本文是一篇戰略管理論文，本文提出了公司的戰略目標：“建設成為行業內最具綜合競爭力的電解鋁智能制造企業”及對應的具體量化目標；明確戰略實施的重點及實施的三個階段：戰略轉型期、成長發展期、多元化經營期；戰略實施的四個保障措施：加強人力資源建設、完善企業管理制度、打造優秀企業文化、深化企業信息化建設。
1緒論
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
在我國，電解鋁被廣泛用于航空、建筑、汽車等重要工業領域，同時在日用五金、家用電器、食品包裝、電子設備等民用領域也占據著難以取代的地位，是關系著國民經濟發展和人民生活質量的基礎行業。目前，我國已經成為全世界排名第一的的電解鋁生產國，至2020年電解鋁產量全球占比超過57%，消費量全球占比超過58%。 盡管電解鋁用途廣泛，是國民經濟的支柱產業之一，但近年來，我國電解鋁企業正飽受諸多問題的困擾：早期產業盲目擴大規模造成產能過剩、鋁價下跌而成本高企導致利潤率下滑、市場上產品同質化現象嚴重、全球化背景下競爭壓力加劇、工藝生產過程能耗高、生產中排放的氟化物易對環境造成重大污染等。從根本上來說，我國電解鋁企業的問題可以用“大而不強”四個字來概括：盡管產業規模不小，但是在資源利用率、生產效率、技術創新能力、節能環保能力、智能化及自動化水平等方面都與世界先進水平存在較大差距。
當前，在國家對供給側結構性改革以及“碳達峰”、“碳中和”目標提出更高要求的大環境下，電解鋁企業要想大幅度地改善生產經營狀況，提高自己的競爭優勢，必須充分結合整體經濟的發展趨勢，做好企業發展戰略規劃或及時調整發展戰略方向，才能夠在跌宕起伏的市場環境和日新月異的政策要求中站穩腳跟并實現可持續發展。
貴州CX公司是隸屬于貴陽鋁鎂設計研究院的全資子公司，成立于2010年，是一家新興的科技創新型企業、國家高新技術企業、貴州省“專精特新”小巨人企業、貴州省工程技術中心、貴陽市級企業技術中心。貴州CX公司致力于電解鋁工藝技術及成套設備的研究開發和成果轉化工作，研發的技術和產品已在國內各地區及印度、馬來西亞、哈薩克斯坦等多個國家的大型工程中推廣應用。自成立以來，貴州CX公司始終堅持以技術創新為先導，在加快技術成果轉化的同時突破了多個電解鋁行業難題，其產品和服務受到業內廣泛好評。
1.2國內外研究現狀
1.2.1國外研究現狀
“戰略”，最早來自于軍事領域，本意是指戰爭的謀略。后來延伸至商業領域，隨著產業革命和經濟發展演化為“企業戰略”。隨著學者們對企業戰略領域的關注度不斷提升，新興學科——企業戰略管理于20世紀50~60年代誕生，從90年代開始才呈現出在多個前沿領域齊頭并進的態勢。總的來說，可以將企業戰略管理理論的發展歷程劃分為四個階段：早期戰略思想階段、傳統戰略理論階段、競爭戰略理論階段、動態競爭戰略理論階段。
（1）早期戰略思想階段：在這一階段，較為完整的戰略理論體系雖熱尚未形成，但是可以發現已有很多戰略思想開始涌現、萌芽。邁克爾·波特教授曾對這一時期的3種主要觀點進行了概括：20世紀初期，法國管理學家亨利·法約爾歸納了企業內部產生的一系列管理活動，提出了計劃、組織、指揮、協調和控制五項職能，其中，計劃職能在企業管理中占據首位，在該職能中能夠體現出早期的企業戰略思想內涵；1938年，美國的著名經濟學家切思特·巴那得著作的《經理人員的職能》，在這本書中首次將原本屬于軍事方面的“戰略”一詞引入管理范疇，此外，巴那得認為在管理過程中應當將提高組織效率作為工作的側重點。對于其它的管理工作來說，應當將焦點放在組織效能的提升上，也就是找出組織和環境相適應的方法。由此，該論點已經逐步發展成為現代戰略分析方法的基石；20世紀60年代初，美國學者安得魯思在相關研究中確立了戰略的四大維度，涉及市場機遇、企業優勢、個人渴望和社會責任。同時，強調企業應當更好地配置資源，形成獨特的競爭優勢。
（2）傳統戰略理論階段：進入20世紀60年代以來，全球性競爭加劇，人們意識到了未來是不可預測的，這就從根本上動搖了戰略管理理論關于未來可計劃的思想，于是在這一階段以分析環境變化為中心的戰略思想占據主流地位。這一階段的代表人物為錢德勒、安索夫和安德魯斯。
2相關理論概述
2.1企業戰略管理
企業戰略管理，其內涵在于企業結合內外部環境來制定企業戰略目標。為了推進目標順利實現，需要發揮企業內部能力的重要作用。值得注意的是，整個過程呈現出動態化管理的態勢。一般來說，可以大體上將企業戰略劃成三個層面：公司層、業務層和職能層。
公司層戰略又稱總體戰略，決定了企業整體的核心業務和業務組合。公司層戰略主要關注三個問題：企業的發展方向；公司經營什么業務；公司應如何管理協調多個業務單位來創造價值。公司層戰略也包括了公司的價值觀念、企業文化的建立。公司層戰略分為發展戰略、穩定戰略、緊縮戰略。其中發展戰略涉及多元化戰略、專業化戰略、一體化戰略、國際化戰略等。
業務層戰略又稱競爭性戰略。由于各個業務部門的產品或效能不同，所面對的環境（特別是市場環境）也不相同，企業可以對各項業務提供的資源支持也不同，因此有必要針對不同的業務制定相應的戰略，即業務層戰略。當公司要選擇一個業務層戰略時，需要確定：為誰服務？要滿足目標顧客的哪些需求？該如何去滿足這些需求？業務層戰略主要包括成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。
職能層戰略，也就是在企業各個職能部門設立特定的、明確的職能類活動，如人力資源部、營銷部、財務部、研發部等部門根據企業愿景和戰略目標以及所在業務的戰略要求，制定相應的戰略路線。職能戰略，主要服務于企業戰略和業務戰略，因此三者需要相互配合。
