本文是一篇人力資源管理論文，本研究不拘泥于理論及紙面的研究，更加關切其在實踐中的應用。因此，在設計方案出來后，便落實到車間進行實際檢驗，并在檢驗過程中不斷完善，以與S公司的實際應用場景相貼合。當然，為了適應不斷變化的市場以及不斷變化的人力資源結構，改善將是永無止境的。
1引言
1.1 研究背景
1.1.1外部背景
伴隨著科學技術的持續發展和工業制造水平的不斷提高，企業在埋頭搞科研的同時，也在積極探索企業管理的創新之道，其較為重要的組成之一便是績效管理模式的研究與應用。通過適當的績效考核模式，使企業擁有優質的可持續發展的人力資源系統。同時，利用績效考核將個人與團隊的目標進行有機地結合，使企業在市場博弈中的競爭力得到充分的發揮，以此獲得更高的企業利益產出。S公司所身處的江浙滬地區，該地區在上世紀便已成為制造業的集中地。由于交通的便利，配套的完善，政商關系的和諧，在2010年后更是成為外資企業進入中國的首選地。在此過程里，外資企業紛紛進駐國內，帶來了大量先進的技術和管理理念，這些技術和理念滲透進我們的日常工作中。業務領域里，國內企業尤其是眾多的小微企業，前期均經歷著拿來主義，模仿、逆向研發以獲得產品設計，再過低成本粗放式的生產獲取了低端市場，伴隨著資本的積累、產業配套的完善、經驗及能力的汲取后，這些企業也逐步做大做強，不斷地自主創新研發，打造產品的品質和相關優勢。產品因此從原有低端粗獷的低附加值向更高更尖端的領域涉獵，從而有足夠的能力與外資企業進行博弈競爭，并在眾多領域里與外資企業形成角逐之勢。但伴隨著國內市場的逐步的打開，以及我們的產品走出國門時，我們面臨著的是全世界優秀的公司的競爭。國內、東南亞有大量的公司跟我們拼成本，歐美、日韓等國家則有大量的公司跟你拼產品、拼技術、拼專利。面對競爭，我們要守得住、拼得了、拿得下，這場商業的博弈永無休止，面對市場沒有退路。機遇與挑戰是辯證統一的存在，抓住它，積極改進，這就是機遇。固守自封甚至背離，則會讓企業陷入困境。此時，企業需要一個結構緊固而靈巧，決策敏捷而高效的組織架構。同時，如何驅動其間每個個體以及各層級組織的運作效率，則是擺在每一個企業負責人面前需要面對的問題。而績效管理中的績效考核在各種案例中凸顯出了其對組織或個人的績效積極意義，其除了對已發生的結果進行客觀公正的評估，同時也為后期的改善點明了方向。因此，一線作業員的績效考核的優化研究能夠提高一線組織及個人的靈活性、高效性，且使得一線的人力資源體系更加的可持續可發展，在面對外部壓力，S公司的方向更加統一、人力資源利用更加高效。
1.2國內外企業績效管理研究現狀
1.2.1國外發展現狀
國外的績效管理的整體發展史主要經歷著三個階段：
一，從無到有的階段。在20世紀的70年代后期，國外提出了關于現代的“績效管理”的理念。80年代后半期和90年代早期時，績效管理逐步成為一個被國內外廣泛認可的管理理論 ，并于1842年被美國聯邦政府所采用。
二，從僅為考核工具發展為系統的管理學理論。1930年，杜邦公司首先提出了“投資報酬率”的概念，并作為后來杜邦體系奠定了基礎。Fred認為績效管理的概念為管理，度量，績效改進和增進發展潛力。[1] 由此可以看出，在對績效這一概念的認知上，已經萌發出了新的閃光點。就是績效不僅是以考核為主，考核僅僅是一種管理手段，其后續還有較多的延伸，如：激勵、規劃、改善等。Fandray(2001)認為績效考核應該被績效管理取代。
三，對考核工具以及管理理論的持續提升。如，引入非經濟指標。伴隨著工商業的蓬勃發展，管理理論也有著巨大的進步。在對績效的認識上，也有著更加全面的考量。不僅局限于眼前的經濟利益，更要著眼整個企業戰略通盤考慮。戴維（David）認為評估系統需要包括經濟和非經濟因素的考慮。這個時期尤其注重非經濟因素的引用，曾經有學者嘗試通過建立績效評估框架并運用典型案例進行討論，發現績效評估體系的框架存在的潛在優勢和缺陷。[3]由此可見，經濟指標作為企業績效管理核心之一，而非經濟指標也有著極其重要的地位。謝里丹（Sheridan）指出，在全球化競爭趨勢的影響下，企業的發展需要采取一系列重要的舉措，其中之一就是在績效管理中引入非經濟性的評估措施。這種方式，成為20世紀90年代企業發展的一種主流趨勢。非經濟性績效評估有以下優點，及時性、可測量、準確、有意義、靈活性。 [4]在此期間，對非經濟因素的選擇和考核，進入到了從未有過的被重視的時期。 2相關概念與理論基礎
