本文認為隨著電力體制改革的深化，以及黨中央習近平總書記對生態文明建設、綠色發展的高度重視，范坪熱電有限公司必須加強科學研究，促進產學研結合，增強企業自主創新能力，加快綠色技術創新體系建設，堅持走產業、經濟、生態文明建設協調發展的綠色發展之路，才能提高能效管控，實現企業綠色增效。

第 1 章 緒論

1.1 選題背景與意義
1.1.1 選題背景
黨的十八大以來，我國把生態文明建設放在了突出地位，并提出構建美麗中國的目標。黨的“十九大”報告中再次強調要實行最嚴格的生態環境保護制度，形成節約資源和保護環境的空間格局，建立健全綠色低碳循環發展的經濟體系。構建市場導向的綠色技術創新體系，發展綠色金融，壯大節能環保產業、清潔生產產業、清潔能源產業，努力踐行“綠水青山就是金山銀山”的發展理念。2016年 9 月 3 日中國加入《巴黎氣候變化協定》，為應對氣候變化，推動綠色低碳轉型，構建人類命運共同體，國務院出臺《“十三五”控制溫室氣體排放工作方案》，規定發電集團單位供電 CO2排放控制在 550g/kwh 以內。2017 年國家發展改革委、國家能源局聯合發布《能源生產和消費革命戰略(2016-2030)》，指出到 2020 年我國能源消費總量控制在 50 億噸標準煤以內，煤炭消費比重進一步降低，清潔能源成為能源增量主體；能源結構調整取得明顯進展，非化石能源占比 15%；單位國內生產總值二氧化碳排放比 2015 年下降 18%。由此可以看出，由于長期以來以資源環境為代價換取經濟跳躍式發展導致資源環境制約的瓶頸越來越突出，我國經濟發展亟待找到新的動能[1]。能源企業走綠色發展道路是必然選擇。
2002 年《電力市場改革方案》的頒布，為我國電力市場改革拉開了序幕，隨著改革不斷深入，電力市場由原來“廠網一家”，改成了“廠網分家，發電廠競價上網”。發電側劃分為華能、國電、華電、大唐、中電投五大發電集團。各大集團和各發電廠之間形成了主體多元化競爭格局。尤其 2015 年電力改革 9 號文件的下發，對深化電力體制改革提出的新使命、新要求，為發電企業帶來了新的機遇和挑戰。一方面，我國“市場煤、計劃電”的市場體制，煤炭的價格直接影響了以煤為最主要原料的火電廠的效益。尤其是在煤價飆升的時期，火電廠的發展舉步維艱。另一方面，煤的燃燒會排放大量硫化物、氮氧化物、煙塵、二氧化碳等空氣污染物。因此，風電、光伏、光熱等清潔能源電廠得到了政策的大力支持，不斷發展壯大。

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1.2 國內外研究現狀綜述
1.2.1 國外相關研究
（1）國外企業發展戰略相關研究
對企業進行戰略管理和制定發展戰略研究的成熟理論和方法是由哈佛商學院Kenneth R .Andrews教授在其1971年出版的《公司戰略概念》中首次提出[3]。隨后，很多學者對發展戰略進行了相關研究。
“競爭戰略之父”Michael E.Potter，通過研究大量的商業組織，對企業發展戰略進行了深入的研究，提出業務層戰略是了解企業環境中競爭力的最后結果，并指明制定發展戰略的本質是選擇使組織變的與眾不同的方式[4]。上世紀末，加拿大管理學家Henry Mintzberg在Potter理論基礎上，提出公司發展戰略不應是一成不變的，很多成功企業的發展戰略都是根據市場環境變化臨時改變的，因此提出“公司發展戰略應該是計劃性的戰略和臨時性戰略的結合”的公司戰略新理論[5]。
Perrott, Bruce E（2011）也闡述了相似的觀點，他認為，在動蕩的環境與迅速變革的行業中，管理者必須對需要做出改變的戰略問題保持警覺，從而適應內部與外部環境的變化[6]。Gabriel Hawawini在2000年首次將企業發展戰略和財務聯系起來，提出財務戰略矩陣，從財務的角度來分析企業不同時期、不同發展階段的不同特點，把握企業發展狀況，為企業制定發展戰略提供依據[7]。
Christopher B. Bingham et al.（2011）研究了制定發展戰略應該考慮的因素，他們認為制定發展戰略應該從理解構成組織競爭形勢的環境、力量、事件及問題入手，這需要管理者審視影響公司競爭力的內外部因素[8]。
Oyewobi et al.（2013）研究發現，企業如果想要實現盈利，就必須使用多層次的營銷策略和營銷方法[9]。
Baumgartner & Rauter（2016）主要研究了企業可持續發展和戰略管理的相互關聯性。他們指出，企業可持續發展道路具體可從經濟、文化及社會等層次進行考量。針對企業可持續發展層面不同，發展戰略也可以劃分為過程、內容、環境等不同階段[10]。
綜上可以看出，從戰略提出至今，國外的眾多學者們從戰略的制定、財務、環境對戰略的影響以及為了適應發展戰略應該采取的合理營銷策略等方面對發展戰略進行了研究，而且研究的廣度和深度都越來越適應當今社會格局的發展。由此也可以看出，發展戰略對一個企業的重要性。
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第 2 章 基本概念和理論基礎

