本文是一篇人力資源管理論文，本文通過建立骨干員工模型為切入口，健全骨干員工人才發(fā)展全生命周期管理，同時完善培訓體系，建立雙導師管理制度，加強培訓后的評估及考核機制，最后通過思想共識和制度管理給骨干員工的培訓工作進行保障，實現(xiàn)項目管理的閉環(huán)。
第一章緒論
1.1研究背景
中國在歷經改革開放的數(shù)十年后，全國經濟得到突飛猛進的發(fā)展，進一步使全球市場格局也發(fā)生了翻天覆地的變化。同時，在李克強總理提出“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的理念后，伴隨著各種激勵政策的加持，國內的中小企業(yè)猶如雨后春筍般地快速崛起。在中華人民共和國工業(yè)和信息化部最新公布的數(shù)據(jù)，全國企業(yè)數(shù)量達4842萬戶，其中中小企業(yè)超99%，預計達4800萬戶，貢獻了我國50%以上的稅收，提供超過4億崗位的工作機會1，與此同時，中小企業(yè)與區(qū)域經濟增長呈高度正相關性，相關系數(shù)超過0.82，可見中小企業(yè)在整個中國經濟發(fā)展中占有不可忽視的位置。
在經歷新冠疫情反復的這三年，大多數(shù)的行業(yè)的經營業(yè)績均呈現(xiàn)下降趨勢，但仍有部分行業(yè)異軍突起，其中新能源相關產業(yè)可謂近幾年較大的產業(yè)亮點。根據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，截止2022年底，新能源汽車累計銷量達456.7萬輛，環(huán)比增長110%3。縱觀汽車工業(yè)發(fā)展的數(shù)十年，無論是核心技術還是市場銷量基本均由外資企業(yè)占有，其中以寶馬、奔馳、奧迪為典型代表。但是在近幾年，中國通過以新能源為載體，大力發(fā)展新能源汽車實現(xiàn)彎道超車。目前全球每賣出10輛新能源車中國占6輛，2021年中國新能源汽車銷售量是集美國、日本、印度及韓國綜合的1.08倍。中國已然成為全球最大的新能源汽車生產制造國及消費國。

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1.2研究意義
本文之所以選擇T公司作為研究對象，從宏觀層面來看，T公司身處新能源賽道，屬于近十年新起的行業(yè)，行業(yè)發(fā)展速度非常快，市場變化大，人員需求強烈。同時T公司作為民營企業(yè)中的中小企業(yè)，對于人力資源體系建設，內部人才發(fā)展觀可以視為國內企業(yè)人力資源工作的一個縮影。
從理論意義角度出發(fā)，本論文將會從人才發(fā)展作為切入口，深度盤點T公司人力資源現(xiàn)狀及人才梯隊構建情況，運用人力資源模型對企業(yè)的骨干員工的能力培養(yǎng)及發(fā)展路徑進行研究及優(yōu)化。
從實際應用角度出發(fā)，近幾年涌現(xiàn)出非常多顛覆性的創(chuàng)新，從產品到商業(yè)模式都不能再用固化思維和眼界去看待。新能源電動汽車則顛覆了對汽車的傳統(tǒng)看法，更是推動了能源變革。因此，將T公司作為本文的研究案例，具備時代特征。同時，T公司作為集團下的子公司，需要自負盈虧，這一特點與國內大多數(shù)中小企業(yè)的又有不謀而合之處，如業(yè)務導向、資源有限、資金不足、市場快速變化，員工身兼數(shù)職等特點。通過本文的研究分析，不僅可以幫助T公司完善人力資源建設，建立長期競爭力，同時對快速發(fā)展行業(yè)下的中小企業(yè)也具備較強的參考意義。
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第二章文獻綜述及相關理論
2.1文獻綜述
2.1.1國外研究文獻綜述
培訓管理的概念源于企業(yè)對于人才發(fā)展的需求，人才發(fā)展通常劃分在培訓管理或組織發(fā)展工作模塊，但無論是培訓管理還是人才發(fā)展都歸屬于人力資源管理的大范疇。回顧人力資源管理的概念最早是從西方興起，大約在第一次世界大戰(zhàn)時期產生。
