1.1 研究背景與意義

隨著科學(xué)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加速。近幾年，國(guó)內(nèi)的大型集團(tuán)為了在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，不斷加強(qiáng)自身實(shí)力，優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，拓展業(yè)務(wù)市場(chǎng)。由于集團(tuán)規(guī)模快速擴(kuò)張而不斷建設(shè)的分支機(jī)構(gòu)，在為集團(tuán)創(chuàng)造利潤(rùn)的同時(shí)，也為企業(yè)帶來的不少問題：首先，由于企業(yè)的快速擴(kuò)張，需要在每個(gè)分支機(jī)構(gòu)建設(shè)相同的業(yè)務(wù)單位。為了監(jiān)督和控制這些工作內(nèi)容相似的業(yè)務(wù)單位，企業(yè)不得不建設(shè)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，這就導(dǎo)致企業(yè)的管理成本增加，影響企業(yè)的發(fā)展。其次，由于沒有統(tǒng)一的控制中心，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的控制標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則不盡相同。這種分散的運(yùn)營(yíng)模式加大了企業(yè)的管控難度。企業(yè)中心難以對(duì)每個(gè)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施簡(jiǎn)明有效的管控，使得企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，無法再進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。再次，分支機(jī)構(gòu)可以單獨(dú)的進(jìn)行人事任免、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)，權(quán)利越來越大，而企業(yè)中心的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。有效監(jiān)督的缺乏可能導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)的串通舞弊，最終將制約企業(yè)的發(fā)展。最后，分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)信息傳達(dá)受到制約，造成信息失真。分支機(jī)構(gòu)可能會(huì)為了獲得獎(jiǎng)勵(lì)而編制虛假財(cái)務(wù)報(bào)表，掩蓋失誤，夸大業(yè)績(jī)，將有誤的信息傳達(dá)給企業(yè)中心，導(dǎo)致中心錯(cuò)誤的估計(jì)收益成果，損害股東的利益[1]。而股東因?yàn)椴荒芗皶r(shí)得到有效信息，知情權(quán)受到侵害，因而不愿與企業(yè)合作，給企業(yè)帶來了損失。以上這些問題，都在一定程度上阻礙了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。為此，在歐美國(guó)家以福特為代表的大型企業(yè)開始探索一種新的管理模式，希望可以降低成本、提高效率、改善服務(wù)、提高客戶的滿意度[2]。經(jīng)過不懈的努力，共享服務(wù)模式應(yīng)運(yùn)而生。由于共享服務(wù)模式收效甚好，西方國(guó)家的大型集團(tuán)企業(yè)紛紛效仿。有調(diào)查顯示，迄今為止超過一半的財(cái)富 500 強(qiáng)企業(yè)和絕大部分的百?gòu)?qiáng)企業(yè)都擁有自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心[3]。

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1.2 國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述

國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)對(duì)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”的定義是，以信息技術(shù)為依托，通過以流程化的操作來處理財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場(chǎng)的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)管理模式。Moller（1997）提出共享服務(wù)中心（SSC）的建立必須要有一個(gè)在性質(zhì)上獨(dú)立的、業(yè)務(wù)明確的支持與組織部門。Bergeron（2003）在用大量案例進(jìn)行分析后，給出對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義：將不同單位、不同部門的資源整合到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元中去，從中形成的這個(gè)新的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)對(duì)母子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，旨在為使用者們提供高效率和高價(jià)值的服務(wù)。普華永道財(cái)務(wù)及成本管理團(tuán)隊(duì)(2004)進(jìn)一步明確，無論作為企業(yè)的組成單位還是法律上獨(dú)立的實(shí)體，共享服務(wù)中心在確定服務(wù)協(xié)議后，才能為企業(yè)的區(qū)域或全球業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提供咨詢、會(huì)計(jì)等服務(wù)。Donna 等(1996)指出采用共享服務(wù)可以將業(yè)務(wù)經(jīng)理從日常業(yè)務(wù)中抽離出來，集中力量為公司做長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略計(jì)劃。ACCA Report(2002)認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得企業(yè)更全面和真實(shí)地取得跨區(qū)域甚至跨國(guó)家分部的信息和情況，以供分析和決策服務(wù)。Bryan Bergeron（2003）在對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析后指出，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)就是在于整合后的新的業(yè)務(wù)單元就像一個(gè)公開競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，管理機(jī)構(gòu)被單獨(dú)設(shè)立，其優(yōu)勢(shì)在于創(chuàng)造附加值、節(jié)省成本、改善服務(wù)質(zhì)量。

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第 2 章 財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概述及理論根源

 

