1 緒論 

 

1.1 研究背景

改革開放以來，尤其是我國加入 WTO 以來，隨著我國會計市場的進一步開放，國家對會計師事務所設立條件的放寬，導致我國注冊會計師行業競爭越來越激烈。據統計資料顯示，截止到 2012 年 3 月底，我國共有會計師事務所 8026 家，其中中小型事務所 7816 家，占我國會計師事務所總數的 97.38%，由此可見，中小型事務所在我國占有絕對的數量優勢，但是由于中小型事務所職業環境差，水平參差不齊，內部控制不健全等等問題，長期在夾縫中求生存，求發展。中小型事務所如何在激烈的競爭中謀求一席之地，越來越受到人們的關注。 在這種情況下，我國政府也陸續出臺了一些政策以促進我國會計師事務所行業的健康持續發展。比如 2009 年國務院頒布了《關于加快發展我國注冊會計師行業的若干意見》，明確指出了大中小會計師事務所要加快形成協調發展、合理布局的局面。而 2010 年財政部、工商總局也發布了《關于推動大中型會計師事務所采用特殊普通合伙組織形式的暫行規定》的通知，要求大型會計師事務所于2010 年底前轉制為特殊普通合伙組織形式，鼓勵中型會計師事務所于 2011 年底前進行轉制。這一通知進一步促進了國內會計師事務所在組織形式上的國際趨同，進一步推動了會計師事務所行業的發展。 我們知道戰略對于一個企業的重要性不言而喻的，而我國中小型事務所要想在激烈的競爭環境中更好的生存和發展下去，就必須要根據自身情況結合宏觀環境和行業環境，提出適合自身發展的戰略，這樣才能在未來的競爭中保持競爭優勢，達到可持續發展。山東省是經濟發展的大省，會計師事務所數量多，競爭相對激烈。在此情況下，就很有必要對我國中小型會計師事務所的發展做一下研究。 本文選取青島一家中型會計師事務所--ZQ 會計師事務所，以此為研究對象，考察和分析其競爭環境和發展現狀，針對其自身競爭優勢制定競爭戰略，并加以落實，從而為我國中型會計師事務所的發展做出有益的探索。 

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1.2 研究目的和意義

本文擬以 ZQ 會計師事務所為例，借鑒國內外的相關理論和研究成果，結合當前我國注冊會計師行業的現狀，探討 ZQ 會計師事務所的發展戰略以及戰略的實施。以往這方面的研究，大多集中在通過合并擴大事務所的規模，進而可以提高事務所的品牌聲譽和競爭力或在對我國注冊會計師行業的整體情況進行分析研究的基礎上，得出我國會計師事務所的發展戰略，不具有針對性。本文針對我國中型會計師事務所，以 ZQ 會計師事務所為例，嚴格按照戰略管理分析過程，即戰略分析、戰略選擇以及戰略實施和控制，借鑒國際知名事務所發展壯大的經驗，應用戰略管理理論，對 ZQ 會計師事務所的競爭優勢和發展環境進行綜合分析選擇并形成 ZQ 事務所的發展戰略，以實現目標。同時通過制定相應的戰術和政策配置資源、建立有效的組織結構、績效評價體系和激勵機制、培育支持戰略實施的企業文化等，以有效的執行所指定的戰略。具有很強的可操作性和現實意義，我國其他中小型會計師事務所制定相關的發展戰略也可以參考本文的分析思路，這也是本文的目的之一。 

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2 戰略管理分析理論 

 

2.1 戰略、戰略管理以及戰略管理的流程 

“戰略”一詞最早源于軍事，英語中的 strategy 來源于希臘語 strategos，意為“將軍”。戰略管理最早在 20 世紀 50 年代提出，隨后經過不斷地發展，管理學家們從不同的方面對戰略管理下了多種定義，20 世紀 80 年代以后戰略管理日益引起企業和學者的關注，加拿大吉爾大學的明茨伯格教授在對以往戰略管理理論進行梳理和深入研究的基礎上，將人們對戰略的各種定義概括為 5P.即戰略是策略（Ploy）、戰略是計劃（Plan）、戰略是模式（Pattern）、戰略是定位（Position）和戰略是觀念（Perspective）。綜合來說，戰略管理是一個不斷循環的完整的動態過程，是一個相互關聯的復雜系統，一般包括三個階段：即戰略分析、戰略制定與選擇和戰略實施及控制階段。如圖 2-1。

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2.2 PEST 分析和五力模型

PEST 是政治（Political）、經濟（Economic）、社會文化（Social）和技術（Technological）的英文首字母的縮寫，PEST 分析是對影響企業和行業的主要外部環境因素進行分析，而影響企業和行業的外部環境因素眾多，而且錯綜復雜，但一般把這些因素分為四大類：政治和法律環境（Political）、經濟環境（Economic）、社會文化環境（Social）和技術環境（Technological）。 政治和法律環境一般包括三個層面：即政體層面、制度層面以及法律層面。經濟環境一般主要包括宏觀環境和微觀環境。通常宏觀經濟環境主要指一個國家整體的經濟形勢與環境，一般通過 GDP 及其增長率、利率、通貨膨脹率等指標反映的國民經濟發展水平以及發展速度。而微觀經濟環境主要指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、儲蓄情況、消費偏好、就業程度等因素。最終這些因素會直接決定著企業目前及未來的市場大小。社會文化環境一般包括一個國家或地區的社會性質、人們共享的價值觀、人口狀況、教育程度和文化水平等。技術環境主要是指當前社會的總體技術變化趨勢和狀況以及與企業所處領域的活動直接相關的技術手段的發展變化趨勢等等。