1.0時代的人力資源管理更多應該理解為人事管理工作，最初是為了雇傭和訓練大量勞工來從事戰(zhàn)時生產活動并支付勞務報酬而誕生的職能新領域。當時的人事管理工作包含檔案管理、內勤及社會工作，還有一部分勞資糾紛的處理，可以看成是一個大管家，更像是一名救火員，哪里需要往哪里，工作雜又碎。直到科學管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的出現(xiàn)，真正將管理理念融入到生產過程中并提出企業(yè)內人事管理的雛形。19世紀末，美國工業(yè)出現(xiàn)了資本積累和技術進步，同時對管理也提出了新的要求。當時，在一線工作過的泰勒發(fā)現(xiàn)，組織的運轉缺乏有效的管理手段來提高生產率，降低差錯率，因此泰勒開始研究每個工人的操作步驟，并對其進行科學的培養(yǎng)與跟蹤，將所有步驟及流程進行標準化的管理。泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應，為雇員找到最合適的工人，培訓他們成為第一流的工人，激勵他們盡量大的力量來工作，通過一系列的管理手段，最終提高勞動生產率。這也是第一次提出了培訓管理在人事管理中的重要位置及作用。
2.0時代是人力資源管理。在改革開放之后，大批外資企業(yè)進入中國，由于外資企業(yè)對于公司管理更有經驗，因此當時引進了一大批先進的理念，人力資源管理就是其中之一。在組織發(fā)展路上，逐漸清晰了人力資源管理的主要六大模塊，人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效管理、員工關系。
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2.2相關理論
2.2.1學習金字塔模型理論
“學習金字塔模型”是由美國學者、著名的學習專家愛德加·戴爾于1946年首先發(fā)現(xiàn)并正式提出，他利用數(shù)學形象地呈現(xiàn)了：采用不同學習方式下的學習效果。
愛德加·戴爾將模型分為兩個類別七大層次。分別為主動學習和被動學習。在金字塔上方的四個層次為被動學習類別。在塔尖的為第一種學習方式“聽講”，也就是講師在上面純講（無圖視），學員在下面聽的模式，這種學習效果是最低的，兩周后學員對內容的記憶只有5%。第二種學習方式“閱讀”，給學員一份教學材料，讓學員自己閱讀，兩周后學員對內容的記憶可以保留10%。第三種學習方式“視聽”，講師在上面講，同時展示圖視（例：PPT、板書等）或者播放視頻，學員在下面一邊聽，同時可以一邊看得內容。兩周后學員對內容的記憶可以保留20%。第四種學習方式“演示”，講師通過示范或現(xiàn)場學習，兩周后學員對內容的記憶可以保留有30%。在金字塔底座上的三個層次為主動學習類別，分別為第五種學習方式“討論”，通過學員參與對內容的討論、共創(chuàng)進行學習，兩周后學員對內容的記憶保留有50%。第六種學習方式“實踐”，讓學員親自動手體驗做一遍的形式進行學習，兩周后學員對內容的記憶保留有75%。第七種學習方式“教授給他人”。都說教是最好的學，這里有個前提是學員先進行學習然后再教授他人學習。通過這種模式兩周后學員對內容的記憶可以保留有90%。
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第三章 T公司及骨干員工培訓現(xiàn)狀分析 ................... 18
3.1 T公司所處行業(yè)概述 ............................... 18
3.1.1 行業(yè)發(fā)展狀況 ................................ 18
3.1.2 行業(yè)競爭格局 ................................ 21
第四章 T公司骨干員工培訓問題調研分析 ..................... 33
4.1 問卷調查 ......................................... 33
4.1.1 問卷調查目的及設計思路 ........................... 33
4.1.2 問卷調查的結果分析 ................................ 35
第五章 T公司骨干員工問題的原因分析 ........................... 54
5.1 培訓體系不全面 .................................... 54
