1.1 研究背景和意義

從 2014 年到 2016 年我國房地產市場進入了一個調整期，房地產企業很難再像之前一樣單純依靠擴大規模來提高經濟效益，而是必須加強內部管理，積極打造良好的品牌形象，只有這樣才能走上可持續發展之路。各房地產企業所在具體區域不同，所處發展階段也不同，它們的經營管理狀況更不可能相同，這些房地產企業沒有對績效管理形成統一的認識，因而它們看待績效管理的態度以及利用績效管理的水平都存在很大的差別。一般來講，各方面發展相對穩定的公司能夠看到績效管理的重要性，并在實際中采用了相應的績效管理措施，如萬科等公司將平衡記分卡法應用到績效管理中，金地所采用的績效管理手段以計劃考核為關鍵環節，但是應用最廣泛的績效管理方法當屬目標管理法。可是國內很大一部分公司根本沒有制定相應的績效管理措施，大部分企業將關注點放在員工的短期工作績效上，不重視對員工的工作態度、工作潛能進行考核。通過分析已經采用績效管理法的房地產公司績效考核結果應用現狀發現，績效考核結果更多應用于績效獎金的發放，而人力資源的開放和利用領域尚未開始應用績效考核結果。因此房地產公司當前最重要的任務之一是尋找行之有效的績效考核管理方法[1]。隨著大方房地產公司的不斷發展，公司管理層對自身的認識愈加清醒，公司比其他房地產企業更善于對市場作出回應，擁有極高的決策效率，這是公司最大的優勢所在。但是公司發展并不完全順利，在基礎管理領域仍然客觀存在一些問題，因此公司應該重視構建完善的績效管理體系，力爭提升公司不同層次人員、工作部門的績效成績。當前以大方房地產公司為代表的民營企業高度重視人才的重要性，通過多種方式吸引人才加入，激發人才的工作潛能，以實現公司經營目標和長遠發展目標。但是，績效管理體系的設計具有顯著的實務性，它需要企業不斷加深對現代績效管理理論的理解，同時也需要企業全面分析所在的內外部環境因素，準確把握企業發展現狀、企業戰略、管理模式、員工需求以及企業文化等因素，只有這樣才能設計出與企業發展需要相適應的績效管理體系，才能將績效管理體系應用于實踐中[2]。在人力資源管理中，績效考核處于核心地位，它必須與企業的組織戰略保持一致，可是人力資源管理對象十分復雜，而且它對有形資產有著不容忽視的依附性，因此企業管理者應該分別從戰略選擇、潛力挖掘等不同角度展開深入研究，進而搭建一條彼此互相聯系的價值產業鏈。因此企業評價自身經營績效的時候不能只憑借企業財務指標來進行，而是應該對企業發展中的影響因素給予更多的關注。平衡記分卡是一種績效評價系統，它常常用于戰略管理過程中，而且這一背景條件要求我們在績效管理中應用平衡記分卡[3]。從相關研究成果來看，大部分研究者多是針對平衡記分卡在政府、企業中的應用展開研究，本文專門針對平衡計分卡在大方房地產公司績效管理體系中的應用進行了探討。

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1.2 研究的問題

在分析了本文研究的背景和意義后，為了更好地針對大方房地產公司的績效考核問題展開研究，本文將研究主題分解為三個問題，見下圖 1-1：問題 1：大方房地產公司績效考核存在的問題和原因明確大方房地產公司績效考核體系的現狀和問題是研究的出發點，能夠為績效考核體系的改建提供方向和依據。目前大方房地產公司的績效考核無法支持公司戰略，指標選取和權重設計都存在不合理之處。本文在第三章中將通過問卷調查的方法對大方房地產公司的績效考核現狀進行研究，分析其中存在的問題。問題 2：大方房地產公司績效考核體系的重新設計針對大方房地產公司績效考核體系存在的問題，本文在第四章中通過對公司戰略的分解，借鑒平衡計分卡理論，設計包括財務、內部流程、客戶、學習和成長等四個維度的考核指標體系。采用層次分析法計算指標的權重。問題 3：大方房地產公司績效考核體系實施和保障在制定了績效考核體系的基礎上，是否能夠在實踐中得到嚴格的執行也是很重要的問題。本文將在第五章探討了績效考核體系的實施，建立完整的績效考核流程。同時平衡計分卡的實施有賴于企業高層和員工的支持，需要一定的文化指引，因此本文提出了組織和文化方面的保障措施，期望能夠將績效考核制度落實到實處。

