本文是一篇項目管理論文，本文以中小型環保 EPC 項目中的項目計劃管控為主要探討對象，以諫壁泥水項目做為實地觀察對象，以其中項目計劃與管理實施中的各項問題與困境出發，對比了諫壁泥水項目計劃與實際之間存在的偏差，分析了造成偏差的原因和影響工程項目執行的因素。
第一章 緒論
1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
隨著現如今時代的迅速發展，工業發展速度漸漸提高，而工業的迅速發展給自然環境造成了巨大的壓力，不斷出現的城市內澇、水源污染、廢氣污染等等工業問題，對城鄉居民生活造成極大困擾，亦對我國社會經濟發展帶來不穩定因素，引起社會各界的高度重視。從可持續發展理念角度出發，我國政府將環境作為重要的課題，環境工程（Environment Engineering）成為實現這一發展戰略的重要一環。我國環境工程建設仍處在初級階段，管理制度不夠完善，數據信息化程度較低，成熟的項目管理體系在環保工程項目中的實際應用與實施中仍有一定的困難與阻礙。
環保工程項目區別于一般工程項目，在專業要求、政策導向、實施規范等方面，更加側重于環境治理、環境質量，有著更高標準的環保要求及評估標準。目前環保工程項目的管理體制仍存在著諸多漏洞，主要表現在項目計劃與管控兩方面，致使現如今環保工程的發展遠遠滿足不了自然環境的需求：由于環保工程的分類比較復雜，其中包括區域和層次方面的環保工程項目，而這些不同種類的環保項目并沒有得到歸類和驗收，環保工程項目得不到有效的管理和管控，所以，進行的環保工程質量遠遠達不到要求，制約了環保工程的發展。
特別是中小型的環保 EPC（Engineering Procurement Construction）項目，因造價高、利潤低、手續繁復等多種原因導致企業重視度不高，出現項目人員配備不完善、資源傾斜度不夠、投入的人力財力缺乏，造成項目實施過程中設計與實際施工偏差較大、施工現場管理深度不足、施工進度慢和施工質量無法保證的情況存在，制約了項目的發展。
1.2 國內外研究現狀
1.2.1 工程項目管理的發展
哈羅德·科茲納博士認為項目管理更多的是人的行為的藝術，而不是冰冷數據的分析。通俗地講現代的工程項目管理是科學與人的行為藝術的有機結合。它是一個在不斷發展的科學體系，也是一門起源于組織論的開放性的學科。工程項目管理的邊界為“自項目開始至完成，通過項目策劃（Project-planning）和項目控制（Project-control），使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現的過程”[1]。
1960 年—1970 年，發達國家將工業作為重要的產業，并且將工業中的管理理論和管理方法用于工程建設。1975 年在大學開設了工程管理（EngineeringManagement）相關專業，用于培養工程管理專門型人才 MEM（工程管理碩士）。工程項目管理的思想最早是在建設單位的工程管理中應用。上個世紀七十年代中后期項目管理咨詢服務在國外突然流行開來，最開始的時候，進行整個項目建設的咨詢公司主要服務對象是建設單位，后來主要服務對象轉變為服務的設計方和施工方，國際咨詢工程師協會（FIDIC）在 1980 年頒布的《業主方與項目管理咨詢公司的項目管理合同條件》明確了項目管理咨詢公司在項目管理中作為業主代表時的權利和責任。在許多國家的工程項目管理中必須要注冊建造工程師（Construction Engineer）來擔任，但是建造工程師的主要工作并不僅僅是項目實施階段的工程項目管理，還包括其他許多方面，建造工程師也會進行項目決策，除此之外還會進行項目使用管理工作。
項目管理的研究在我國起步是比較晚的。1960 年華羅庚教授提出的統籌法是最早的項目管理概念。我國在上世紀 80 年代初期的時候就已經擁有了工程項目的管理概念，而該工程的項目的管理概念是從國外引入的，上世紀的時候，我國還沒有先進的工程項目，我國自從引入工程項目的管理概念之后便開始對其進行運用。在 1983 年提出了關于該項目的試行制度，后又于 1988 年進行推行，在 1995 年的時候頒布了相應的管理法律，2003 年的時候住房與城鄉建設部又針對建造師執業資格證制度的問題頒布了相應的通知。規范工程項目項目經理負責制。“鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監理資質的企業，通過建立與工程項目管理業務相適應的組織機構、項目管理體系，按照有關資質管理規定在其資質等級許可的工程項目范圍內開展相應的工程項目管理業務”[2]。
