JBL 公司及 O 項目供應鏈管理現狀分析

JBL 公司是一家美資企業，成立于 1966 年，總部設于美國佛羅里達州，在生產和供應鏈的經驗也經歷了 50 載，目前全球有 102 個廠，遍布 28 國家（地區），涉足三百多萬平方米土地，員工人數已經達到 180000 多人，2015 年營業年度收入達 179 億美元，為全球知名電子合約制造服務商(EMS)之一。2015 年 5 月，Manufacturing Market Insider(MMI)（制造業市場內幕，作為 EMS 行業權威機構）列出了全球位居前 20 名的電子制造服務商(EMS)，如表 1， JBL 公司排名第三。JBL 公司為電子公司和高科技公司（250 多個高端品牌公司）提供包括全面設計，生產制造和產品管理等服務，也致力于為客戶提供電子產品的解決方案。JBL 公司借助于遍布全球的產品供應鏈，一方面能降低產品的價格，另一方面也加快了電子產品投放市場的速度。JBL 的產品涉及多個領域，包括航空領域，醫療器械，數據傳輸，自動化，計算機外圍設備，工業用品以及消費產品等等。它為遍布全球各地的客戶提供從設計，研發，生產，裝配，系統技術支持，供應鏈管理技術，乃至終端客戶分銷等等的優質服務。JBL 一直處于國際市場領先地位，擁有 40 多個高度自動化的生產基地，分布于亞洲，美洲及歐洲，也具有雄厚的資金和技術實力。主要客戶包括：HP、Apple、Zebra、Whirlpool、UTC、GE、Valeo、Canon、Emerson、Cisco、Danaher 等國際知名企業。JBL 公司在中國設立了多個現代化廠區以及研發中心，分布于上海，深圳，廣州，無錫，成都，臺灣。JBL 的廣州總廠區位于廣州黃埔，有 E&E，狀元谷，AMB 幾個分廠，主要服務幾大類客戶群，工業產品類，快速消費品（汽車類產品和打印類產品）。成型的產品，主要是電子產品的電路板，也有裝配成品。 

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JBL 公司的供應鏈管理體系及其系統工具 

JBL 公司以其獨特的組織結構著稱。它具有典型的工作坊模式（業務單元），這種工作坊模式已經運行多年，并且不斷在鞏固和改進。每個工作坊（業務單元）服務于一個客戶項目，無論客戶大小，都會設立單獨的工作坊團隊服務于客戶。在圖 1 工作坊模式可以看到，橫向的組織結構就是根據每個客戶設立的工作坊（業務單元），其中包括了業務部經理，致力于業務拓展和客戶維護和服務，收入和成本管控；運營經理，主管工作坊各項運營事務；然后就是各部門成員組成的工作團隊，有生產線人員，生產制造工程師，測試工程師，質量工程師，采購員，計劃員，庫存分析（物料管控）人員，他們為工作坊工作。另外，公司還有職能部門，就是圖 1 工作坊模式看到的縱向組織結構，有業務部，生產部，生產制造工程部，測試工程部，品質工程部，采購部，計劃部，庫存控制部等，這些職能部門的經理、總監、廠長為每一個客戶的工作坊（業務單元）招聘人才，并隨時為工作坊和其中相應的部門人員提供技術支持和問題解決方案，同時與工作坊經理共同評估部門人員的績效和晉升。每個工作坊（業務單元）麻雀雖小，五臟俱全，各工作坊是獨立核算盈虧的單位，財政獨立，資源獨立。圖 1 工作坊模式中提到的支持部門（support），如關務，財務，人事，IT 等，是獨立于工作坊，為所有工作坊服務的，因此這部分費用屬于公攤費用，會按一定的標準分攤到每個工作坊費用中。  

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第二部分 案例分析 

 