2.1 績效考核的相關概念
2.1.1績效的概念
我們從管理學的角度來解讀績效的概念和應用，它是組織在各個層面上的目標投影，是整個經營管理活動的結果和成效。企業層面的具體解讀是指，企業在一定的時間周期內，其利用自身有限的資源從事經營活動進而所取得的成果。它是一個立體多維的概念，不一樣的人在不一樣的環境下，有著不一樣的理解。有學者解讀過，績效是一個由多維所建構的，若觀察和測量的角度發生了變化，那么其結果也會產生差異。因此，單單以單一維度對績效進行構建或解讀均是不夠全面的表現，對績效的理解，應該結合組織、個人、場景等一系列相關因素進行多角度全面的解讀。
而績效的表現形式也是多方面的。那么在企業管理實操中，當下對績效概念的大致可分為以下三種觀點：結果論；過程行為論；過程及行為有機統一的觀點。
就績效是結果的論點，其認為績效是組織和組織內部成員各種行為所產生的結果。有國外專家曾發表過其觀點以支持績效是結果論，其認為，無論是前期投入還是戰略布局的正確性，甚至包括客戶是否滿意】都是需要結果來驗證的，因此，所謂的績效，就是個人或組織前期投入所產生的效能。
另一種學術觀點則認為績效是行為是過程，是個體或組織朝著同一個目標行進過程中作出的行為特征以及相關特征性的過程。有學者曾就這一觀點發表他的看法認為，績效就是指一個人在其所從屬的組織中所進行的與目標有關聯的行為。
第三種觀點則不再認為績效只是由個人或組織的行為而產生的后果，其不僅是一種結果，而且極其關切個人或組織為了實現整體目標而在過程中進行的行為。因此，行為過程以及結果，均為績效所關切的對象，也是績效的實質的意義。
經過對以上觀點的研究，本文采用第三種觀點，后續的績效考核中也將秉承這一觀點，即認為，績效是結果和行為的有機結合，二者相輔相成，缺一不可。
2.2 績效考核的方法
經過長期的演繹和發展，可供企業選擇的對一線作業員的考核方法有很多，但每個單一的績效考核方式都有其所適用的范圍，因此在我們選擇時，我們需要針對企業的現狀及戰略需求綜合考量。接下來，我們對本文參考到的三種績效考核方式作介紹：關鍵績效指標（KPI），360考評法，平衡計分卡（BSC）。
2.2.1關鍵業績指標法
企業關鍵績效指標（KPI ：Key Performance Indicator）是指通過企業運作環節中的關鍵節點的參數或者行為，進行樣本設定、統計收集、分析等，使其產生能夠在企業管理中能夠量化的一些指標。通常情況下，作為企業戰略分解直至具體到個人績效設定的管理工具。KPI考核這一方式可以使部門領導設定其部門主要責任，并在此基礎上進而分解出部門人員的績效指標。因此建立起明確的、有效的KPI績效考核體系，是做好績效管理的關鍵所見所在。為此，制定關鍵績效指標時，務必須確保每一個指標是具備可量化或可行為化，如果無法做到可量化或可行為化，則這項指標不能作為關鍵績效指標進行設定。關于定量指標，是指以對實際場景中數據的收集，進而進行統計分析得出一般性的規律，并在此規律上選取幾個有代表性且具備差異性數值指標。行為化指標則是指難以通過數值計算獲取的指標，這些指標需要具備可明確識別的特異性的行為特征。彭劍鋒指出，KPI有利于部門主管更好的掌握本部門員工的績效考核指標，建立科學可執行的關鍵指標體系，是做好企業績效管理的關鍵。
3 S公司概況及一線作業員考核現狀 ............................ 15
3.1公司概況 ..................................... 15