第二章 理論概述
2.1 項目管理理論及模式
2.1.1 項目管理理論
項目管理理論作為一種重要的管理理論，早在上世紀就已經出現，并且發展的非常迅速，完全發展于上世紀后期。項目管理理論將項目的管理作為研究對象，在將先進的技術和管理方法利用起來，通過定性、定量相結合的方法對時間、成本、質量進行全方位、全過程的協調控制并達到平衡，使稀缺資源得到充分利用，促進了項目管理效率的提高。項目管理理論作為成熟的學科，在實際運用過程當中具有著重要的意義，以項目作為管理對象，將全過程的動態管理和項目實現，實現項目全過程的動態管理和項目目標的全面協調和優化。通俗地講項目管理是一種有意識地按照項目特點和規律，對項目進行組織管理的活動。
2.1.2 項目管理模式
目前項目管理主要有以下七種模式：
（1）PM（Project Management）：項目管理服務
PM 模式提供的是項目全過程的管理服務，是起源最早也是目前國際上最通用的。該管理服務包括項目決策階段的研究規劃和可行性研究分析，并出具項目可行性研究報告。在項目實施初期，體現在項目的招投標管理過程。在項目實施后期的竣工驗收管理和協助。可以說這種管理服務是代表建設單位行使其對工程項目的質量、安全、進度、成本和合同的管控權利。
盡管 PM 管理模式的內涵也隨著項目管理理論的發展而不斷拓展，但其對施工單位的項目管理服務的核心并沒有改變，只是服務的形式變得多樣化。代為行使的是建設單位的權利，代表的始終是建設單位的利益，是建設單位管理的延伸。目前主要的項目服務形式分為兩種，即咨詢和代理。咨詢管理服務不直接介入工程項目管理實操，只是針對項目中的實際問題對建設單位提出管理建議，代理管理服務是項目管理的實際操作者，代表建設單位對項目中的承包商進行管理和控制。值得一提的是，在我國監理是一種特殊的代理人管理服務。
2.2 項目計劃管控理論概述
項目目標可分為兩類: 必須滿足的協議和期望額外獲得。必須滿足的協議包括項目的工作范圍、質量和技術要求、成本目標、進度要求和滿足強規則的需要。期望額外獲得對開拓市場、獲得支撐、減少阻力有重要影響。項目計劃是一項周密的安排，而這項安排主要是以項目組織為對象，根據項目預期的時間，對項目實施過程當中的各項活動進行一系列處理的一項安排。項目計劃制定的原則包括目的、系統、經濟、動態、相關性和功能。在項目計劃制定過程中，經常采用偏差調整的方法來改進和細化計劃，從指導到實踐。 2.2.1 項目進度計劃管控理論概述
項目進度計劃管控的基本原則是動態控制、分工負責、信息反饋和系統原則。進度是工程項目的重要指標之一。在項目執行過程中要不斷的收集掌握和分析進度實施情況，然后通過分析比對和計劃的偏差，采取有效的進度控制措施對查找出現偏差的原因進行調整，使項目進度得以按照原定的計劃實現。這一典型 PDCA 循環的動態調整及操作過程就是項目進度計劃管控。
項目進度控制的目的是節省工期，進度計劃是項目進度控制的基礎。項目工程中各項工作的順序以及項目中相互之間的邏輯關系都顯示在進度表中，具體可分為總體進度表、分項進度表、年度進度表。
第三章 諫壁發電廠泥水處理 EPC 項目概述................................15
3.1 項目內容及目標要求................................15
3.1.1 項目概況及要求................................... 15
3.1.2 系統工藝流程.................................15
第四章 諫壁發電廠泥水處理 EPC 項目計劃管控分析................26
4.1 項目計劃管控關鍵點............................ 26
