斷研發和生產出來，以滿足人類在生產和生活中不斷增加的新需求。據全球油漆和涂料工業協會（W 鋼結構 IA）2013 年年報，全球范圍內各企業對涂料的需求量在過去十年中，平均以每年 5.4%的比例上升，到 2014 年已達到 4338萬噸，銷售額 1323 億美元。而對這一數字的最大貢獻者，無疑是中國。實際上，自2014 年中國涂料的產量已超過美國成為世界第一。根據調查在中國有 2026 家中國涂料企業總產量超過 1717.57 萬噸。而這其中，工業防腐涂料（包括工業重防腐涂料）占到 29.09%。從工業防腐涂料領域看，基本上都是以外資為主導。從整個市場看，排名前 15的只有三家是國內的企業，其它的都是外資背景的公司。涂料行業的產業集中度，按照 2014 年中國涂料行業的數據，產業集中度 CR8 是 12.96%。在經濟學領域內，貝恩（美國）與通產省（日本）都對于這一指標有具體的劃分： CR8<20%屬于分散競爭型。由此看出，中國的涂料行業屬于競爭非常激烈的行業。工業防腐涂料企業，由于其存在著易燃、易爆等安全問題，一直以來備受各級政府監管部門的高度關注。隨著近些年中國政府提出天更藍，水更清，山更綠的中國夢目標，以及去產能、去庫存、補短板等供給側改革的政策，特別是 2015 年發生的天津“8.12”大爆炸后，整個涂料行業的監管更加嚴格，在這一大背景下工業防腐涂料行業面臨著更多挑戰：行業標準、法律法規日益嚴格規范。對環保型涂料需求日益緊迫，特別是北京、深圳等地方政府相繼設置行政規定禁止溶劑型涂料的使用，給涂料企業研發水性涂料帶來非常緊迫的壓力。隨著中國經濟的新常態，導致市場對工業防腐涂料的需求受到一定程度的影響。由于上述條件的變化，工業防腐涂料企業基于技術創新、資本投入和人才方面的壓力非常大，工業防腐涂料行業面臨著洗牌。在新的經濟形勢下，涂料行業競爭日益激烈，要想提高企業競爭優勢需要做好以下兩方面準備：其一加大技術和資金的投入；其二更需要充分發揮人才的主動性和能動性，通過績效的提升在競爭中突破。為此，如何通過建立一系列好的績效考核激勵體系達到充分調動員工的積極性和加大對人才的吸引力，快速實現技術創新和銷售的增長及企業整體服務質量的提升，這是許多工業涂料企業努力的方向。

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1.2 國內外文獻研究

1970 年代后期，奧布里·丹尼爾（Aubrey Daniels）（1995）最先創造了“績效管理”的概念。這一概念提出后斯坦利·E·西肖爾（Stanley E．Seashore）（美國著名經濟學家、社會方面心理學家）首先對其進行系統性分析，并于 1965 年發表組織效能的評價準則。準則中提到了“金字塔”式層次結構，這種結構能夠改變以往條理不清、結構混亂的狀態，使其變成具有邏輯性的體系。除此之外，還能準確測量企業組織效能（Organizational effectiveness）的相關信息。許多企業在將此論文中的理論實踐化的過程中，發現西肖爾的大致思路是正確的、“金字塔”式的層次結構也是正確的，但在指標安排上卻存在一定缺陷。羅杰斯、安史沃斯、史密斯、維果茨基等著名學者是全過程績效管理的關鍵性人物。羅杰斯（1990）曾提出地方性政府在進行績效管理時重疊部分權利范圍體系。安史沃斯（1993），對于這一問題提出了新的概念，通過計劃、評估、反饋等方式進行管理。斯托里（2001），將目標作為管理的重要方面進行研究。麥格非（1996），在研究過程中，更注重的是具體的活動以及相應的時間。特靈頓（1995），同樣也提出了新的概念，將管理分為計劃、管理和考察三個階段。尼利（2001），提出了績效棱鏡的理念，這一理念直接反應了鏈條的各個參與者（如，客戶、股東、各級供應等）。通過該體系，可以有效的反應出對于企業自身發展的計劃、策略以及相關的業務，從而形成科學合理的貢獻率評價機制。在經濟全球化的大背景下，企業為提高在同行業中的競爭力，逐漸優化績效考評的方式。在傳統的工業時期，企業和市場往往更注重生產的效率問題，因此在相應的考核機制中也將效率作為最重要的要素。針對這一情況，20 世紀初的管理方式主要是通過財務比率金字塔的方式，以及投入輸出的方式。如，杜邦三兄弟的企業模式。到 20 年代時期，財務指標的重要性地位不斷提升，在實際的運用中也不斷凸顯出財務的多樣化評價機制。如以德爾為代表的學者。但是，這種過于注重財務指標的方法也有其相應的弊端和不足，對于客戶的需求不能夠及時有效的反饋，從而在長期的機制中難以發揮作用。在這種管理體系下，企業的長足發展受到限制。因此，到七十年代和八十年代左右，這種缺陷逐步走進學者的研究和公眾視野，以卡普蘭為代表的學者，進行系統的單一財務指標的缺陷研究。Keegan（1989），研究指出了度量矩陣，但是這一模式指標較為單一。林奇（1991）在此基礎上形成了分層度量的研究，進一步形成了較為完善的 SMART 模式（金字塔）。Robert. S. Kaplan（1992）在這一問題的研究中指出，平衡計分卡的應用在當前的評價體制中占據重要作用和地位，全球范圍內優秀的企業大多采取這種方式。他提出：經營者在研究、觀察企業時應從四方面入手；一是財務角度、二是顧客角度、三是創新創造以及學習角度、四是內部業務進展角度。平衡計分法有如下優勢：首先考核企業當前發展情況以及未來發展趨勢；其次從企業管理者和消費者角度考核公司營運狀況、資金流通情況；再次促進公司短期目標合理化、長期目標準確化；最后將長期的目標建立起一整套完備的體制。