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3 ZQ 會計師事務所的發展戰略現狀分析 ............ 15 

3.1 ZQ 會計師事務所簡介和其發展中遇到的問題 ............ 15 

3.1.1 ZQ 會計師事務所簡介 ......... 15 

3.1.2 ZQ 會計師事務所發展中遇到的問題 ...... 16 

3.2 ZQ 會計師事務所的宏觀環境分析 .... 21 

3.3 ZQ 會計師事務所行業競爭環境分析 ........... 23 

3.4 ZQ 會計師事務所 SWOT 分析......... 26

4 ZQ 會計師事務所的戰略制定和選擇 ..... 31

4.1 ZQ 會計師事務所發展戰略的制定和方案設計 ............ 31

4.2 ZQ 會計師事務所發展戰略的選擇 .... 33 

5 ZQ 會計師事務所戰略實施與控制 ....... 35 

5.1 建立科學的組織結構和組織形式 ..... 35 

5.2 積極拓展新業務領域，促進業務的多元化發展 ........... 37 

5.3 實施人才戰略，完善業績考核和激勵機制 ...... 37 

5.4 塑造企業文化，增強員工歸屬感 ..... 40 

5.5 重視品牌建設，提高事務所的競爭力 .......... 41 

5.6 加強內部控制建設，建立戰略管理預警系統 .... 42 

 

5 ZQ 會計師事務所戰略實施與控制 

 

通過以上章節的分析，在明晰了 ZQ 會計師事務所的戰略目標后，就必須專注于如何將其落實轉化為實際的行為并確保實現，這就是戰略的實施階段。戰略實施階段之所以重要，主要是因為其實施質量的高低直接影響著 ZQ 會計師事務所戰略管理活動的成敗。所以，我們在對 ZQ 會計師事務所的發展戰略進行重新評價與選擇后，就要選擇相關的措施來促進和保證其戰略目標的實現，故接下來本章從以下幾個具體方面的措施和對策來對其進行戰略方案的實施以及提供控制保證。 

 

5.1 建立科學的組織結構和組織形式 

首先我們知道企業的組織結構是指企業的全體員工為實現企業目標而進行的分工協作，并在職務范圍、責任、權利等方面所形成的結構體系。其主要目的是指揮和協調組織成員的行動以實現組織的目標。合理的組織結構是會計師事務所的長遠發展的前提，組織結構的好壞直接影響著企業組織內部的資源配置，是企業人流、資金流、物流和信息流得以正常流動的基礎，最終影響著企業組織行為的效能和效率。因此，要想有效地進行戰略實施，必須首先建立適合其戰略的組織結構。 ZQ 會計師事務所目前采取的是直線職能結構，管理層下面多部門是并列分布的，管理層次簡單清晰，這會給管理層造成壓力，這種組織結構設置不科學。首先對 ZQ 會計師所事務所的業務進行分塊，主要包括三塊，一是傳統的審計鑒證類業務；二是像管理咨詢等類新興業務；三是下面的分所。由于管理層壓力比較大，所以我們在傳統的審計鑒證類和管理咨詢類業務上分別另設一個副主任會計師負責這一塊的業務，有效減少主任會計師的直接壓力。在主任會計師下面設立技術與風險控制委員會，負責事務所的信息技術和風險控制體系的評價和管理。這樣把業務類似的歸為同一個部門，再另設一個監督控制委員會，相互分工，易于管理和協調，也合理地分擔了管理層的壓力，這樣的組織結構是和 ZQ 事務所發展戰略相適應的。

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結論 

 

本文選取了 ZQ 會計師事務所作為研究對象，在閱讀大量企業發展戰略的有關資料基礎上，對其發展戰略進行研究。本文嚴格按照戰略管理過程，即 “戰略分析—戰略選擇—戰略實施”的研究思路展開，主要研究結論體現在以下幾個方面： 在深入的了解戰略管理理論和分析了 ZQ 會計師事務所發展中遇到的問題的基礎上，利用波特五力模型和 SWOT 分析工具，對其所在宏觀環境、行業競爭環境進行的詳細的分析，發現其自身的優勢和發展機遇要遠大于其劣勢和遇到的威脅，所以 ZQ 會計師事務所要科學地制定其發展戰略，充分發揮其優勢，揚長避短，利用良好的發展機遇，在競爭中保持持續健康發展。 ZQ 會計師事務所要根據自身的實際情況，并結合客觀環境，科學地選擇適合自己發展的戰略，保持其核心競爭力。 最后本文重點論述了 ZQ 會計師事務所戰略實施。主要從以下六個方面進行了探討：一，對其組織結構科學地進行了再造，使其更有效的適應 ZQ 會計師事務所未來的發展；二是我們結合當今經濟發展的形勢以及國家政策支持，建議其拓展業務范圍，大力發展非審計業務，使其在未來的市場競爭中保持優勢；三，一方面我們得出人才是事務所發展的根本所以要加強人才的引進與員工的繼續教育，另一方面我們為其建立了績效評價體系和相應的激勵機制以保證人才戰略的實施；四，從四個層次闡述了其企業文化，得出企業文化是增強事務所凝聚力的重要因素；五，通過分析其品牌的相關內容，我們認為品牌是事務所一種戰略性資產，是保持一個其核心競爭力的重要源泉。最后對其提出了建立適當的戰略管理預警系統，這樣可以形成靈敏的預警反應機制，從而保證其健康持續的發展狀態。 

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參考文獻（略