2.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念

共享服務(wù)模式（Shared Services）起源于美國(guó)，其實(shí)施的方法就是建設(shè)一種能夠提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價(jià)值和提供服務(wù)質(zhì)量的半自主業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略。這個(gè)業(yè)務(wù)單元被稱為共享服務(wù)中心（Shared Service Center,簡(jiǎn)稱 SSC），企業(yè)將同類的業(yè)務(wù)整合到一起，形成一個(gè)獨(dú)立的共享服務(wù)中心為企業(yè)的所有業(yè)務(wù)單元提供共享服務(wù)，同時(shí)收取費(fèi)用。共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍包括：財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、法律、研發(fā)及采購(gòu)等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是指通過流程再造改進(jìn)財(cái)務(wù)管理的一種典型的共享服務(wù)。20世紀(jì)末，財(cái)務(wù)共享服務(wù)就已經(jīng)在國(guó)外的大型企業(yè)中實(shí)施。根據(jù)埃森哲對(duì)全球共享服務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域的調(diào)查研究可得知，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)是實(shí)施共享服務(wù)最廣泛的公司業(yè)務(wù)。國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)給出的最權(quán)威的財(cái)務(wù)共享服務(wù)定義是“所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)，是以流程化處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，依托信息技術(shù)，目的是規(guī)范流程、提升流程效率、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低運(yùn)營(yíng)成本，并以市場(chǎng)化的視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)式服務(wù)的管理模式”。

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2.2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理論根源

1973 年 Ronald Harry Coase 提出了交易成本理論并從本質(zhì)上對(duì)企業(yè)進(jìn)行了闡述。由于經(jīng)濟(jì)體系中企業(yè)的專業(yè)分工與市場(chǎng)機(jī)能的運(yùn)作，產(chǎn)生了專業(yè)分工的現(xiàn)象；但是使用市場(chǎng)的價(jià)格機(jī)能的成本相對(duì)偏高，形成了企業(yè)機(jī)制，它也是人類追求經(jīng)濟(jì)效率所形成的組織體。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是人類在 21 世紀(jì)結(jié)合在實(shí)踐中不斷發(fā)展成熟的交易成本理論產(chǎn)生的新載體。企業(yè)為了最求最大的剩余價(jià)值，運(yùn)營(yíng)成本不斷增加，而為了獲得更多的利潤(rùn)，企業(yè)又需要減少運(yùn)營(yíng)成本。企業(yè)的快速擴(kuò)展產(chǎn)生了大量分支機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要企業(yè)中心提供大量的資金和資源，一系列的弊端漸漸顯露出來，最終表現(xiàn)為工作效率下降，服務(wù)質(zhì)量下降，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力下降的尷尬局面。為了避免這一局面的產(chǎn)生，企業(yè)需要除舊革新，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行流程再造[13]。邁克爾·波特教授提出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，意在通過運(yùn)用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、五力分析模型等手段，達(dá)到降低成本，標(biāo)新立異，占領(lǐng)專業(yè)市場(chǎng)以長(zhǎng)久的利于不敗之地。而在客戶面前，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，提高了顧客滿意度的同事獲得了高額的利潤(rùn)。這也是許多企業(yè)追求的理想的雙贏局面。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化整合了各部門之間的重復(fù)的財(cái)務(wù)往來，專門的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員標(biāo)準(zhǔn)化流水作業(yè)的處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，有專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員整理核算所需的數(shù)據(jù)，做出有效的決策，減少了人工成本，提高了工作效率，增強(qiáng)了企業(yè)中心的有效控制能力。再通過財(cái)務(wù)分析，將既定成本分?jǐn)偟街鳡I(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品中去，最大限度提高利潤(rùn)空間，從而在成本競(jìng)爭(zhēng)上獲得較大的優(yōu)勢(shì)。

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第 3 章 國(guó)內(nèi)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)踐探索....22

3.1 國(guó)外的實(shí)踐探索.....22

3.2 國(guó)內(nèi)的實(shí)踐探索......23

3.2.1 中興通訊的財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐.....23

3.2.2 美的集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐.....27

第 4 章 平安集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的動(dòng)因及可行性分析......31

4.1 平安集團(tuán)的基本情況........ 31

4.2 平安集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的概況.......... 33

4.3 平安集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概況.... 34

4.4 建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的驅(qū)動(dòng)因素............. 35

4.5 適用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的可行性分析..........37

第 5 章 平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的框架結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程............39

5.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的戰(zhàn)略目標(biāo)........... 39

5.2 共享服務(wù)中心的框架結(jié)構(gòu).......... 39

5.3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的框架.......... 41

5.4 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程.......... 45

 

第 5 章 平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的框架結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程

 

5.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的戰(zhàn)略目標(biāo)