5.1.1 培訓評估體系不完整 ............................ 54
5.1.2 缺乏專業(yè)的培訓講師 ................................. 57
第六章T公司骨干員工培訓優(yōu)化的具體對策
6.1健全骨干員工培養(yǎng)體系
基于5W2H的分析方法，在提出優(yōu)化對策前可以先從5W、2H的角度出發(fā)，勾勒出問題畫像、用戶需求等。所謂的5W2H即what（做什么）、when（何時）、where（何地）、why（為什么）、who（是誰）、how（怎么做）、how much（多少錢）。將同樣的模型理論放置到今天研究的主題中，可以發(fā)現(xiàn)，其實在提出優(yōu)化對策的過程中，就是在尋找上述這些答案，即骨干員工培訓的主要目的是什么，為什么要改善，哪些人要提升，應該怎么做，預計需要多少的費用。
6.1.1建立骨干員工勝任力模型
什么樣的員工是符合公司戰(zhàn)略需要及內部企業(yè)文化的？基于公司長期發(fā)展需要，公司需要的骨干員工應該具備什么樣的關鍵能力？以上這兩個問題主要解決的是本文研究的方向要“到哪去”的問題。麥克利蘭在1973年發(fā)表的雜志中，正式提出了“勝任力”的概念。過去，我們總是認為能夠決定工作結果的因素主要以人格、智力、技能等各方面，在追尋我們過往的讀書生涯，大多數(shù)的時候都被在被灌輸各種各樣的知識、理論，然而具備良好的知識體系，高超的智力可能在短時間內會有非常突出的表現(xiàn)，但是從長期主義來看未必如此。在員工的認知要求中，智力、技能、知識體系等往往是認知的最低門檻要求，體現(xiàn)在招聘簡章中的是學歷、持有證書、相關工作經驗等，而這些并不能讓企業(yè)或者管理者區(qū)分卓越績效者與一般績效者的區(qū)別。斯賓塞提出的冰山模型將個體特征分為水上冰山和水下冰山兩大部分。水上冰山是顯露在表面的，通常是可見的，比如知識、技能等，同時顯露在表面的部分通常可以通過培訓等方式有針對性地快速提升。水下冰山是隱藏在水面下的，通常是不可見的，比如內在動機、價值觀、自我認知、性格等，而這些通常是非常難通過外部方式進行改變。

人力資源管理論文參考

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第七章結論與展望
7.1結論
新能源充電汽車作為近幾年興起的一個產業(yè)，正進入一個高速發(fā)展時期，新能源充電市場作為新能源充電汽車的基礎配套設施服務也進入了市場的快車道。整個市場從前期的各路英雄蜂擁逐步發(fā)展到如今已經出現(xiàn)了較為明確的細分市場。T公司作為目前充電市場的頭部企業(yè)，有非常強勢的產品力，在市場拓展，頂層設計上也有積淀了非常大的優(yōu)勢。同時，在可預見的市場中，已經出現(xiàn)了非常多的新進入的競爭者，如車企，以蔚來、特斯拉為代表；能源企業(yè)，以中石化、中油碧辟為代表；網(wǎng)約車相關企業(yè)，以小桔充電為代表。因此在進入市場的后半程競爭周期，將不再僅是產品的競爭，而是產品力+市場力+人力資源的競爭。因此，提前制定人才布局，做好人才儲備，搭建培養(yǎng)體系是T公司當下需要關注的重點。
本文首先對公司未來的戰(zhàn)略方向進行確認，明確未來3-5年的長期發(fā)展方向和定位，確定基于戰(zhàn)略方向下所需要的人才戰(zhàn)略布局，基于人才計劃就目前T公司的人力資源進行盤點，發(fā)現(xiàn)公司內部存在人才梯隊的斷層，對于中層管理者的繼任計劃準備不足。另外一方面，骨干員工還有較大潛力沒有被開發(fā)，也沒有為其打通職業(yè)發(fā)展通道，也會出現(xiàn)骨干人才流失的情況。本文通過問卷調查、高管訪談等方式進一步對上述盤點結果進行論證，暴露出目前公司目前在骨干員工培訓管理上出現(xiàn)效率低、沒有專項管理培訓課程、評估方式單一及缺乏選拔機制等問題。通過數(shù)據(jù)分析以及訪談信息整理得出，目前導致這些問題的主要原因有培訓需求不清晰，沒有建立骨干員工勝任力模型導致培訓目標不清晰，也無法有針對性地打通職業(yè)發(fā)展通道；培訓體系不夠完善，評估方式不科學，缺乏專業(yè)講師；公司的管理團隊對骨干員工的培訓工作重視度不足。
參考文獻（略）