1.1 研究背景與意義

國有企業在不斷地改革發展中，“以人為本”的思想雖然已經深入到企業管理的各個階層，但由于諸多內部與外部因素的影響，員工激勵機制一直以來都存在著一定的局限性，很多企業下大功夫，花大力氣，不惜重金聘請人才，可當引進人才后，卻沒有完善適宜的激勵機制去給這些人才工作的動力，去留住人才。特別是近年來 85 后大學生大規模的進入到國有企業中，由于 85 后大學生本身具有較為鮮明的個性特征和工作特點，企業原有的激勵機制在很多方面即體現出不適應性，不能很好的滿足 85 后大學生職工群體的人才發展需要，進而會影響到企業的整體發展。激勵機制不適應性的問題亟待企業進行調整和完善。本文所研究的 KN 公司作為中央企業所屬的地方分公司，成立時間不長，是由之前一系列的國有企業合并重組而成的，但 85 后年輕大學生職工居多。絕大部分基層知識型員工和少部分中層管理者都是 85 后大學生，總人數占公司全部員工的 35%以上，但該公司人員流動率、人才流失率最大的也是這個群體。當然，造成該公司 85 后大學生職工頻頻跳槽的原因是多方面的，但該公司激勵機制的不得當毫無疑問是很重要的一個因素。該公司管理層也曾就激勵機制做出過革新，但收效甚微，因而迫切需要一套更科學，更有針對性的激勵方案。本文擬解決的關鍵問題在于了解以 KN 公司為代表的國有企業現行的激勵機制中有哪些不適應 85 后大學生員工的地方以及如何去革新它，使它能有效的發揮作用，激發起 85 后大學生員工的工作潛能，為企業獲得應有的效益。關于企業員工激勵機制的理論中外學者都有較多的研究，但是針對于我國企業的特殊形式，國有企業員工激勵機制的研究起步較晚，而且目前大多數學者的研究主要針對企業或國有企業員工激勵機制的整體表現，是一般性的研究和分析，或集中于企業的核心部分—管理層的激勵分析，卻較少有人將目光集中于進入企業年限還不算長的 85 后年輕員工身上。這些 85 后的年輕員工雖然資歷輕，經驗少，基本處于企業的基層單位，只有較少的人躋身中層或更高層管理者的行列，但并不意味著他們的激勵需求就不值得關注，因為他們的發展才代表著企業的未來發展，他們才是企業得以持續不斷發展的根本動力。這也就是本文研究的現實意義。本文將以 KN 公司為例，深入研究探討 85 后大學生職工這一特殊群體的激勵問題，發現 KN 公司原有激勵機制存在的問題，同時結合國有企業戰略、發展和運營管理中的現實問題，找到符合 KN 公司的有效激勵方式。

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1.2 研究思路與內容

本文的研究思路首先是理論綜述，本文所依據的理論主要為現代管理學中有關激勵人的行為的理論研究，按照人的動機激勵理論—過程激勵理論—成果激勵理論這樣的順序排列的。其中關于人的動機激勵理論，本文選取了馬斯洛的需要層次論和赫茨伯格的雙因素理論，這兩個理論比較具有代表性，明確的闡述了人們在工作中有哪些方面的需要，這些需要的類型，和管理者為什么要重視人們的需要。在過程激勵理論中本文選擇了波特—勞勒綜合激勵理論，該理論說明了人從需要產生到滿足需要的整個過程。最后的成果激勵理論中，選擇了亞當斯的公平理論，旨在揭示人們需要的滿足不僅和得到成果的絕對量有關，而與得到成果的相對量也有很大的關系。然后就是結合具體實際，對 KN 公司在對于 85 后大學生員工的激勵方式現狀進行分析評估，結合 85 后大學生員工本身的個性特點和工作情況，發現 KN 公司在激勵過程中存在的漏洞以及問題。最后，針對 KN 公司激勵機制中存在的問題，設計出改革探索的方案。通過對國內激勵機制實行比較先進有效的公司—華為公司激勵機制的研究和借鑒，總結出華為公司的先進經驗，在此基礎上，提出對 KN 公司的激勵改革方案。