3.2 S公司績效考核的現狀 ................................. 16
3.3 生產線概況 ............................... 16
4 S公司一線作業員績效考核體系設計 ........................... 27
4.1 S公司一線作業員績效考核的目的及原則 ..................... 27
4.1.1 樹立明確的績效考核目的 ...................................... 27
4.1.2 S公司一線作業員績效考核的原則 ..................... 28
5 S公司一線作業員績效考核體系的實施和評價 ..................... 39
5.1 S公司一線作業員績效考核體系的實施 .................................. 39
5.2 S公司一線作業員績效考核體系實施的預期效果評價 ..................... 40
5 S公司一線作業員績效考核體系的實施和評價
5.1 S公司一線作業員績效考核體系的實施
嚴謹的績效考核管理制度是能夠有效實施績效管理的前提。在前文，我們設計了S公司一線作業員績效考核體系，整體的計劃，最終是需要通過現場實施予以檢驗。以下幾點為S公司績效管理體系的具體實施以及落地的概括。
（1）公布及培訓階段
當我們的績效考核體系完成設計后，需要及時地進行公布。對于可能存在解讀有差異的部分，還應該提前對相關人員進行培訓工作。積極有效的培訓工作，可以讓我們后續的績效體系實施過程更加順暢。
S公司一線作業員的績效考核體系培訓分為兩類∶考核者培訓和被考核者培訓。由于S公司一線作業員的績效考核方式采用的是KPI績效考核法和平衡計分卡考核的綜合，以及年度考核會參考360績效考核，所有每個人都是考核者和被考核者雙重身份。 （2）績效設定階段
績效設定是在績效實施周期前，考核者與被考核者進行的公平公正的目標設定過程。在此過程中，結合組織需求以及員工當前的發展階段，設定出既符合組織需求，又能后最大程度發揮員工特長、彌補其不足的目標。
譬如，當前公司在生產效率上較高的需求，那么我們在該環節可以強調產出的重要性，強調時間利用率要合理。同時，一線作業員有成為班組長的職業規劃，我們的一線管理人員可以設置簡單的交辦任務在績效目標中。
其間，要注意溝通內容的記錄。以便于后續的績效評估以及進行人才甄別時使用。關于溝通方式，并不拘泥于某種特定方式，會議、郵件、現場溝通等都是一線管理人員常用的溝通方式。
6結論
本文通過對S公司一線作業員績效考核現狀分析，結合對一線作業員對績效考核工作問卷調查的數據統計，發現了S公司一線作業員績效考核方面存在的問題。針對不足之處，本文通過對績效及績效考核相關理論的運用，以及相關部門的支持下，對S公司一線作業員績效考核體系進行了相關優化。
本文的主要創新之處包括以下三點：
（1）針對S公司的現狀以及相關的績效考核理論研究，本文在認可個體績效需要得到充分體現的同時，也同時在強調集體的榮譽和成績需要與員工分享這一原則。因此，最終本研究中，將大部分的員工績效設定為個人績效，而部門的、集體的關鍵性績效指標也被納入到了員工績效中，但占比相對較小。
（2）針對問卷調查的結果，在統計分析階段結合了企業的現狀，隨后對原有的一線作業員績效考核進行了優化設計，內容包括；績效考核的對象、方式、考核結果的應用等等。特別是針對考核理論的運用，為了確保讓S公司的績效考核成為企業戰略實現的基礎，我們創新的將平衡計分卡應用其中，并與KPI相結合以確保指標的全面性和適用性。
（3）本研究不拘泥于理論及紙面的研究，更加關切其在實踐中的應用。因此，在設計方案出來后，便落實到車間進行實際檢驗，并在檢驗過程中不斷完善，以與S公司的實際應用場景相貼合。當然，為了適應不斷變化的市場以及不斷變化的人力資源結構，改善將是永無止境的。
參考文獻（略）