1 緒論 

1.1 研究背景 

在追求技術創新和信息大爆發的 21 世紀，企業與企業之間的競爭愈顯激烈，使得越來越多的企業開始意識到企業經營管理的成功基礎除了產品設計和技術創新以外，如何更好，更快地滿足客戶的需求也是一個至關重要的因素，供應鏈管理的重要性由此體現，競爭已經從企業與企業之間的競爭轉向了供應鏈與供應鏈之間的競爭。形成供應鏈體系，推動了相關的業務網絡不斷擴張，進一步地擴大了企業在市場的份額以及在與對手的競爭當中能夠占據有利的位置。因此，可以說，敏銳的供應鏈有助于企業更快地響應市場需求的變化，更好地服務于客戶；高效的供應鏈能夠幫助企業降低生產運營成本，使得企業的盈利能力提升；創新的供應鏈能夠保持企業不斷前進的活力，使企業的競爭力不斷增強。 在電子制造型企業當中，供應鏈管理的迅猛發展也有賴于企業之間的激烈競爭氛圍，一方面要追求技術進步與創新，另一方面也希望運營效率的提高，包括客戶的滿意度即服務水平，企業自身的庫存水平和物流成本等等。隨著電子制造業的激烈競爭逐漸趨于核心化競爭，同時在全球經濟一體化的市場環境影響下，大量企業將制造和裝配等環節進行了大規模的外包，由此分離和催生出了最為迅速的產業---EMS（Electronics Manufacturing Service）電子制造服務業。然而 EMS 行業發展并不那么平步青云，受限于電子產品本身的屬性，更新換代的速度極快，而采購周期長且生命周期短，材料乃至影響產成品的價格波動也非常大，技術的發展迅猛，技術復制性越來越容易，而且隨著全球經濟一體化持續升溫，市場競爭愈演愈烈，人力成本不斷增加，如今已經進入薄利時代，如何加強成本控制管理，滿足客戶需求，在競爭中取勝，是 EMS 企業當前的重要任務。高效協同的供應鏈管理對 EMS 行業降低庫存水平和減輕企業成本負擔，提高客戶的滿意度即服務水平等方面有顯著的作用，供應鏈的優化和協同管理已成為影響企業利益，管控企業運營成本的一個大突破口。 

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1.2 研究意義

供應鏈和供應鏈管理理論與實踐發展至今，仍可以發現，很多企業雖然打著旗幟稱實施了供應鏈管理，而在實施過程中往往過于片面，有時甚至是在不理解供應鏈管理本質意義的情況下盲目跟風，還有一些企業的供應鏈管理實際上還只是傳統的物流管理理念的縮影。 首先，供應鏈管理對庫存水平管理的要求本意是期望在供應鏈成員中協調，從而使整條供應鏈存貨投資與成本最少，但是還有大部分企業只是把存貨的位置改變一下，甚至轉移到供應商那端，為的是自身的存貨水平最少，而并沒有降低整條的存貨水平。 第二，供應鏈管理是注重最終產品成本來優化整個供應鏈的，所說的最終成本指的是實際發生的到達客戶時的最終總成本，總成本包括了采購原材料或其他物品所產生的成本，運輸貨物產生的成本，和存儲貨物或其他物品產生的成本等等。還有很多企業只是注重公司自己運營過程中產生的成本，并沒有考慮過或者意識到與上下游供應商或者中端客戶的合作關系也會影響到最終產成品的成本。很多企業出于某些考慮，不愿向供應商提供準確的備貨信息，或者要求客戶大量購買它的產品，這樣不僅增加了供應商的存貨成本，最后所有這些成本都傳遞到了終端客戶身上，以至于實際上，與產品相聯系的上下游各企業的成本都會增加。 第三，供應鏈管理的整體思想是要有風險共擔意識，然而很多企業缺乏了這一點考慮，只是考慮了自身風險，而忽視其他企業的風險。 基于這些對供應鏈管理思想的片面認識，想通過對供應鏈管理的學習以及結合企業實踐問題來樹立正確的供應管理思想。

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3 O 項目的供應鏈管理問題分析 ........ 24 

3.1 需求不確定和波動性大 ....... 24 

3.2 生產計劃不均衡 ........... 27 

3.3 庫存管控不合理 ........... 29

3.4 供應鏈的協同問題 ....... 31 

4 O 項目的供應鏈管理改善 ......... 32 

4.1 協同預測管理 ....... 32 

4.1.1 加強對預測的主動性管理 ....... 32 

4.1.2 運用需求管理工具協同預測 ........... 33

4.2 均衡生產計劃管理 ....... 40 

4.3 協同庫存管控 ....... 44 

4.3.1 VMI hub 庫存的協同管理 ..... 44 

4.3.2 結合庫存指標和 ABC 管理法管控庫存 ........ 47 

5 結論 ..... 50  

 

4 O 項目的供應鏈管理改善 

 