平安實(shí)施財(cái)務(wù)共享的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個(gè)層次。一是降低成本。以前為了應(yīng)對(duì)分散的管理模式而采取的高度集權(quán)的模式已經(jīng)不能滿足平安的發(fā)展需求了，甚至可以說是制約了平安的發(fā)展。雖然部分機(jī)構(gòu)的權(quán)利被集中到高層，但是分支機(jī)構(gòu)仍然是人浮于事。通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享，整合機(jī)構(gòu)，降低企業(yè)的人力成本。二是控制風(fēng)險(xiǎn)。平安集團(tuán)屬于綜合金融控股集團(tuán)，致力于打造“全球領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)”。2012 年平安集團(tuán)提出了實(shí)現(xiàn)“一個(gè)客戶、一個(gè)賬戶、多個(gè)產(chǎn)品、一站式服務(wù)”的綜合金融服務(wù)模式的發(fā)展目標(biāo)，涉及集團(tuán)保險(xiǎn)、投資、銀行等各專業(yè)公司。要實(shí)現(xiàn)“一站式”服務(wù)就經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品的交叉銷售，增加專業(yè)公司之間的接觸，所要面對(duì)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、負(fù)外部效應(yīng)、公司間的關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品單一的金融公司。這就要求平安在財(cái)務(wù)管理中更加注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力和對(duì)子公司的控制能力。三是促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。平安集團(tuán)的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全國(guó)并開始由國(guó)內(nèi)向海外拓展，如果仍然用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方式對(duì)集團(tuán)的進(jìn)行管理，那么一定會(huì)為企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃作出戰(zhàn)略決策帶來不必要的麻煩，導(dǎo)致企業(yè)決策不及時(shí)錯(cuò)過發(fā)展時(shí)機(jī)或者作出錯(cuò)誤決策。轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，依托信息技術(shù)，能夠及時(shí)的為企業(yè)提供真實(shí)、可靠、標(biāo)準(zhǔn)、全面的財(cái)務(wù)信息，為管理層能夠及時(shí)正確的做出決策提供保障。

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結(jié)論

 

大型的金融集團(tuán)具有規(guī)模巨大、業(yè)務(wù)相互交叉的特點(diǎn)，其雜亂繁多的分支機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)會(huì)計(jì)工作的開展產(chǎn)生了極大地阻力。巨大的成本負(fù)擔(dān)、拖沓的辦事效率、低效的內(nèi)部控制極大地增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的使用，從根本上解決了這些問題，并且增強(qiáng)了不同業(yè)務(wù)單位之間的交流，推動(dòng)集團(tuán)一體化的進(jìn)程，提高了集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由此可以看出采用這種新的管理手段確實(shí)可以為企業(yè)帶了巨大的效益。通過對(duì)平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的分析研究，主要的研究結(jié)論可以歸納為以下幾點(diǎn)。

(1)通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)降低了企業(yè)的管理費(fèi)用，同時(shí)財(cái)務(wù)信息的集中，推動(dòng)了企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元向業(yè)務(wù)“一體化”模式發(fā)展。通過匯集和整理不同的業(yè)務(wù)單元上傳的信息，可以對(duì)同一個(gè)客戶形成一個(gè)完整全面的專屬信息庫(kù)。當(dāng)客戶在平安旗下的保險(xiǎn)、銀行、證券等機(jī)構(gòu)享受服務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)人員就可以通過專屬信息庫(kù)，獲得客戶的其他信息，挖掘潛在需求，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)一體化。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心聚集了不同的業(yè)務(wù)單元的專業(yè)人才，他們根據(jù)客戶對(duì)不同金融產(chǎn)品的需求，通過共享的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息共同分析不同金融產(chǎn)品的功能，并最大程度的加以利用，設(shè)計(jì)出優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互為支撐的新的金融產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的一體化。

(2)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的打破重組，使得財(cái)務(wù)人員更加專業(yè)化，提高了人力資源的利用率。通過整合原來的財(cái)務(wù)部門，將原來的分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)打破，集中重復(fù)性的工作，除了減少了財(cái)務(wù)人員的數(shù)量，還解放了高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人才。財(cái)務(wù)共享服實(shí)施之后，簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)的操作對(duì)財(cái)務(wù)人員的知識(shí)水平和職業(yè)素養(yǎng)要求并不高，所以，各分支機(jī)構(gòu)將符合崗位需求的財(cái)務(wù)人員留下，將能力較高的財(cái)務(wù)人員調(diào)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，從事數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品開發(fā)等工作。這樣使員工各得其所，保證了員工的工作積極性和主動(dòng)性，做到人力資源的合理配置。同時(shí)，分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)部門權(quán)限變小，加強(qiáng)了集團(tuán)中心的控制能力。

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參考文獻(xiàn)(略)