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第 2 章 相關理論綜述

 

2.1 績效考核的概念

績效最先出現于經濟管理領域，是一種反映經濟活動成效和結果的概念；隨后，人力資源管理領域引入這一概念，用來體現主體行為以及結果中投入與產出之間的比例關系；績效作為包含多元目標的概念，后來開始出現在公共管理領域，成為評價政府行為效率的標準[5]。目前對績效的內涵未達成共識，主要的績效定義有兩種：績效結果觀和績效行為觀。美國學者 Bernandin 與 Kane[6]提出了績效結果觀點，績效反映的是實現目標以及履行責任的程度，是一種結果，即績效是在一定期限內的工作職能或者行為活動結果。Baron[7]等提出績效行為觀點，績效是實現目標、采取行動的過程，是一種行為，即績效是一定組織下的行為主體完成組織目標程度的行為。績效，是一種反映產品和服務質量、數量，以及機構貢獻量的概念，它強調效率、效益以及節約三種涵義。經濟合作與發展組織也對績效的概念做出了界定，認為它是行為活動在實現行為目標過程中的有效性，確切地說，其不僅體現了行為活動的經濟性、有效性和效率性，而且也體現了行為主體在實施行為活動中的公眾滿意度以及遵從度。從以上敘述的兩種定義可知，在進行實際的績效管理過程中，通常會選擇使用績效是結果和行為的統一體的這一寬泛概念。將定義進行詳細的劃分，主要分為以下兩個方面的內容：第一，員工在進行工作的過程中所取得的最終的結果；第二，員工在進行工作的過程中所表現出來的行為、表現以及相應的素質。劃分非常具體，下面包括基層員工，主要以過程的表現為主；上面還包括一些高級經理，以最終所取得的結果為主，這也是不同員工在進行績效考核的過程中最為本質的差別。

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2.2 績效考核的方法

關鍵業績指標，英文簡稱為 KPI，通過該指標的衡量上可以得出企業在內部流程上各項參數的設置，與此同時通過對組織內部的流程績效展開全面分析，屬于一種量化管理指標。對于企業而言，KPI 是績效管理的前提工作，必須要落實該項工作才得以展開高效績效管理。在進行管理活動的過程中，通常會使用到“二八原理”，這一原理在管理活動中，是一個非常重要的原理，KPI 法也非常適用于這一原理。所謂的“二八規律”，也就是說，在進行企業創造價值的過程中，可以發現其中八成的價值都是由企業中二成的員工創造的，“二八原理”不僅可以適用于個人，也可以適用于企業。由此可見，在進行業績考核的過程中，所考核的重心非常關鍵，主要就是衡量并分析其中 20%的關鍵行為[10]。在進行企業績效評估的過程中，不僅僅要對其中員工的業績來進行有效的評判，還需要做好一個系統的劃分，多企業各層級各個單元的重點進行一個有效的劃分，并進行相應的管理和相應的績效測評。

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第 3 章 大方房地產公司績效考核現狀與問題分析........16

