本文是一篇項目管理論文，本文基于查找出的哈鍋多項目管理中存在的主要問題，能夠根據哈鍋的實際情況，設計出與哈鍋公司多項目管理發展一致的方案，主要由改進多項目管理組織模式、優化多項目管理業務流程、健全計劃體系并加強計劃變更管理等方案構成。
第1章  緒論
1.1  研究背景與問題提出
作為我國第一個電站鍋爐制造基地，從1954年建廠以來，哈鍋公司經過60多年的發展，其產品布局發電設備、環境治理、石化裝備、工業鍋爐、海洋工程、制造服務、工程總包、投資運營八大產業，成為這些領域集設計、制造及服務于一身，并能夠提供系統解決方案的頂級供應商。
2016年以來，國家先后出臺了一系列的防范化解煤電產能過剩風險的政策和文件，火電市場持續低迷。雖然當前燃煤發電由于裝機容量大、穩定性強，而短期內新能源發電在穩定性方面的技術難點上難以完全取得突破，暫時占據電力行業的主流地位。但近幾年新能源電力裝備速度持續加快，2020年9月，國家啟動了“雙碳”戰略，傳統燃煤發電已不再享有相關政策上的傾斜，未來國家電源結構將以新能源作為主流，提倡低碳、綠色、環保，全面促進電力行業向低碳方面的成功轉型[1]?；痣娛袌?ldquo;寒冬期”已經到來，國家目前重點推進特高壓輸電線路以及風、光、水、核等清潔能源的建設，傳統煤電面臨極大的替代風險，后續市場擴張空間不大[2]。受國家有關政策影響，哈鍋公司300MW及以上等級的大型火電項目數量急劇減少，面對傳統煤電市場的嚴峻形勢，企業轉型升級迫在眉睫。為此，哈鍋公司積極開發鋼鐵、冶金、石油、化工等行業的配套項目，以及生物質和垃圾焚燒項目等中小機組市場，并在工業發電供熱機組、生物質機組、垃圾焚燒機組以及化工行業配套機組等領域取得一定突破。與傳統的大型電站鍋爐的投資規模大、制造周期長的特點不同，中小機組普遍具有“短平快”的特點，即投資少、周期短、見效快、效益高。小機組的市場開發使得公司產品更加多樣化，同樣也給哈鍋公司項目管理工作增加了難度。另外，傳統火電行業內主要競爭者只有哈鍋、東鍋、上鍋三大集團，而中小機組市場中哈鍋面對的競爭對手多達10余家，并且競爭對手在中小機市場上深耕多年，已經形成規模生產，競爭異常激烈。在執行好大型電站鍋爐項目的同時，執行好中小機組項目顯得尤為重要。
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1.2  研究目的與意義
1.2.1  多項目管理特點
（1）戰略性    在企業管理過程中，戰略性指的是組織內部在實施相關項目的時候，按時完成階段性目標規劃同時與企業長期目標規劃保持一致，在所有項目里面進行實施，屬于企業戰略管理非常重要的組成要素，因此具備戰略性特征。
（2）動態性    在企業發展過程中外部與內部環境隨時發生改變，伴隨著項目的不斷開展自身需求也加以明確，因此在項目管理過程中需要結合內外環境改變及時調整項目進度，確保項目正常開展。
（3）集成性    事實上，多項目管理是服務于公司戰略目標的，它是站在企業戰略高度上，統籌管理企業內各項目，有助于更好地整合企業優勢信息與資源，各個部門之間做到統籌配合，對優勢資源隨時進行共享。在實現多個項目集成管理的過程中，也體現了項目管理與公司戰略目標的集成。
（4）系統性    多項目管理主要通過項目管理理論管理所有項目，也屬于系統化的一種管理模式，因此具備系統性特征。
（5）層次性    可以結合企業具體的戰略發展規劃，通過多項目管理進行合理規劃，按照項目優先級將各個項目之間進行有效組合，結合實際情況作出調整。
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第2章  哈鍋項目管理現狀
2.1  哈鍋公司基本情況及產品特點
為說明哈鍋公司所處的火電裝備制造行業和鍋爐產品的特點，筆者對火電鍋爐制造行業進行五力分析，具體如下：
（1）新進入者威脅
