本文主要結論有：（1）岷縣農商銀行在行業競爭中應采用差異化戰略。應充分利用自身網點分布廣、人員數量多的比較優勢，做到立足縣域，因地制宜、因人而異提供金融服務，并開發相應金融產品。緊緊守住農村市場主陣地，全面對接黨和國家脫貧攻堅和鄉村振興戰略，為“三農、小微、縣域經濟”三個主題提供優質金融服務，與其他競爭對手實現差異化競爭，實現自身競爭能力的有效提升。

第 1 章 緒論

1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
黨的“十九大”報告首次提出了鄉村振興戰略，指出“三農”問題是關系國計民生的根本性問題，必須始終把解決好“三農”問題作為全黨工作的重中之重；2019 年中央一號文件將“堅持農業農村優先發展”確定為當前“三農”工作的總方針，并要求全黨及各級政府牢固樹立農業農村優先發展的政策導向，千方百計將總方針落到實處，同年中央經濟工作會議提出要引導大銀行服務重心下沉，推動中小銀行聚焦主責主業，深化農村信用社改革等內容，人民銀行等五部委也在 2019 年聯合印發了《關于金融服務鄉村振興的指導意見》，要求各涉農金融機構加大對鄉村振興領域的支持力度，更好滿足鄉村振興多樣化、多層次的金融需求。由此可見，農村地區將會是今后各大金融機構重點爭奪的市場。
和其他商業銀行相比，由農村信用社、農村商業銀行、農村合作銀行所組成的農合機構在網點和從業人員數量等方面都有非常大的優勢，得益于由此帶來的人緣、地緣優勢，國內農合機構近年來發展勢頭迅猛，合計資產負債規模均位于全國銀行機構前列。隨著鄉村振興戰略的持續推進和農村地區人均收入水平的不斷攀升，越來越多的同業競爭對手開始進入縣域和農村市場，建設銀行等大型國有商業銀行重回縣域，甘肅銀行和蘭州銀行等城市商業銀行發展勢頭迅猛，而隨著互聯網金融和移動支付的逐漸普及，以支付寶和微信為代表的第三方支付平臺也截取了大量的現金流，在這種形勢下，作為農合機構成員的農村商業銀行在經營管理能力、資本實力、人才儲備、技術水平等方面存在的短板進得到一步暴露，非常不利于其自身的競爭發展。
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1.2 研究綜述
1.2.1 國外研究綜述
（1）企業競爭戰略的內涵
競爭戰略理論是戰略管理體系重要組成部分。企業競爭戰略理論主要有行業結構學派、資源學派、能力學派等派別。
邁克爾·波特是行業結構學派的代表人物。他認為企業成功主要取決于兩個因素，即企業所參與競爭產業的吸引力和企業在該產業中的比較優勢。在企業環境的諸多因素中，行業最為重要，是影響競爭機制和競爭戰略選擇的決定性因素[1]。沃納菲爾特、大衛·J.科利斯等是資源學派的主要代表。該學派主要理論是資源基礎觀，認為企業的競爭優勢主要來源于企業自身擁有或控制的資源和對上述資源的配置兩方面[2]。能力學派主要觀點有兩種：一種是“核心能力觀”，以普拉哈拉德和加里·哈默為代表；另一種是“整體能力觀”，以斯多克、伊萬斯、舒爾曼為代表[3]。普拉哈拉德和加里·哈默（1990）指出企業競爭戰略是基于企業的核心能力來不斷獲取相對競爭優勢的過程[4]，而后一種觀點更加注重價值鏈中的整體優勢，表現為組織成員的集體知識技能和員工交往方式的組織程序[5]。
（2）企業競爭戰略的研究
Hofer 和 Schendel 認為競爭優勢是企業相對于競爭對手的特定市場優勢，上述優勢是通過配置其所占有的資源而獲得的[6]。Osarenkhoe 等（2010）認為競爭戰略是企業在相似的產品或服務市場中，為獲取稀缺資源實現自身利益所形成的[7]。
W·錢·金和勒妮·莫博涅認為之前的戰略往往以現存的市場和行業作為基本立足點，通過組織和實施常規競爭方式與同業競爭對手開展競爭。但是藍海戰略打破了當前產業邊界，是結合對創新服務、產品的提供，實現對全新市場的開辟和占領的戰略，是為獲得快速發展而采用差異化手段的一種戰略[8]。Barney（1991）認為競爭優勢是實施價值創造戰略的能力，表示在具有相對競爭優勢的情況下，企業可以實施競爭對手所無法實施的價值創造戰略[9]。
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第 2 章 理論基礎

