本文是一篇項目管理論文，本文以 J 公司目前項目管理現狀為背景，通過面談訪問調查問卷和實地調研等方式，從公司戰略角度出發，本次調查，對 J 公司當前項目管理情況展開全面調查，通過整理、歸納和分析，結合項目管理理論級方法，揭示 J 公司在現行體制下項目管理在組織結構、項目范圍、人員配置及項目協調等方面存在的問題，研究相應的解決方案，即構建 PMO 來實現項目管理的整體改善及提升，從 PMO 進度管控優化、范圍管理優化、資源配置優化、溝通協調優化等方面，提出 J 公司 PMO 的建設內容以及實施要點，為后續項目管理研究提供依據。
第1章 緒論
1.1 研究背景
進入二十一世紀以來，信息化的發展成為當今科技產業革新的原動力和基礎支撐，先進的信息處理技術和信息共享逐步演變為提高企業效率的重要支撐。隨著經濟全球化的深入，企業已將信息化建設視為自身發展的頭等大事。軟件和信息技術服務業（以下簡稱軟件業）作為信息化產業中龍頭行業，正在各行各業發揮著不可替代的作用。
近年來，我國的軟件市場得到了跨越式的發展。根據國家工信部發布數據顯示，2018年全國規模以上軟件業企業數量為 36331 家，比上年增加 1436 家；2018 年全年實現營業收入 61909 億元，同比增長 12.4%，其中利潤為 8962 億元，同比增加 2.4%。2019 年前三季度軟件業業務收入總計 51895.7 億元，比上年增長 15.2%，其中利潤總額為 6518.2 億元，比上年增加 10.8%。根據我國 2016 年底公布的《信息產業發展指南》中關于產業規模的目標劃定，2020 年軟件業業務收入有望突破 8 萬億元大關。
自上世紀九十年代項目管理知識體系進入我國，項目及項目管理的概念對國人而言早已不再陌生，項目管理幾乎遍及所有行業及組織，以項目為核心的管控模式正在全國范圍內展開。軟件業同工程建設行業一樣，其交付物的生產都是以項目的形式來開展。良好的項目管理可以有效的利用有限的資源，降低企業成本，提高項目成功率和市場占有率，然而事實并非我們想象中的樂觀。根據斯坦迪什咨詢集團公布的 CHAOS Report 2015 顯示，2011-2015 年期間項目的成功率分別為 29%、27%、31%、28%、29%，同時失敗率為 22%、17%、19%、17%、19%。我們可以看到雖然失敗率下降了 3 個百分點，但是成功率仍然不足三成。因此對于企業而言，如何運用科學有效的項目管理方法提高項目成功率已經成為關乎企業生存的重要課題。
1.2 研究意義
近年來我國軟件企業紛紛開始籌建 PMO，由于受限于企業的規模與自身項目管理知識儲備，其只能是效仿普通職能部門進行簡單的改革后再部署，導致  PMO 的效能得不到充分發揮，其存在感對于企業而言較低，并沒有從根本上改善企業項目管理的現狀。而對于以項目為主導的軟件業來說項目管理是企業賴以生存、得以發展的根本，經過嚴格部署并且成功建立的  PMO 能夠對企業所有項目進行戰略優先級評估，對項目的每個階段可以進行有效的治理，從而實現企業資源的合理配置。PMO 直接影響著企業的效益、生存和發展，因此，關于軟件企業運行 PMO 的應用研究是加快我國軟件業發展研究工作中具有代表性的課題。J 公司作為中小型軟件企業中的佼佼者，軟件產品均是以項目形式運作開發，該公司具備國內軟件企業的一般性特點。因此，對該公司運行 PMO 工作進行深入思考、研究與實踐不僅對其本身具有現實意義，而且對其它國內軟件企業  PMO 的建設工作也具有一定借鑒意義。
本文以調查問卷的形式收集 J 公司目前存在的項目管理問題并分析其產生原因，在結合企業自身項目管理現狀的基礎上，研究提升項目管理能力的對策，那就是通過 PMO 進行項目管理提升，使企業實現科學規范的管理從而提高項目成功率，以保證企業的可持續發展。
第2章 相關概念概述
2.1 項目及項目管理
美國項目管理協會（Project  Management  Institute，PMI）在項目管理知識體系指南（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）一書中將“項目”定義為“為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作”，并提出項目具備以下四個基本特征[12]：
（1）獨特性（Specificity）：每個項目都有自己的特點，每個項目都不同于其他項目。
（2）臨時性（Temporary）：項目工作是不可重復的，每個項目都有明確的開始、結束時間，項目的可交付成果可能會在項目終止后依然存在。
（3）漸進明細（Progressive Elaboration）：每個項目的目標（產品、成果和服務）事先并不可見，只能在早期階段大致定義和描述，項目目標會隨著項目的執行逐漸清晰。
（4）制約性（Restriction）：每個項目都會受質量、成本、進度等條件的限制。
項目的本質是一項需要完成的工作，是一件獨一無二的事情，他側重于過程，要在一定的約束條件下完成具有明確目標的一次性任務。隨著時代的變遷和人們認知的不斷提升，人們逐漸理解并認同，具體事物如商品、房屋、網絡等并不是項目，而生產、出售商品，建造房屋，構建網絡等行為過程才是項目。
項目管理起源于美國，是第二次世界大戰中新生的管理技術，早期主要應用于軍事領域，從上世紀 80 年代開始項目管理陸續擴展到工程建設、軟件開發等領域。PMI 在 PMBOK中將“項目管理”定義為“將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求”[12]。項目管理通過合理運用與整合特定項目所需的項目管理過程得以實現，項目管理能使組織能夠有效且高效地開展項目工作。如果項目以客戶為中心，那么項目管理就是以自身為中心，以保障項目的組織機構建設、資源優化配置為前提，以確保多項目統籌協調、順利進行為目的，而開展的一項工作。
