本文是一篇戰略管理論文，本文在相關管理理論的基礎上，通過對眾信旅游集團面臨的外部機遇、威脅環境因素，以及內部優勢、劣勢環境因素進行分析評價，運用 SWOT、QSPM等相關矩陣模型綜合分析，對眾信旅游集團進行全面研究，從定性與定量兩個維度，分析出適合公司旅游業務的競爭戰略類型。

第一章 緒論

1.1 研究背景與研究意義
1.1.1 研究背景
旅游是人類行為活動中不可或缺的構成，涵蓋“吃、住、行、游、購、娛”等方方面面，時代的前進、社會的進步等因素，推動著旅游業成為全球經濟發展勢頭最強行業之一。2019 年旅游業對我國 GDP 的綜合貢獻量為 10.94 萬億元，占 GDP 總量的 11.05%，增速持續呈現出高于 GDP 增速的較快變動，旅游業已儼然成為我國國民經濟不可或缺的重要部分和主要支撐。
雖然旅游業無可爭議的被譽為是朝陽產業，但也是個極敏感、極脆弱的行業，政治環境、經濟形勢、社會事件等各類因素，都能對其能造成直接或間接的影響。首先，近年來宏觀經濟形勢趨緩，GDP 增速由 2010 年的 10.64%下降為 2019 年的 6.1%，旅游業也隨之由快速井噴式爆發階段，步入中高速平穩增長期；其次，全球化的發展和科技的進步，讓消費者更容易直接快捷地獲取旅游目的地資源信息，旅游服務運營商作為旅游消費者和旅游資源的橋梁優勢逐漸減弱；同時受諸如新冠肺炎、中美貿易摩擦等事件影響，旅游目的地事件因素突顯，目的地事件的發生會給旅游業及其相關行業帶來不可避免的影響。
眾信旅游集團有限公司于 2005 年正式成立，是全國 A 股市場上，首家上市的民營公司，主要經營以出境游批發和出境游零售為核心的旅游業務，其旅游目的地覆蓋全球各大洲，擁有全國市場上絕大多數的旅游線路。近年來，在旅游業快速發展的大背景下，面對紛繁復雜的國際局勢、突發狀況頻發的出境游市場，眾信旅游的發展也面臨著挑戰。作為全國旅游服務運營商的龍頭企業，經過近三十年的積累，眾信旅游始終堅持發展旅游業務領域，特別是出境游批發已成為公司核心優勢領域。公司旅游業務一直占據公司超過 95%的營業收入，而出境游批發及零售產品的營業收入始終維持在 90%占比。但截止 2017 年底，眾信旅游作為行業龍頭之一的企業，市占率僅為 3%，營業收入增速由 2015 年98%逐年下降為 2019 年 3.7%。

1.2 研究思路與研究方法
1.2.1 研究思路
本文運用戰略管理理論及其相關知識，分析總結我國現階段旅游業發展的狀況和未來走向，以及眾信旅游公司發展中，出現的不利于公司壯大的問題。通過對眾信旅游公司內外部環境的綜合判斷、定量評估，對企業自身核心競爭力的判斷，以及與同業競爭對手之間的比較，結合實際，提出并選擇與公司旅游業務相匹配的戰略模式，闡述戰略的目的和計劃，給出確保戰略實施的相關保障、措施及評價指標。通過科學嚴謹的研究，戰略模型的提出，幫助公司鞏固核心競爭力，擴大競爭優勢，持續健康發展、實現基業長青。
（1）提出問題。本文在充分了解眾信旅游公司發展現狀的基礎上，提出本次論文的研究主題：公司在旅游業務領域的競爭戰略研究。在旅游業趨于成熟穩定時期，旅游業務難以依靠單純的傳統的旅行社及其相關服務，在外部環境多變、自助游等旅游方式多樣的市場競爭格局下做強做大。眾信旅游經過近三十年在旅游業的深耕，已發展為全國大型的旅游運營商，更是出境游旅游服務的龍頭企業。但近年來，主營業務收入增長趨于平緩，業務類型單一導致較易受到外部環境變動所引起的沖擊，旅游鏈上下游各類資源沒有得到充分利用，企業雖于 2016 年提出“旅游+”，開始發展旅游業務生態圈模式，但效果不明顯。在這樣的內外部環境因素下，如何增強企業應對突發狀況、危機風險的能力，如何做才能提高企業市占率，如何選擇提升旅游業務競爭力的戰略，迫在眉睫。
（2）分析問題。在提出研究主題的基礎上，本文結合戰略管理理論、管理工具與方法、參考文獻、圖表數據等方式，對問題進行深入研究。運用 PEST和五力模型，分析眾信旅游公司面臨的外部宏觀環境和旅游業的行業環境，運用 EFE 模型，為公司篩選出的關鍵外部因素，進行權重衡量及打分評價；同時，從公司目前自身所擁有的資源和能力兩方面，對內部環境和主要競爭力因素進行闡述和權衡。運用 VIRO、CPM 模型，分別評價公司自身的核心競爭力價值，以及比較公司旅游業務業內各競爭對手的競爭優勢，運用 IFE 模型，為公司篩選出的各內部關鍵因素進行打分和權重評判；在對公司外部宏觀環境和內部自身環境分析的基礎上，提出與公司發展相匹配的備選戰略方案，運用 SWOT 模型對不同備選方案進行比較分析；最后用 QSPM 矩陣模型定量得出當前最適合眾信旅游公司旅游業務發展的競爭戰略類型。