2.1 行業結構理論
以邁克爾·波特為代表的行業結構學派，也稱為 IO（Industrial organization） 學派,該學派觀點是行業是企業環境最重要的因素，行業內競爭取決于行業基本經濟結構。波特指出行業競爭狀態是由五大競爭力決定的，同時他還提出了五力模型，即新進入者的威脅、替代品或服務的威脅、買方議價能力、供應商議價能力和現有競爭者之間的競爭。很多重要行業經濟和技術特征對五力之中的每一種都會產生重要影響：
（1）新進入者的威脅。新進入者在進入行業后能夠起到鯰魚效應，但是也會搶奪市場份額，其進入行業后一般會產生兩種效果：促使成本上升或價格下降，并以此降低企業盈利能力。現存進入壁壘和行業內現有企業的反應是決定新進入者威脅的決定性因素。
（2）替代產品或服務的威脅。在行業內企業充分競爭的情況下，其他行業將產生非常多的替代品，因為這些替代品的存在，產品的定價將會有上限，賣方漫天要價也不會成為現實。同時，替代品性價比的高低直接影響行業內盈利狀況，性價比高的替代品將導致行業內盈利狀況吃緊。
（3）買方的議價能力。買方主張降低價格、提升質量和服務，可以挑起競爭對手間的競爭，從而降低整個行業的盈利性；市場情況和特征是買方力量的主要決定因素，同時買方購買數量和對其整體業務的重要性也是制約買方力量的重要因素。
（4）供應商的議價能力。供應商處在供應鏈的上游，可以以降低產品或服務質量為威脅，向下游行業內企業提出漲價要求，依托此優勢，供應商的議價能力能夠得到較好地發揮。如果企業不能很好地將此部分損失轉嫁給自己的下游或消費者，那么將會導致自身盈利水平的下降。
（5）現有競爭者之間的競爭。行業內現有競爭者需在價格、質量、服務、廣告等多領域開展競爭，某個企業的競爭戰略可能導致其他企業的抵抗或報復，這種模式的存在，導致企業間的博弈可能改善整個行業的狀況，也可能導致原來局面的惡化。

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2.2 資源理論
資源學派自 20 世紀 80 年代開始提出，目前已經成為非常重要的流派。以沃納菲爾特等為主要代表的資源學派強調“資源”問題的重要性，他于 1984 年在美國的《戰略管理雜志》上發表了《公司資源學說（A resource-based view of the firm）》，指出公司的內部資源對公司獲利的同時維持競爭優勢的重要意義。他認為相比較外部環境，公司內部環境的意義更為重要，對獲得市場優勢有著決定性作用；企業內部組織能力、資源及知識的積累是獲得超額收益、保持競爭優勢的關鍵[53]。
資源學派重要代表人物大衛·J.科利斯和蒙哥馬利認為，資源是企業所擁有的資產和能力的總和，因此一個企業如果想要獲得成功，就必須發展出一系列獨特而有競爭力的資源，并將其配置到相應的競爭戰略中去。
大衛·J.科利斯和蒙哥馬利指出，要將企業所擁有的資源置于其所處的環境并通過與競爭對手進行比較，來判斷其優劣勢，而不是僅局限于企業自身資源價值的評估。資源價值評估具有以下五項標準：
（1）不可模仿性評估：即資源是不是獨占或者專有的，是否難以為競爭對手所復制并加以利用。
（2）持久性評估：即判斷資源價值的保值性，對其價值貶值速度進行評估。
（3）占有性評估:即分析資源所創造價值為誰服務、被誰占有。
（4）替代性評估:即分析和預測企業自身所擁有的資源能否為另一種更好的資源所替代。
（5）競爭優勢性評估：即通過對企業自身所擁有的資源和競爭對手所擁有的資源進行比較，分析出誰的資源更具有優越性。
通過以上五個方面的評估，通常能夠比較好的表明一個企業所擁有資源的總體狀況。
通過研究分析資源理論，可進一步明確岷縣農商銀行所擁有的資源，提升競爭戰略選擇和實施的準確性與匹配性。