① 初始投資額巨大。生產電站鍋爐需要大量大型且先進的廠房和設備，且鍋爐造價很高，一臺350MW的超臨界鍋爐造價大約1.5億元人民幣左右。因此，進入這樣一個行業需要大量的資金投入，除具有大規模生產和資金實力的企業外，其他企業進入電站鍋爐制造業難度較大。
② 相關政策門檻高。電站鍋爐屬于特種設備，國家對特種設備實行準入制，需要持有特種設備制造許可證方可進行制造，這對行業進入難度加大，客觀上阻礙了潛在進入者。
③ 技術要求高。目前國內鍋爐技術主要由哈爾濱鍋爐廠、上海鍋爐廠、東方鍋爐廠三家大型企業主導。特別是高參數低排放的大型鍋爐，由于當前國家政策原因，電站鍋爐正向著更高參數低排放的方向發展，三大鍋爐廠在這方面技術開發具有絕對的優勢，占據絕對的主導地位。其他中小型企業由于缺乏資金、設備以及科研隊伍支持，想要取得突破難度很大。
④ 預期市場增長率較低。火電行業受國家政策影響，增長空間非常有限，電站鍋爐制造業增長空間也隨之壓縮，對潛在進入者的吸引力較小。
⑤ 分銷渠道和產品差別化。鍋爐制造業分銷渠道主要是直銷，采用“先銷售后生產”的模式，以銷定產。現有的鍋爐制造企業已形成固定的分銷渠道，加之顧客對于老牌大型鍋爐制造企業的信任和依賴，新進入企業想要在這樣一個市場中創建自己的品牌，并占據一席之地，難度很大，風險較高。
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2.2  哈鍋項目管理現狀
2.2.1  哈鍋項目管理組織結構
項目管理部是哈鍋公司項目管理歸口部門，負責編制公司產品滾動計劃和技術準備計劃，組建項目管理小組，并在項目計劃的基礎上，對項目執行各環節業務進行組織、協調和控制，最終對項目是否達到預期目標進行檢查與考核評價。人員構成除經理、副經理以及項目經理之外，還包括技術準備計劃員以及產品計劃員。經理作為項目管理部最高級領導，管理組織里面不同級別的管理人員，在管理過程中擁有項目協調以及決策權的最高權力（見圖2-2）。

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項目管理部經理需要對于公司多項目管理整體效益向公司負責，并通過編制公司產品滾動計劃明確項目排產時間，以指導業務部門按項目優先級合理優化并配置優勢資源，保證資源得到充分利用，全面提升項目運作效果。副經理的主要任務在于指導并協調項目經理日常工作開展，確保所有項目都能按既定計劃嚴格貫徹落實。項目經理在項目管理過程中是最主要的實施者，主要任務為協調并管理項目開展情況，僅僅對項目開展環節出現的問題進行有效協調，爭取各種優勢資源，確保項目能正常實施，無需將精力放在解決戰略層面相關問題上。 
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第3章  多項目管理方案及應用 ......................... 22
3.1  多項目管理組織結構優化 .................................. 22
3.1.1  項目組織結構對多項目管理的影響 ..................... 22
3.1.2  基于戰略管理層PMO建立項目管理組織結構 ........................... 24 
第4章  多項目管理實施保障措施 .............................. 39
4.1  資源優化配置 .............................. 39
4.1.1  提高公司領導對多項目管理的重視 ........................... 39
4.1.2  打破職能部門壁壘 ................................ 40 
結論 .......................... 48
第4章  多項目管理實施保障措施
4.1  資源優化配置