第二章 相關理論基礎

2.1 戰略管理及競爭戰略理論
2.1.1 戰略管理理論
戰略管理是制定、實施以及評價多功能決策的一門科學和藝術，這些決策可以保證一個組織通過整合管理營銷、財務與會計、生產與運作、研究與開發等各領域，對組織的未來發展進行謀劃，從而實現組織某種目標以取得成功[1]。時代的發展要求處于其中的企業不斷完善自身管理，以長期發展的眼光實現業務領域的持久競爭力，為此就需要運用戰略管理理論來指導實踐活動，以實現企業在相關業務領域的可持續發展。
（1）戰略管理理論的發展歷程
在現實的實踐活動中，戰略是企業運營管理的指引，其隨著一些歐美發達國家的企業經營活動而走上舞臺，由一些學者們從企業運營管理的實踐活動和經驗中總結歸納得出的相關理論研究[2]，戰略管理理論萌芽于 20 世紀 30 年代，始于 50 年代中期，經歷了繁榮、衰落、重振等曲折發展 [3]。 2.2 旅游業與旅游上市公司及旅游業務
2.2.1 旅游業
長期以來，旅游業的概念一直未達成共識，旅游業如何界定沒有明確結論。隨著旅游及其相關領域與游客需求產生的關聯越多，旅游業一詞越來越多的見諸于學術期刊、政府工作報告、國民經濟規劃中。但對于行業界定，始終存有較大爭議，基本分為廣義和狹義兩類。根據 2017 年我國發布的《國民經濟行業分類標準》中，劃分的行業類別分類可得，狹義的旅游業界定是，直接或主要為游客提供服務，主要包括旅游客運、旅游飯店、旅游會展服務、旅行社及相關服務業 [6]。而廣義的旅游業不僅僅作為獨立行業，更是指一個綜合性的產業集合，涵蓋“吃、住、行、游、購、娛”等不同方面的服務，涉及交通運輸、住宿餐飲、商業服務等多個行業。國家旅游局發布的《“十三五”旅游業發展規劃》中，將旅游業定位為：憑借旅游資源和設施專門從事招徠、接待游客，為其提供交通、游覽、住宿、購物等六個環節的綜合性行業[7]。
本文以此為基礎，結合旅游業作為新興現代產業的發展現狀，綜合認為，將旅游業界定為廣義的概念較為符合實際的旅游產業的概念。因為旅游業已不再是單純觀光休閑的閑暇活動，而是發展為一個涉及購物娛樂、節慶活動、商務會展等多種行為集一體的全面綜合性服務產業。隨著旅游消費者個性化需求增多，產品種類也呈現出多樣性，涉及社會生活各個方面，通過旅游業，能極大促使其他各產業的發展，推動經濟增長和社會進步。

第三章 眾信旅游集團外部環境分析..............................11
3.1 宏觀環境分析........................................11
3.1.1 政治環境.................................11
3.1.2 經濟環境..........................12
第四章 眾信旅游集團內部環境分析..................................28
4.1 公司資源分析...............................................28
4.1.1 公司組織機構及股權結構........................................28
4.1.2 人員狀況....................................28
第五章 眾信旅游集團競爭戰略制定.....................................37
5.1 競爭戰略備選方案............................37
5.1.1 戰略信息匹配..........................37
5.1.2 備選戰略制定...........................39