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2 激勵機制研究理論綜述

 

2.1 激勵機制概述

所謂激勵（Motivation）是針對人的行為動機而進行的工作。組織采用一定的激勵方式，有針對性的開展工作，創造并維持一個良好的工作環境，并使員工意識到，用符合要求的方式去做需要他們做的事，會使自己的欲求得到滿足，從而改變和引導員工的行為，使之符合實現組織目標的要求①。行為科學認為，人的行為是由動機決定的，而動機則是由需要引起的。當人們有了某種需要且未得到滿足之前，就會處在不安和緊張的狀態中，從而成為干某件事的內在驅動力，心理學上把這種內在驅動力叫做動機。人的動機對人的行為產生的影響如下圖2.1 所示：上述過程簡圖表明，人們對某件事或者某種東西最為迫切的需要會引發人們強烈的動機，最迫切的需要會漸漸演化成自己想要達成的目標，而強烈的動機則會導致人們去做出某種特定的行為，行為的目的在于實現目標。如果目標得以實現，原來的需要得到了滿足，人們往往會感受到自信、自豪等積極向上的情緒，需要得到了滿足便不會再產生動機，但人們在一個需要滿足后往往會產生新的需要、新的目標，從而導致新的動機行為，這是一個周而復始、循環往復的過程。組織的領導者若想進行有效的激勵，收到預期的效果，就必須了解上述的行為規律。首先要了解員工的需要，尤其是他們最為迫切的需要，其次是要研究分析動機是如何影響人的行為的，而且還要公平公正的評價員工們的行為結果，以保持他們積極性或者改正他們消極、不適宜的行為。本文所列舉的激勵理論也是按照這個邏輯順序進行闡述的。

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2.2 馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛需求層次理論是由美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛于 1943 年在《人類激勵理論》論文中所提出。他認為，人類的需要可分為五類，呈階梯狀，支配人們行為的需要是由低級向高級發展的，當低一層次的需要得到滿足以后就會產生高一級的需要。在馬斯洛的理論中，這五種需要分別是：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要以及自我實現的需要③。馬斯洛認為，這是人們最高級別的需要，即實現人的理想與抱負，在自己的領域中做出一番成績，實現自己的人生價值。這種需要能夠使人們得到最大程度上的滿足，因此在激發人們的積極性和主動性上也最為有效。馬斯洛的需要層次理論存在一定的局限性。人在每個階段的需要，并不一定會嚴格按照馬斯洛的層次論進行，不一定非要滿足了低級的需要才會追求更高級的需要。決定或左右人的行為的，是人們感覺到最迫切的需要，管理者們在制定激勵機制的時候，一定要了解到員工們最強烈，最為迫切的需要，這樣才能最有效的改變和引導人的行為。了解了這點，為本文進一步研究 KN 公司中的 85 后大學生員工的激勵機制問題起到了先導作用。

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3 KN 公司 85 后大學生員工基本情況與激勵機制問題分析..........13

3.1 KN 公司情況概述............13

3.2 KN 公司 85 后大學生員工基本情況分析..........13

3.2.1 85 后大學生員工成長環境及個性分析...........13

3.2.2 KN 公司 85 后大學生員工的工作狀況分析.....14

3.2.3 KN 公司 85 后大學生員工的工作情況特點分析......15

3.3 KN 公司 85 后大學生員工激勵機制問題分析...........17

3.3.1 薪酬分配不合理............17

3.3.2 85 后員工職業發展激勵不足.........18

3.3.3 非物質激勵缺乏............19

3.3.4 中高層管理者對激勵認識不夠......19

4 華為公司激勵機制借鑒...........21

4.1 華為公司的基本情況.....21

4.2 華為公司的激勵機制.....21

5 KN 公司 85 后大學生員工激勵機制改革方案設計....24

5.1 薪酬分配制度改革方案..........24

5.2 85 后員工職業發展改革方案..........25

5.3 非物質激勵改革方案.....26

5.4 中高層管理者思想認識層面改革方案....27

 

5 KN 公司 85 后大學生員工激勵機制改革方案設計

 