2.1 基本概念
2.1.1 戰略內涵與起源
戰略一詞最早是軍事方面的概念，源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，意味著“戰略指揮官指揮軍隊的戰斗”。在我國，戰略可被拆分為“戰”和“略”，即“戰爭謀略”。最早發現的我國關于“戰略”闡述的著作是軍事家孫武的《孫子兵法》。首次將戰略引入企業管理的是美國學者切斯特己納德，他在《經理人員的職能》一書中第一次對企業戰略做了詳細的闡述，此后，戰略一詞被廣泛的應用到企業管理理論之中。企業戰略管理理論中所說的戰略本質上是一種長期的、廣泛的、深遠的、綜合的計劃，是被賦予了“愿景”色彩的計劃。
2.1.2 戰略管理內涵
（1）企業戰略管理的概念
企業戰略管理其實是企業的長期發展規劃，是一種粗線條的方向性規劃，是以確定企業使命為起點，通過對企業內部環境和外部環境的分析，最終選擇支撐企業使命，符合企業目標，能為企業帶來競爭優勢的謀劃和決策，并保證其實施的一個動態管理過程。
（2）戰略管理的過程
企業戰略管理是一個動態的過程，主要可分為以下四步：戰略目標：戰略管理的第一步是確定企業使命，根據使命設定具體明確的戰略目標。
戰略分析：設定目標后，對企業內外部環境進行分析。進行內部環境分析的目的是認清企業自身的優勢和劣勢。進行企業外部環境分析的目的是掌握企業環境中的威脅和機會。從而為企業戰略的選擇提供有力依據。
戰略選擇：在戰略目標和戰略分析的基礎上，進行戰略選擇。選擇的戰略要符合企業目標，支撐企業使命，消除企業威脅，避免企業劣勢，利用企業優勢和機會，從而發揮企業競爭優勢。
戰略實施：也是戰略管理的最后一步，就是將選的戰略付諸于實際行動。在此過程中需要一系列的保障措施（如：組織結構、管控系統、薪酬政策、企業文化等）來保證戰略的順利實施。
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2.2 理論基礎
2.2.1 資源基礎理論
沃納菲爾特（Wernerfelt）在 1984 年發表的“企業的資源基礎論”，意味著資源基礎論的誕生。資源基礎理論是以資源基礎觀（resource-based view of thefirm，RBV）的形式被提出，首次將關注產業和競爭環境的外部分析轉變為關注企業擁有獨特資源和能力的內部分析。資源基礎理論認為企業是資源的集合體，資源是企業存在的基礎，也是企業利潤的源泉。但資源理論學者們對資源的定義卻不盡相同。彭羅斯（Penrose 1959）認為資源包括企業購買、出租或生產供自己使用的實物及按照契約條款租用的員工，且這兩種資源之間相互影響實物資源和人力資源。沃納菲爾特（Wernerfelt 1984）認為資源是在某一特定的時期被企業定義為企業永久性擁有的有形的與無形的資產，如：品牌、技術、知識、優秀員工、設備、運作流程、資本等。提出了資源異質性和不完全轉移性兩個假說。Barney（1991）認為資源不僅包含實物資源和人力資源，還包含組織流程、企業屬性等組織資源。Hall（1992）在 Barney 的基礎上對資源進行了進一步的補充，他認為資源還應該包括信息資源、創新資源、榮譽等無形資源。柯利斯（Collins）和蒙哥馬利（Motgomery）提出了資源評估的五項標準，即難以復制的、長期穩定的、占有的、不可替代的和競爭優勢。資源基礎理論學派認為企業在開發過程中產生的獨特資源是企業保持持續的競爭優勢的根源，該資源不僅要能比產業中的邊際企業產生更多經濟價值，還要被其他企業無法復制。
2.2.2 核心能力理論
美國學者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和英國學者哈默（G. Hamel）于 1990年首次在《哈佛商業評論》上發表的“公司的核心能力”(The Core Competence ofthe Corporation)一文中提出，能力是企業獲得、配置和使用資源完成工作和活動的技能。不同學者對核心能力研究的角度不同，所以對核心能力的界定也各有差異。普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默（G. Hamel）從技術的角度對核心能力進行了定義：核心能力是組織中的集體知識和集體學習的積累性學識，特別是協調不同的生產技能和整合多種技術流派的學識。Meyer 和 Utterback 從價值鏈的角度對核心能力進行了定義：核心能力是企業的研究開發、生產制造和市場營銷能力，是通過產品創新把產品推向市場的能力，包括制造能力、產品技術能力、對用戶需求理解能力以及分銷渠道能力四個維度。Leonard-Baton 從企業知識的角度對其進行定義：核心能力是一種知識體系，不易交易，卻可以為企業帶來競爭優勢。主要包括技巧和知識、技術系統、管理系統、價值觀系統四個維度。盡管學者們對于核心能力的界定有各種不同，但它們無一例外的都認為核心能力是企業獲得競爭優勢的源泉，是在企業知識和技能的基礎上形成的與企業組織結構和外部環境相適應的一種競爭合力，是企業在其生產經營的價值鏈活動中形成的一種適用于市場變化且不易被對手模仿的能力。
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第 3 章 范坪熱電有限公司外部環境分析....................................16
3.1 宏觀環境分析.........................................16
3.1.1 政治環境...................................16
3.1.2 經濟環境..........................17
第 4 章 范坪熱電有限公司內部環境分析...................................28
4.1 范坪熱電有限公司概況..............................28
4.1.1 公司概況...........................28
4.1.2 組織結構.............................28
第 5 章 范坪熱電有限公司綠色發展戰略選擇與實施.......................34
5.1 基于 SWOT-QSPM 模型戰略選擇................34
5.1.1 SWOT 因素序列組合..........................34
5.1.2 范坪熱電有限公司備選戰略方案分析.........................34