第六章 眾信旅游集團競爭戰略實施

6.1 競爭戰略實施保障
6.1.1 組織保障
企業競爭戰略的實施，離不開一個嚴密高效的組織管理體系。隨著眾信旅游集團的上市，公司規模的擴大，機構逐漸增多，當企業規模擴大到一定階段，通過整合資源、培育新的增長點，選擇目標聚集作為戰略模式時，企業管理的深度和難度增加，就需要對現有的管理構成進行適應業務調整的變動。
（1）完善結構
眾信旅游集團公司目前主營業務為旅游服務，其組織結構不論是前臺還是后臺，各職能部門都圍繞旅游服務進行。公司近年來堅持從旅游到旅行的發展，由單一旅游業務拓展至涵蓋旅游全產業鏈各要素的“旅游+”業務，在核心業務的基礎上，向留學游學、移民置業、貨幣兌換等一系列綜合服務延伸拓展的相關行業發展。但是投資發展其他行業并不能“分散投資”，如果缺乏明確發展主線、缺乏具備核心競爭優勢的業務種類，各種相關業務并重發展、分支機構迅速增加，反而會造成企業業務“攤大餅”的嫌疑。旅游行業所依賴的各種旅游資源，具有不同程度的獨占性或替代性，這就決定著旅游企業的運營并不能夠簡單通過規模效應橫向或縱向發展，而是要根據旅游資源的特殊性，因地制宜的進行管理模式調整。公司目前的職能部門中，根據業務組成，包含出境旅游中心、商務會獎中心、大客戶推廣中心等，其中核心業務出境游中心又細分為同業營銷中心、直客營銷中心、產品研發與操作中心、收益中心等四個子部門。
第七章 結論與展望

7.1 結論
本文在相關管理理論的基礎上，通過對眾信旅游集團面臨的外部機遇、威脅環境因素，以及內部優勢、劣勢環境因素進行分析評價，運用 SWOT、QSPM等相關矩陣模型綜合分析，對眾信旅游集團進行全面研究，從定性與定量兩個維度，分析出適合公司旅游業務的競爭戰略類型，得出的主要結論如下：
（1）旅游業是一項關聯度高、綜合性強的產業，其在國民經濟發展的地位與日俱增。眾信旅游集團作為國內大型旅游運營商中的龍頭企業，應當把握機會、利用優勢，能夠把企業做強做大，實現做全國最優秀的出境旅游運營商的目標。同時此類走在行業前列的旅游運營商的發展壯大，在全面建成小康社會、共建“一帶一路”的大環境背景中，能夠有效擴大旅游市場，推動世界民間文化的交往，能夠促進各國人民之間的交流，能推動旅游市場在國民經濟中凸顯出更重要的價值。
（2）通過對眾信旅游集團外部機遇、威脅，以及內部優勢、劣勢的闡述分析和總計，其中 EFE 矩陣評分為 2.96 分，IFE 矩陣評分為 2.85 分，說明公司能夠較好的把握住國際國內旅游行業快速發展的良好契機，能夠利用自身資源、能力優勢，規避一定程度上的行業競爭激烈、在線旅游迅猛發展等風險，減小一定程度上企業業務結構單一、在線平臺欠缺等劣勢帶來的影響。通過 SWOT、QSPM 矩陣分析，目標聚集的競爭戰略無疑是有利于企業發展的最佳選擇，由此提出了眾信旅游公司旅游業務適合的戰略類型。
（3）眾信旅游公司要達到期望中成為中國最優秀出境旅游運營商的目標任務，需要在組織、人才、技術三方面的強有力的保障下，分三步逐步實現。首先從“新產品、新渠道、新技術、新管理”這四個“新”方向出發，打好基礎，為以后行業恢復養精蓄銳，奠定扎實基本；其次是實現從旅游到旅行的路徑，由單一旅游業務拓展至涵蓋相關產業的“旅游+”發展生態圈模式，在主營業務中的三大類業務基礎上，瞄準“一帶一路”“旅游外交”等利好政策，向留學游學、移民置業、購物免稅等一系列旅游服務外延的產業鏈拓展。在出境游基礎上，實現業務升級；最后是通過控制評估體系進行糾偏，持續升級產業結構，做到良性循環、基業長青。
參考文獻（略）