綜上分析而得，要改善 O 項目供應鏈管理的問題，需要協同需求，生產計劃，庫存等，在供應鏈各成員共享信息的基礎上，根據供需的變化及時調整和執行交付，達到及時交付和提高客戶滿意度的目的。下面結合 JBL 公司的供應鏈管理工具，提出改善供應鏈管理問題的措施。兩個工具分別是需求管理工具（Demand management tool）和控制塔（Control Tower）。需求管理工具和控制塔有助于供應鏈的協同管理，需求管理工具是詳細的數據分析平臺，而控制塔匯總了所有數據和結果，進行呈現。 

 

4.1 協同預測管理 

O 項目獲取的是派生需求，需求預測雖然已經在客戶端完成，但 O 項目在依照客戶需求進行各種資源的配備的同時，作為電子制造服務業，在供應鏈管理方面可以而且有能力為下游企業提供技術服務，對客戶需求預測起主動性影響作用。因此 O 項目要轉變觀念，進行主動性思考和管理。 第一，對客戶的需求預測的理解。有效的需求預測包含了預測數據，預測用戶和預測過程。從 O 項目客戶傳遞過來的需求預測數據是否考慮了歷史數據，公司策略或者市場最新的狀況，對于成熟產品，歷史數據的參照性很強；O 項目客戶最近是否有什么新策略，如對供應商分配比例的改變等；對于新產品，市場的狀況是否有發生變化。然后，O 項目還需了解客戶使用的預測工具和系統，了解客戶預測的過程，這對預測的準確性有一定的預見性。接著是預測用戶，O 項目客戶制定的預測，對于生產型產品，是針對自身制造工廠的生產，對于采購型產品，用戶則是各個子公司。再者，就是對客戶需求預測周期和選擇的預測方法的理解。客戶的需求預測周期一般都有 6-12 個月，這對客戶自身而言，可以提前制定好銷售計劃，及一些資源的配置，和供應商原材料的采購預算，總體庫存水平等等。最后，了解客戶選擇的預測方法，它是通過匯總各子公司的需求進行預測，是否是定性預測。但我們需要記住預測的原則：一是總是不準確的，意味著供需難匹配；二是期限越長，預測誤差越大，意味著客戶的長期需求更難預測；三是綜合預測更準確，意味著一個產品系列的 SKU 總需求的預測比對單品 SKU 的需求更容易預測。 

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結論 

 

本文對 JBL 公司的 O 項目供應鏈管理問題進行了分析研究。闡述了 JBL 公司及 O 項目的供應鏈體系和管理現狀，并提出 O 項目面臨的主要問題：需求不確定，波動性大，預測不準確，進而需求與生產的矛盾，生產計劃不均衡，產能瓶頸，物料庫存的管控不合理等，最終影響客戶的滿意度。通過對需求，生產計劃和庫存管理方面進行具體分析，得出以下結論： 需求波動受預測準確度和信息共享影響，生產計劃的均衡性受需求，原材料采購和信息傳遞影響，繼而需求和原材料周期影響著庫存的合理管控。與此同時，需求的波動是固有的特點，是無法消除的，要應對波動，需要生產，采購，庫存等各環節的協同運作，環環相扣，互為影響，最終歸結為供應鏈管理的核心問題，協同管理問題。 運用統一的管理工具，結合供應鏈管理理論和方法，協同需求預測管理，均衡生產計劃管理以及協同庫存管理，從獲取客戶需求信息，到原材料采購和生產產品，到最終滿足客戶的需求，信息共享和各環節協調運作，進行供應鏈的協同管理，對 O 項目的問題改善起了積極的作用：

一，結合時間序列預測法原理，運用需求管理工具，與客戶協同預測管理，主動性分析，增強信息共享和反饋，提高預測的準確性，減少需求的不確定和波動。 

二，在協同預測管理和需求信息共享的前提下，運用需求管理工具定義均衡生產量和結合推-拉式生產管理理論，確定推拉式邊界應對需求訂單的不均衡；利用庫存和借助外部資源的產能調整策略，應對季節需求波動；用控制塔及時監控物料短缺影響，及時反饋信息和調整生產，從而均衡生產計劃，減緩需求與生產的矛盾。 

三，結合訂貨點檢查策略，運用需求管理工具設置合理的安全庫存，與客戶共享并及時反饋需求和庫存信息，調整生產計劃，協同管理 VMI hub 庫存；用庫存衡量指標和 ABC管理法對物料庫存進行監控和管理，應對物料周期影響。在信息共享的基礎上，協同庫存管理，應對需求波動以及生產計劃的不均衡。 

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參考文獻(略)