3.1 大方房地產公司概況...... 16

3.2 績效考核現狀分析.......... 17

3.2.1 績效考核現狀...... 17

3.2.2 績效考核現狀調查 ........ 18

3.3 績效考核存在的問題...... 21

3.3.1 績效考核不能支持戰略 .......... 21

3.3.2 績效考核指標設置不科學 ...... 22

3.3.3 績效考核的實施流于形式 ...... 22

3.4 績效考核存在問題的原因 ........ 22

3.5 基于平衡計分卡績效考核的必要性分析 .... 23

第 4 章 大方房地產公司績效考核體系的優化......25

4.1 公司戰略分析........ 25

4.2 平衡計分卡績效指標設計 ........ 26

4.3 績效指標權重確定......... 30

4.4 績效考核方式和標準的確定 .... 34

4.5 新舊績效考核體系的對比分析 .......... 35

第 5 章 大方房地產公司績效考核體系的實施與保障......37

5.1 績效考核體系實施.......... 37

5.2 績效考核體系實施難點 ........... 41

5.3 績效考核體系實施保障 ........... 42

 

第 5 章 大方房地產公司績效考核體系的實施與保障

 

為了健全績效考核體系，且使其實施行為卓有成效，要采取科學化與規范化的績效實施手段，同時予以配套策略方面強有力的支撐。在實施績效考核行為、設計相應措施的時候，要以戰略為前提，以戰術為基礎，以執行為主體。在實施與健全績效考核體系的過程中，要投入充足的物力與財力資源，同時優化人力資源，同時加大培訓的力度，完善監控與反饋等制度。基于上述因素，實施考核行為者要統一思想理念，實施結果的信度與效能取決于實施者的綜合素質，同時采取科學化的實施手段。在實施的過程中，將會存在相應的道德風險，且存在逆向選擇的機會，因此需完善制度，使考核的有效性得到充分的保障。

 

5.1 績效考核體系實施

加強組織機構建設，且提供強大的保障，是落實以平衡計分卡基礎的績效考核體系的基礎；要做好下列工作：第一，構建績效考核管理委員會，其組成元素是大方房地產公司的領導與部門主管以及相關員工，總經理充當委員會主任的角色。第二，各項目環節構建績效考核小組，其組成元素是項目經理與相應的管理者以及相關員職工，其中項目經理充當組長的角色。第三，各項目部的經理辦公室是執行考核工作的機構組織，需做好下列工作：督促與檢查各機構的考核流程；針對各機構，指導各項考核工作的行為，且加大培訓的力度；及時有效地通報各機構季度與年度的考核情形；為全體員工構建考核檔案，使之成為調節薪酬與升職降職以及發放獎金與調節崗位的的重要依據。第四，各機構的主管負責執行績效考核行為，其職責的主要內容是：組織協調與管理監督本機構的考核工作；考核相應的員工，且評定成績；在考核本機構工作的過程中，及時糾正不正確、不合乎規定的行為；針對本機構員工，基于績效方面，實施點對點交談行為，協助其制定整改的規劃。

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結論

 

本文的主要結論體現在三個方面：第一，分析了大方房地產公司績效考核存在的問題和原因。本文的研究基礎建立在績效考核和平衡計分卡等理論的基礎之上，通過發放問卷對大方房地產公司績效考核指標設計、權重分配、溝通和反饋等問題進行了調查。調查結果反映出現有考核體系不能有效支持公司的戰略，績效考核指標設置不科學，考核的實施流于形式。造成這些問題的原因在于績效考核設計過程中缺乏有效戰略分解，考核指標的選擇缺乏長期考量，考核實施缺乏溝通和反饋。第二，根據平衡計分卡理論設計了績效考核指標體系。針對第三章發現的問題，結合平衡計分卡理論，從財務、客戶、內部流程和學習成長四個方面設計了考核指標體系，利用層次分析法計算了指標的權重。從新舊考核體系的對比可以看出，新的考核體系兼顧了過程和結果指標，能夠反映公司主要工作結果。第三，闡述了績效考核體系的實施和保障。在新的考核體系實施前，需要構建績效考核管理委員會，加強對員工的培訓。平衡計分卡的實施對大方房地產公司的組織結構，信息收集，企業文化都有一定的要求，為了克服這些不足，在推行考核的過程中藥爭取管理層的重視，建立組織保障，營造績效文化，加強基礎管理。

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參考文獻（略）