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第 3 章 岷縣農商銀行競爭環境分析................................13
3.1 岷縣農商銀行概況............................14
3.2 宏觀環境分析...............................15
第 4 章 岷縣農商銀行競爭戰略的選擇與實施..............................30
4.1 戰略選擇.............................30
4.1.1 成本領先戰略...........................30
4.1.2 集中化戰略...........................30
第 5 章 岷縣農商銀行的競爭戰略保障措施...............................37
5.1 組織結構保障....................................37
5.2 人力資源保障................................37

第 5 章 岷縣農商銀行的競爭戰略保障措施

5.1 組織結構保障
（1）完善公司治理結構。對現有章程進行進一步梳理，明確股東會、董事會、監事會和高級管理層的權力和義務，切實防范權責不清現象的發生。同時完善股東大會會議制度，提升董事會履職能力；加強監事會體制機制建設，改善監督方式，充分發揮監事會職能作用；增強高管人員履職管理，不斷厘清“三會一層”履職邊界，持續完善公司治理機制，強化對董事會、監事會和高管層履職能力的考核評價、監督檢查及專業培訓，有效提升“三會一層”履職能力和水平。
（2）加強董事會下設委員會職能。進一步修訂完善董事會下設專門委員會的工作制度，明確各專門委員會的職能職責、人員組成、工作程序，并常態化地開展各專門委員會活動，充分發揮其智囊團的作用，對戰略目標、重大關聯交易等重大事項提前審議，提高審議的科學性、針對性和有效性。同時通過邀請專家授課、外出調研等方式，強化對宏觀經濟和國內外金融環境的關注研究，加強對監管部門新發布的規章制度、要求、指引的學習研討，為董事會各項決策提供支撐和保障。
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結論及展望

研究結論
岷縣農商銀行作為岷縣境內存貸款規模最大的銀行機構，面對日益激烈的競爭環境和復雜多變的經濟形勢，在面臨良好發展機遇的同時也存在著諸多的挑戰和隱患。面對現狀，如何在有效應對當前挑戰的同時實現自身良好發展，是該銀行所不可回避的問題之一。本文以岷縣農商銀行為研究對象，結合岷縣農商銀行所面臨的環境，通過定量和定性分析，進而提出了岷縣農商銀行市場競爭的戰略。主要結論有：
（1）岷縣農商銀行在行業競爭中應采用差異化戰略。應充分利用自身網點分布廣、人員數量多的比較優勢，做到立足縣域，因地制宜、因人而異提供金融服務，并開發相應金融產品。緊緊守住農村市場主陣地，全面對接黨和國家脫貧攻堅和鄉村振興戰略，為“三農、小微、縣域經濟”三個主題提供優質金融服務，與其他競爭對手實現差異化競爭，實現自身競爭能力的有效提升。
（2）岷縣農商銀行的發展策略為“服務三農、服務小微、服務縣域經濟”。應堅持服務三農和小微的初心不動搖，積極為縣域經濟發展提供信貸支持和金融保障，全力支持縣域內各項重點工程建設，助推縣域經濟發展，從而做小做專縣域市場，在其余市場避開與其他競爭對手的沖突。
（3）岷縣農商銀行要實現差異化戰略，需要在市場定位、產品、服務和品牌建設等方面實現差異化，并在組織結構、人力資源、信息技術和經營管理等方面提供有效保障。
參考文獻（略）