哈鍋公司多項目管理需要解決的核心問題之一就是實現資源優化配置。哈鍋公司對資源的調配實際上是通過公司產品滾動計劃來實現的，本文第3.3節對組織結構和計劃體系進行優化，提升了公司產品滾動計劃的權威性，并提出通過對項目分級管理實現資源優化配置，在此基礎上哈鍋公司應積采取有效的管理措施。
4.1.1  提高公司領導對多項目管理的重視
項目執行的好壞關系到公司后續市場開發，哈鍋公司級領導應更多地關注項目管理工作，要以滿足項目需求為目標，統籌協調好各自主管系統內工作，給予項目管理工作最大支持。從公司層面應每半年召開一次公司產品計劃分析會，會議應由PMO組織，公司領導和各職能部門主要領導參加。
（1）計劃分析會制度    年底的計劃分析會主要是對當年計劃完成情況進行全面總結，對下一年計劃排產項目進行全面分析，在此基礎上對項目按本文3.3.3節提出的分級管理措施對項目進行分級，同時預測未來2年的訂單量，會后PMO根據會議精神排產年度公司產品滾動計劃；年中的分析會主要是討論中期計劃完成情況，并對下半年排產項目進行分析和調整評級，同時預測未來2年的訂單量。明確的項目評級原則上不能隨意進行調整，在因項目情況發生變化而需要調整評級時，需要專題報告上報PMO總監批準后，才能進行調整。通過召開計劃分析會，能夠提升各部門對產品計劃排產的認可度，為哈鍋公司通過產品計劃實現資源合理調配提供支持。
（2）從公司領導層面加大用戶走訪力度    公司領導能夠更多地與電廠高層和集團層次領導接洽，得到項目經理和項目協調員在與電廠基層交流時很難得到的信息，從而更好地把握項目進程，為公司對項目評級更準確提供支撐，并促進項目回款。
（3）支持PMO的合理決策    公司領導可以關注個別重點項目的執行，但更多的要站在公司戰略角度，從各自主管系統出發，不斷改進，為公司多項目管理整體水平的提升提供支撐。在多項目管理遇到資源沖突時，應站在企業戰略目標的高度，支持PMO根據項目評級進行資源優化配置，對于合理的調配B類和C類項目資源以保證A類項目的實施給予理解和支持，對于因此受到影響的項目，由公司領導帶隊到項目現場與用戶進行解釋溝通，最大限度贏得用戶的理解，維護公司品牌形象。

項目管理論文參考

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結論
近年來，大型火電鍋爐市場急劇萎縮，各大集團紛紛搶占小機組市場，競爭異常激烈。鍋爐設備對于任何火電廠而言是最重要的設備，直接關系電廠的經濟效益。并且鍋爐設備都是散件發到現場，涉及的零部件多，生產組織難度大，現場安裝周期長，是電廠上下最為關注的設備。為更好地實施多項目管理，提高企業市場競爭力，本文從哈鍋多項目管理組織結構、業務流程和計劃體系三個角度，分析哈鍋鍋爐設備多項目管理存在問題，提出優化方案。對制造業多項目管理和企業管理實施有極大意義。關鍵的研究結論如下所示：
（1）從哈鍋公司實際情況出發，進一步分析和研究了多項目管理出現的不足   在對哈鍋公司的實際情況進行介紹的同時，進一步分析和研究了哈鍋公司現有項目管理方案在組織結構、業務流程和計劃體系的現狀特點，進一步得知對哈鍋多項目管理效果產生影響的主要因素，進而提出了多項目管理中存在的問題，包括傳統項目管理組織結構對項目經理支持力度不足、業務流程設計存在不足、計劃體系聯動性不足等問題，認為哈鍋公司多項目管理還有較大改進空間。
（2）通過運用有效管理措施，設計解決多項目管理問題的方案    基于查找出的哈鍋多項目管理中存在的主要問題，能夠根據哈鍋的實際情況，設計出與哈鍋公司多項目管理發展一致的方案，主要由改進多項目管理組織模式、優化多項目管理業務流程、健全計劃體系并加強計劃變更管理等方案構成。
（3）圍繞多項目管理改進方案實施，設計合理有效的保障措施   在改進哈鍋公司多項目管理方案后，必須有相應配套的保障措施，才能高效地推進改進方案的實施，為此，筆者結合哈鍋實際進行研究，提出了資源優化配制、構建一支專業水平高的團隊、信息化支撐、完善考核制度四方面措施，并進行了詳細論述。
參考文獻（略）