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第 2 章 理論基礎

 

2.1 績效考核理論

2.1.1 績效考核的定義

所謂績效考核，指對于員工的現有職務的基本工作情況開展有計劃、組織的定期考察，同時也可以應用于提升職務水平的潛在考察。該考核具有客觀性，切忌主觀隨意。通過這種模式，可以有效的形成合理判斷員工的基本素養，工作態度，工作能力以及適應性等多種素質的整體認知。通常情況下，該考核主要涵蓋了三方面，方法、規范和程序。松田憲（日本）對于這一問題的研究表明，該方法是 HR 工作體系中的重要環節。通過在日常的工作過程中的基本情況進行調查，形成合理的評價考核晉升體系，對員工的能力進行充分應用，從而進行人才管理。現階段，對于績效考核的基本含義存在多樣化的定義。在學界認可度較高的是弗利波。這些定義要用腳注標明出處本文將以績效考核為主要研究對象，形成科學的體系研究，綜合全面的評定員工的基本表現。美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡理論是用來設置績效考核的目標。該理論是依據企業的戰略，研究企業成功關鍵因素并以此為依據建立合適的考核制度。重要業績指標是目標管理法和帕累托定律的有效結果。探析工作績效特點，找出最具代表性的績效指標，并以此為基礎創建績效考核模式。

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2.2 激勵理論

管理學中的激勵理論是以經驗總結和科學歸納為基礎的，最早可追溯到亞當斯密在《國富論》中提出的績效問題。切斯特·巴納德（Chester I. Barnard）（1938）在《經理人員的職能》系統地闡述管理中的激勵理論，提出“一個組織可以通過目標激勵的方式或改變成員思想狀況等形式確保成員努力工作。從 1900 開始，各類學者以及專家對激勵問題進行全方位研究調查，并發表許多論文表明自身觀點。比較分析眾多觀點，可大致將激勵理論分為四種類型：綜合型激勵觀；行為改造激勵觀；內容激勵觀；過程激勵觀。綜合型激勵理論在在總結內容型和過程型等激勵理論的基礎上產生的，為提高員工的積極主動性提出了具體的解決方法。20 世紀 30 年代庫爾特·勒溫在柏林大學期間與韋特墨和考夫卡等人提出最早的綜合激勵理論，即場動力理論。這個理論是以人的行為發展為中心而言的，人與自然是互相影響的，外部環境只是一種助燃劑，人的需要才是真正的內在動力。就人的行為而言，如果內部需要不強烈，那么外部再強的引線也沒有多大的意義。萊曼·波特等（1968）于《管理態度和成績》一書提出了波特---勞勒綜合激勵模型，該模型說明的是整個激勵過程是外部因素、內部因素、個人行為以及行為結果共同作用的過程。不同的激勵對不同的人具有不同作用和結果。1977年，美國俄亥俄州立大學教授羅伯特﹒豪斯對期望理論和雙因素理論進行了綜合，把內外激勵因素都歸納入內，用公式可以表示為：M=Vit+Eia（Via+EejVej)，該公式突出任務效用的內在激勵作用，關注任務完成的期望值對完成任務的效價，兼顧了外在的激勵因素包括完成任務所帶來的外在報酬的激勵，對主管人員將會有極大的啟迪。1986 年，美國行為學家布朗提出了 Value、Instrumentality、Expectancy 理論，指出激勵是績效、手段以及期望這三者的乘積，有一項是零，那么激勵結果就是零。這個理論實際上是結合了目標設置理論和期望理論。