5.1 薪酬分配制度改革方案（1）公司成立薪酬績效領導小組該小組主要由企業領導班子成員、各部門的部長等組成，其中由人事部主要牽頭負責整個公司的薪酬管理工作。該小組的主要職責為：①確定企業薪酬分配的原則、績效考核的辦法，并負責指導和監督企業的薪酬管理工作。②審核各項薪酬管理辦法具體的實施細則。③幫助和監督各部門對員工建立公平合理的績效考評指標。④審核各部門季度績效考評、年度績效考評的結果。⑤保證在薪酬分配的過程嚴格按照制度執行，且公開透明。（2）績效考評具體操作方法①進行目標分解，并劃定責任。績效考評的目的在于規范和引導員工的行為，激勵他們為完成企業的目標而努力奮斗，所以績效考評的第一步必須是目標分解，將企業的大目標、整體目標分解成各個部門的小目標，再由各個部門把自己需要達成的目標，分解到每個員工身上，這樣每個員工對于自己未來的工作有了清晰的認識，也就明確了努力的方向。在進行目標分解時，要注意以下幾點：分解后的指標要具有可控、可測量性或具有明確的評價標準。分解后的指標不宜過多，應該選取對于實現公司業績最關鍵的指標進行考核。指標應當緊密圍繞著所屬部門的部門目標，并與企業的總體目標保持一致。必須讓員工親自參與到目標分解和指標確定的過程中去，這樣能使員工對于目標有更清晰的了解，也讓員工根據自身的能力特長情況去選擇他們更適合完成的任務。②根據績效考評情況確定績效工資和獎金，績效工資在工資總額中的占比要加大。員工個人每月要填寫《月度工作任務安排表》（附錄 B）、該表主要是將每位員工所分配到的年度任務目標再次細分到每個月中，每個月要給自己安排工作目標，然后由部門考核每個員工每月任務的完成情況，并打出分數。該表的年平均分占績效考評總分數的60%左右。每個季度和年終都要填寫《任務完成情況考評表》（附錄 C），根據這兩個表的內容，進行績效考評。在考評過程中，薪酬績效領導組要保證過程公正、公開、公平。

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結論

 

隨著 85 后大學生員工群體不斷地進入國有企業，給國有企業帶來生機和新鮮血液的同時，也帶來了現行的激勵機制不太適應 85 后大學生員工的問題，如何科學的進行員工激勵，如何將這些新生代員工的工作熱情激發出來，將他們的個人的目標與企業目標緊密聯系在一起，達到雙贏，是本文所研究的重點內容。本文在深入研究了已有的關于激勵機制的文獻和研究的基礎上，從 KN 公司對 85后大學生員工的激勵機制現狀中尋找到問題，再結合 85 后員工自身的個性特點和工作情況特征進行分析，提出了一些改革探索的方式方法，特別是本文總結了華為公司激勵機制的先進經驗，為解決 KN 公司激勵機制不適宜的問題提供了借鑒。通過研究本文得出如下結論：

（1）85 后大學生員工由于其獨生子女的成長環境、教育背景等，確實是明顯不同于老一代，用原有的、激勵老一代員工的激勵方式去激勵 85 后員工，很可能起不到想要得到的效果。KN 公司在激勵機制中確實存在薪酬分配不合理、員工職業發展激勵不足、非物質激勵缺乏、中高層管理者對激勵認識不夠等問題。

（2）本文所研究探討的華為公司，其公平、公正的薪酬制度、注重員工培訓、明確的員工晉升途徑、注重對員工的精神激勵等激勵機制的建設，對 KN 公司進行激勵機制改革探索，有十分重要的借鑒意義。

（3）本文針對 KN 公司激勵機制的問題，為 KN 公司探索設計出一系列的改革方案，包括設計并提出了具體的改革探索方案，包括：進行目標責任制考核、績效測評考核；讓員工參與管理，建立合理晉升機制；榮譽激勵、創建良好溝通渠道；加強培訓、了解員工、注重團建等，以期幫助 KN 公司解決對 85 后大學生員工激勵不足的問題，最終建立一套合理、適宜的激勵機制。

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參考文獻（略）