第 5 章 范坪熱電有限公司綠色發展戰略選擇與實施

5.1 基于 SWOT-QSPM 模型戰略選擇
5.1.1 SWOT 因素序列組合
結合范坪熱電有限公司綠色發展內外部因素，用 SWOT 矩陣進行分析（表5.1）。

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結論與展望

6.1 研究結論
隨著電力體制改革的進一步深化，以及十八大以來國家在可持續發展理念的指導下，進一步提出了“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念，更加關注環保事業，提倡“綠色經濟”、“低碳經濟”，越來越多的企業注重節能降耗和污染物減排工作，堅持走節約資源和保護環境的綠色發展之路。煤電企業擔負著化石能源消耗和清潔能源供給的雙重身份，將如何進行技術革新、以更低能耗、更低成本、更低排放的方式發展，是企業發展必須思考的問題。
本文基于范坪熱電有限公司的發展實際以及目前所處的內外部環境，運用戰略管理相關知識，為蘭州范坪熱電有限公司制定了切實可行的綠色發展戰略。以期擺脫目前經營困境，提高競爭力，實現企業可持續綠色發展。
首先檢索并閱讀大量國內外有關企業戰略管理的資料,結合蘭州范坪熱電廠的發展現狀,對蘭州范坪熱電有限公司的資源能力等內部環境進行了分析，利用PEST 分析法對宏觀環境進行了分析，利用波特五力模型對行業環境進行了分析，將定性分析結果通過聘請專家打分賦值，進一步利用 IFE、EFE 矩陣進行定量分析得出：范坪熱電有限公司對外部機會的利用較好，對現有機會和威脅能夠作出適當的反應，并且能夠比較有效的利用現有機會抵消部分外部威脅帶來的不利影響。但對公司內部優勢的發揮狀況不佳，利用不充分，對于自身所存在的劣勢沒有科學地認識和足夠的彌補措施。據此提出了 SO、WO、ST、WT 四個方面 9種備選戰略，最后通過構建 SWOT-QSPM 模型確定了利用內部優勢、外部機會的增長型戰略和利用外部機會，調整自身劣勢的扭轉型戰略兩個戰略作為蘭州范坪熱電有限公司的綠色發展戰略。同時提出了加強成本管控、優化組織結構、激勵核心員工、整合企業文化等四個保障措施，保障蘭州范坪熱電有限公司綠色發展戰略的實施。
所以，本文認為隨著電力體制改革的深化，以及黨中央習近平總書記對生態文明建設、綠色發展的高度重視，范坪熱電有限公司必須加強科學研究，促進產學研結合，增強企業自主創新能力，加快綠色技術創新體系建設，堅持走產業、經濟、生態文明建設協調發展的綠色發展之路，才能提高能效管控，實現企業綠色增效。
參考文獻（略）