4.1.1 諫壁泥水項目進度計劃管控關鍵點............................26
4.1.2 諫壁泥水項目成本計劃管控關鍵點............................27
第五章 項目計劃管控改進對策......................... 47
5.1 落實項目組織文化..............................47
5.2 提高組織成員專業素養...............................48
5.3 合理規劃項目執行流程...................................48
第五章 項目計劃管控改進對策
5.1 落實項目組織文化
針對諫壁泥水項目的執行中項目組織文化被忽視和流于形式的做法，提出以下改進對策。項目組織文化的落實需要從三個層面去進行，即精神、制度和物質。
精神層面項目經理和工程人員必須認識到項目組織文化在工程項目中的重要性并貫徹落實到項目的執行中去。提高項目組織文化重要性意識的首要任務是營造項目組織文化氛圍并設計和維持一個可以讓組織成員取得工作業績的工作環境。
制度層面是項目經理在傳遞項目項目組織文化的時候要注重方式方法，要讓工程人員明確嚴格管理文明施工才能爭創優質工程，精心設計合理組織才能確保工程質量。通過制度化建設來創建項目組織文化，比如組織文化墻、現場橫幅標語甚至于體現在站班會中。因此，在組織成員接受項目組織文化的同時，組織的規章制度已經內化于他們的心中。項目組織文化越強，就越不用費心去執行規范成員行為的規章制度。
物質層面傳遞項目組織文化和解讀項目組織文化很重要，因為參與工程項目建設的人員素質參差不齊，所以項目組織文化傳遞方式和解讀也是不相同的。比如對于管理人員，應直接向其傳遞企業的項目組織文化內容，并通過評優評先、績效評估、獎優懲劣、教育培訓以及提拔晉升等手段，向成員提供一系列相似的價值判斷和價值取向，從而起到維系、強化項目組織文化的作用。對于承包商和施工人員，不僅要傳遞企業的項目組織文化內容，還要正確的解讀。告訴他們企業在做的環保事業是國家大力扶持的，是符合國家發展要求的，是能掙到錢的。因為承包商和工程人員首先關心的是經濟效益，所以要采取這種特殊的手段將他們的個人利益納入到組織利益中，并為組織目標服務。 第六章 結論與展望
6.1 結論
本文以中小型環保 EPC 項目中的項目計劃管控為主要探討對象，以諫壁泥水項目做為實地觀察對象，以其中項目計劃與管理實施中的各項問題與困境出發，對比了諫壁泥水項目計劃與實際之間存在的偏差，分析了造成偏差的原因和影響工程項目執行的因素，得到結論如下。
（1）進度計劃管控。諫壁泥水項目中進度計劃管控主要是從設計、采購以及施工三方面因素進行的。通過項目進度計劃與偏差進行分析，得出諫壁泥水項目影響進度的主要原因存在于四個方面。第一是工藝工序安排不當和職權分工不明。第二是專業素養的欠缺導致項目存在較多的設計變更。第三是項目沒有充足的后備工程。第四是溝通不暢，信息反饋不及時。由此提出設計是工程項目進度計劃管控的首要環節。施工是項目進度計劃管控的主要環節。采購是工程項目進度計劃管控的重要環節。最終諫壁泥水項目工期（扣除因疫情耽誤的工期，此部分工期由建設單位給與工期賠償）基本符合要求，如期完成項目調試并交付使用。
（2）成本計劃管控。通過采用因素分析法、成本偏差表和贏得值分析法對項目成本計劃與偏差進行分析，得出諫壁泥水項目影響成本的主要原因存在于五個方面。第一是設計能力和工藝工序優化方法欠缺。第二是沒有標準化流程導致的施工安排不當。第三是趕工造成的額外支出。第四是缺乏風險管控，材料、設備以及人工費波動。第五是工程管控不到位。盡管因為各種原因導致整個項目成本超支約 11.7%，但由于調整及時，最終成本還是在可控范圍之內。
諫壁泥水項目最終通過了建設單位各主管部門的驗收并獲得了一致好評，這也是對我們工程質量的肯定。綜上，整個諫壁泥水項目是在可控范圍內的，克服了地質情況差、疫情、材料上漲等不利影響，在項目的執行過程中不斷地對計劃進行控制和調整，最終取得了項目的成功交付。
參考文獻（略）