2.2戰略管理分析工具
2.2.1 PEST分析模型
PEST分析，企業可以通過該方法來分析企業所處的外部宏觀環境，PEST這四個字母分別代表了影響企業的四大外部環境要素：政治（Politics），經濟（Economy），社會（Society），技術（Technology）。
2.2.2波特五力分析模型
波特五力分析模型又稱競爭力模型，由美國學者邁克爾·波特提出。波特的觀點在于強調行業中主要包括五種影響競爭規模和程度的力量，涉及替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、同業中現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力以及購買者的討價還價能力。這些力量能夠系統影響企業競爭戰略決策。
2.2.3 SWOT分析模型
SWOT分析，該方法概括了企業內外部條件等多維度的內容，包括組織的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）四大維度。通過SWOT分析，可以有助于企業整合各類資源，找準定位，發揮自我優勢并及時抓住外部機會，占據市場地位。 3貴州CX公司外部環境分析.........................12
3.1宏觀環境PEST分析...............................12
3.1.1政治環境分析..............................12
3.1.2經濟因素分析........................13
4貴州CX公司內部環境分析............................23
4.1公司概況................................23
4.1.1公司簡介...........................23
4.1.2主營業務........................23
5貴州CX公司發展戰略選擇.............................37
5.1 SWOT分析.................................37
5.2基于QSPM矩陣的戰略選擇........................40
5.3公司愿景與戰略目標............................42
6戰略實施與保障措施
6.1戰略實施的步驟
基于公司現有情況，結合前文的分析與研究，主要是將貴州CX公司未來5年的發展計劃劃分為三個主要階段，分析如下：
（1）戰略轉型期（2022~2023年）
該階段對貴州CX公司來說，屬于戰略轉型的過渡調整期，同時也屬于新業務領域的探索期。在該階段，需要重點協調好傳統業務（電解鋁工藝技術及設備研發）、培育業務（電解鋁節能環保與智能制造業務）與未來發展業務（相鄰領域的資源綜合利用與智能服務業務）三者間的關系，實現三種業務的共同發展。
這一階段，電解鋁節能環保與智能制造業務是公司關注的重點，也是公司可持續發展的立足之本，因此公司需要建立更為完備的技術及產品研發制度，明確技術及產品研發的方向、重點、周期，保障技術及產品創新所需要的技術人員、研發經費、研發設備等。公司應建設好技術研發中心、技術創新工作站，堅持綠色、高效、節能、降耗、長壽、循環、輕便的技術研發方向，注重鋁附屬物和中間物的利用技術、固廢危廢的循環及回收利用技術、綠色冶煉技術等領域的研究創新。公司應整合資源，建立清晰明確的業務流程規范，注重提高研發效率、縮短研發周期、加快技術成果轉化經濟效益，以科技創新為公司的可持續發展提供保障。
（2）成長發展期（2023~2025年）
該階段對貴州CX公司意味著是一個非常重要的發展階段，能夠有助于公司實現轉變、達到新階段。公司市場占有率進一步提升，市場開發量、經營規模和利潤都逐步穩健提高。公司已經組織好一支專業化的研發團隊，各方面管理趨于合理，企業文化漸漸成型。
這兩年時間，公司在節能環保和智能制造方向上擴大投資和開發規模，通過精心打造1~2個典型項目，樹立公司品牌和形象，發展獨特的業務領域和能力。節能環保和智能制造研發成果收入占比繼續提升，成為公司的新興業務板塊。同時公司不斷完善相關資質，并通過與其他單位進行戰略合作、聯合研發或產學研合作，逐步介入到鄰近領域的資源綜合利用與智能服務業務。
7結論及展望
7.1研究結論
本文以貴州CX公司為研究對象，利用戰略管理相關理論知識及模型，從多個方面對貴州CX公司進行了全面剖析，并在此基礎上提出切實可行的公司發展戰略。本文主要做了以下研究分析工作：
第一，通過對貴州CX公司外部環境的分析，可以看出公司具備的優勢在于行業結構調整帶來新機遇、兩化融合促進技術升級、“一帶一路”政策帶來紅利等方面，但與此同時也不得不面對疫情反復、貿易摩擦、潛在競爭者等壓力。總的來說，公司的機遇大于威脅，發展潛力巨大。
第二，通過對貴州CX公司內部環境的分析，了解到公司具備良好的技術、人才、品牌、資金和專利優勢，但也有人才培養體系不健全、主營業務模式單一、缺乏管理創新等問題存在。
第三，基于以上兩點的分析對貴州CX公司的內外部關鍵因素進行了量化評價，并利用SWOT和QSPM分析模型，最終確定出最適合公司的戰略選擇應該是相關多元化戰略。
第四，本文提出了公司的戰略目標：“建設成為行業內最具綜合競爭力的電解鋁智能制造企業”及對應的具體量化目標；明確戰略實施的重點及實施的三個階段：戰略轉型期、成長發展期、多元化經營期；戰略實施的四個保障措施：加強人力資源建設、完善企業管理制度、打造優秀企業文化、深化企業信息化建設。
參考文獻（略）