2.2 項目管理知識體系
PMBOK 囊括了提出整個項目管理知識體系的兩個框架：
項目管理過程組。PMBOK 將項目管理視為一套緊密聯系、不斷重復地五個過程。這些過程可以為分解為一套成功管理項目必需的活動或任務。這種過程和活動的結構形成了項目管理方法的基礎。 項目管理知識領域。PMBOK 將項目管理看作由九套交織在一起的技能、專業能力組成，并由“項目整合管理”將它們整合成一體。在項目的任何時期，項目經理都需要掌握這十項管理能力。 第 3 章  J 公司項目管理現狀分析 ............................. 17
3.1  J 公司概況 .............................. 17
3.2  J 公司項目管理現狀 ........................ 18
第 4 章  基于調查問卷的 J 公司兩大類項目管理分析 ............................ 23
4.1  調查問卷設計及反饋結果 ................................. 23
4.1.1  調查問卷設計情況 ............................... 23
4.1.2  問卷基本情況統計 ............................. 23
第 5 章  基于 PMO 的 J 公司項目管理能力提升建議 .................... 35
5.1  PMO 構建階段的建議 .................................. 35
5.1.1  制定短期及中長期目標 ............................ 35
5.1.2  建立全方位的職責體系 ........................... 36
第5章 基于 PMO 的 J 公司項目管理能力提升建議
5.1 PMO 構建階段的建議
筆者全程參與 J 公司 PMO 構建的全過程，負責整個 PMO 構建方案的制定、實施與優化。以企業自身狀況、發展戰略為依據，完全秉承 PMO 構建的基本路徑來組建適宜于 J 公司的 PMO，思考 PMO 構建的目標及要點，明確 PMO 的角色定位以及職能要求，設定與職能相對應的崗位，并通過內部提升、外部招聘等途徑挑選、設置能夠勝任崗位的人員，逐步建立起 PMO 初步運行階段所需的組織結構體系。
5.1.1  制定短期及中長期目標
在企業構建 PMO，首先需要思考的就是“為什么要構建 PMO”。筆者結合近年來企業自身多方面的變革，以及我國經濟社會市場結構的多重變化，在構建 PMO 的過程中，協助 J 公司明確其短期及中長期目標。
（1）短期目標。從各部門內抽調幾名優秀的項目管理人才進入 PMO 并設置項目管理專職崗位，集中解決項目管理過程中的混亂問題。選取示范項目，在項目的實施過程中積極探索 PMO 實施規范及標準，擴大 PMO 的影響力。
（2）中長期目標。根據 Gerard 關于 PMO 的成熟度模型，J 公司在確定中長期目標時，將視線拉長放置目標在公司 PMO 實施第三階段即“標準 PMO”，并努力將公司的項目管理成熟度提升至 CMMI 模型第三級即“已定義級”。為了實現這個目標，需要擴大項目管理團隊，包括從公司內部選拔及外部招聘優秀的項目管理人才，逐步建立項目實施方法論，以提升項目管理水平為己任，努力向高級項目辦挺進，進一步提高項目成功率及用戶滿意度，增強企業的核心競爭力。 
第6章 結論與展望
6.1 結論
本文以 J 公司目前項目管理現狀為背景，通過面談訪問調查問卷和實地調研等方式，從公司戰略角度出發，分析了  J 公司在企業發展過程中項目管理方面存在的關鍵問題，以J 公司政府類與企業類業務項目管理上存在的主要問題為導向，從實際出發，收集了項目管理相關文獻，學習了項目、項目管理以及 PMO 等理論知識。本次調查，對 J 公司當前項目管理情況展開全面調查，通過整理、歸納和分析，結合項目管理理論級方法，揭示 J 公司在現行體制下項目管理在組織結構、項目范圍、人員配置及項目協調等方面存在的問題，研究相應的解決方案，即構建 PMO 來實現項目管理的整體改善及提升，從 PMO 進度管控優化、范圍管理優化、資源配置優化、溝通協調優化等方面，提出 J 公司 PMO 的建設內容以及實施要點，為后續項目管理研究提供依據。本論文主要結論如下：
（1）對 J 公司 160 名有項目管理或實施經驗的人員進行訪談式調查，從受訪者自身角度出發揭示項目實施過程中遇到問題以及真實訴求。通過反饋結果分析研判 J 公司在項目管理上所面臨的問題，包括項目進度管控不力、項目范圍蔓延現象嚴重、項目人力資源未能達到最優化配置、項目溝通效率低不能及時響應客戶以及項目技術人員未得到技術知識支持等問題。結合 J 公司發展戰略，提出基于 PMO 的項目管理運作是非常迫切和必要的。
（2）針對項目進度管控不力的問題，提出增強公司層面 PMO 項目統籌能力的解決辦法。將 PMO 定位在職能部門的上級，充分發揮 PMO 在處理協調項目組之間、職能部門與項目組之間的作用，通過多項目管理信息平臺對公司人、財、物等資源進行調度，滿足多項目管理的需要，逐步改善成利于項目開展、企業內部高效作業的組織環境，提高企業的協同管理水平。
參考文獻（略）