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第 3 章 凱西涂料公司經營環境分析..........19

3.1 凱西涂料公司內部經營環境分析...... 19

3.1.1 凱西涂料公司經營模式回顧....... 19

3.1.2 凱西涂料績效考核模式回顧...... 20

3.1.3 凱西涂料公司員工的現狀評估............ 21

3.2 凱西涂料公司外部經營環境分析...... 24

第 4 章 凱西涂料公司績效考核體系存在的問題..........27

4.1 凱西涂料公司的發展戰略目標和人力資源發展戰略.... 27

4.2 凱西涂料現有績效考核體系問題的剖析.... 28

第 5 章 凱西涂料公司績效考核的改進設計........32

5.1 凱西涂料公司績效考核體系改進設計的理論...... 32

5.2 建立職業發展規劃、完善崗位說明書........ 35

5.3 營銷團隊的績效考核體系的確立...... 39

5.4 技術團隊績效考核體系的確立.......... 40

5.5 生產團隊績效考核體系的確立.......... 42

 

第 6 章 凱西涂料公司績效考核體系的實施規劃和保障

 

績效考核體系建立后如何順利實施非常重要。由于人們的慣性思維，部分人的既得利益，導致任何一件新的事物要被人接受并非易事，為此要確保這一新的績效考核體系在公司順利推行，需要周密布置，細致安排。

 

6.1 制定實施規劃與應急預案

因為績效考核體系關系著每個人員工的切身利益，關系著公司的未來發展，所以需要提前進行各種情況的預判并制定相應的實施規劃和應急預案。制定實施計劃將以魚骨圖的方式分解工作，力求每項工作都有人負責、每項工作的完成時間都與總體時間節點相匹配。同時，人力資源部將提前聽取關鍵員工的意見和建議，找出尚未關注到的地方，制定應急預案。凱西涂料由三家獨立法人公司組成，涉及到生產、技術、營銷、運營、財務、采購和人力資源等部門，所以權衡分析后項目的推進將是統一進行、各有側重。落地實施是新績效考核體系的關鍵。公司各級干部要堅定信心，要堅定面對困難不動搖的決心。上對下的考核，過去都是采用“背對背”的形式，而新的績效考核體系將采取“面對面”，這對考核者和被考核者都是一種挑戰。為了加快員工對新型考核體制的適應進程，應同時進行適當培訓，具體內容如下：（1）安排對中層以上干部進行“面對面”考核技巧的培訓，并輔以實際演練。（2）為了使上下級適應新的績效考核體系績效，人力資源部將提前一個月通知所有員工將考核期內工作進行回顧總結并提前反饋給直屬領導。（3）為了使大家提前做好思想準備，人力資源部將新的績效考核體系實施后首次考核方案提前告知全員。（4）為了保證良好的考核效果，要求上級提前與下屬約定考核時間。（5）要求考核時間在 1 個小時左右。（6）考核結果需要雙方簽字確認后上交給人力資源部。（7）為了持續改進，人力資源部對考核的過程進行后評估。

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結論

 

在本文初步研究的基礎上，為凱西涂料公司績效考核提出了改進方案，本文結合了平衡計分卡的理論框架，從凱西涂料公司內外部環境分析入手，針對凱西涂料現有績效考核體系存在的問題進行剖析，提出改進和提升本企業組織單位員工績效管理的能力水平，通過改進方案的實施增強企業全體員工的素質能力水平，最終推動與促進企業的發展與壯大。為諸如凱西涂料公司這一類涂料企業的人力資源員工績效管理提供了科學性與專業性的依據，與此同時本人也在更多的領域來運用平衡計分卡理論框架，檢驗該理論具有普適性，為推動平衡計分卡理論框架進一步發展奠定了基礎。

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參考文獻（略）