本文是一篇戰(zhàn)略管理論文，文章采用PEST模型、波特五力模型等分析出道弘公司所處的外部環(huán)境，并應(yīng)用外部環(huán)境分析舉證進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出道弘公司的機(jī)會(huì)和威脅。
第一章緒論
1.1選題動(dòng)機(jī)
首先，道弘公司已經(jīng)經(jīng)歷20年的發(fā)展并初具規(guī)模，但近年來國際行業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入中國市場，中國企業(yè)不斷融入全球市場，形成了新的市場競爭格局，要求中國企業(yè)需要重新整合可利用的一切資源，完善現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)進(jìn)程，明確企業(yè)自身核心競爭方向，建立企業(yè)新的競爭戰(zhàn)略方案并實(shí)施，以抵御外來競爭、解除市場威脅，確保企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。為了保持企業(yè)在市場方面的持續(xù)競爭能力，企業(yè)本身也需要規(guī)劃、優(yōu)化企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
其次，道弘公司作為新世紀(jì)成長的民營企業(yè)，本身由于現(xiàn)代企業(yè)管理制度推行等方面存在種種不足，面對(duì)新冠疫情下的國際國內(nèi)市場環(huán)境，許多問題亟待解決。通過企業(yè)競爭戰(zhàn)略管理研究，規(guī)劃、建立、優(yōu)化并實(shí)施企業(yè)新的競爭戰(zhàn)略方案，有利于企業(yè)進(jìn)一步做大規(guī)模、有效提高行業(yè)競爭力，在行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域引領(lǐng)市場。
再者，從崗位角色和職位要求來說，通過對(duì)戰(zhàn)略管理理論的學(xué)習(xí)，結(jié)合自身實(shí)際工作，學(xué)以致用，梳理企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，完善并優(yōu)化實(shí)施，可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。
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1.2研究背景
道弘是集研發(fā)，生產(chǎn)，銷售及售后服務(wù)于一體的現(xiàn)代化管理企業(yè)，公司建設(shè)有10000噸產(chǎn)能的氟橡膠預(yù)混膠和氟橡膠混煉膠裝置、5000噸丙烯酸酯橡膠裝置，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于汽車，航空航天，化工，科技生活等領(lǐng)域，銷往全國30多個(gè)省市，遠(yuǎn)銷歐洲，美洲、東亞、東南亞，中東等20多個(gè)國家和地區(qū)。經(jīng)過二十年發(fā)展已成為國內(nèi)外知名的特種橡膠專業(yè)生產(chǎn)廠家，主要服務(wù)于國內(nèi)外特種橡膠制品廠商，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于各類油封，O型圈，墊片，膠管，各類密封件等。2016年以來，公司通過人才引進(jìn)、管理流程的優(yōu)化及現(xiàn)代化企業(yè)制度建設(shè)等使企業(yè)進(jìn)入了規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化的快車道。公司經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)目前主要還是依靠氟橡膠預(yù)混煉膠和混煉膠產(chǎn)業(yè)。本文全程分析以氟橡膠預(yù)混煉膠和混煉膠業(yè)務(wù)為主要對(duì)象。氟橡膠預(yù)混煉膠和混煉膠產(chǎn)業(yè)在中國才發(fā)展了20年，屬于特種新材料產(chǎn)業(yè)，隨著中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的推動(dòng)，其應(yīng)用領(lǐng)域不斷拓展，國家相關(guān)政策也持續(xù)鼓勵(lì)。由于其產(chǎn)品的附加值相對(duì)較高，相關(guān)企業(yè)不斷擴(kuò)產(chǎn)增能，搶占市場，也不斷吸引資本紛紛進(jìn)入，形成新的競爭者。國外巨頭企業(yè)也以各種方式在中國建立生產(chǎn)裝置，搶占上游原材料資源和直接市場。全球資本及技術(shù)的匯集促進(jìn)了國內(nèi)氟橡膠預(yù)混煉膠和混煉膠行業(yè)的快速發(fā)展。道弘內(nèi)部管理機(jī)制及科研、生產(chǎn)、市場、供應(yīng)鏈等各個(gè)環(huán)節(jié)都需要提高，現(xiàn)有優(yōu)勢不足以面對(duì)新形勢下的市場競爭，面對(duì)中國產(chǎn)業(yè)全球化的競爭，導(dǎo)致市場份額及企業(yè)盈利能力不足以持續(xù)維持并有效提升。很有必要對(duì)道弘公司發(fā)展20年歷程中的一些好的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，面對(duì)新形勢的發(fā)展機(jī)會(huì)，很好的梳理并把握好這些機(jī)會(huì)，在此基礎(chǔ)上研究、規(guī)劃和實(shí)施道弘公司的競爭戰(zhàn)略，優(yōu)化、塑造道弘公司的核心競爭能力，重塑其持續(xù)核心競爭力。
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第二章相關(guān)理論綜述
2.1戰(zhàn)略相關(guān)概念界定
最早出現(xiàn)“戰(zhàn)略（strtegy）”概念一詞是在軍事領(lǐng)域。其特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)。在西方，希臘語“stratego（s意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官）”演變?yōu)?ldquo;strategy”一詞。《辭海》對(duì)戰(zhàn)略的定義為“對(duì)戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)”。邁克爾波特從現(xiàn)代企業(yè)角度定義,戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。它強(qiáng)調(diào)了公司戰(zhàn)略的計(jì)劃性、全局性和長期性。

戰(zhàn)略管理論文怎么寫

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2.2戰(zhàn)略管理理論
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家切斯特·巴納德(Chester LBarnard)首先使用了戰(zhàn)略概念【3】，第一個(gè)把戰(zhàn)略觀念引入企業(yè)管理理論，體現(xiàn)在1938年出版了《經(jīng)理人員的職能》一書中。“計(jì)劃學(xué)派”的代表人物哈佛商學(xué)院的安索夫(H.Igor Ansoff)教授提出了產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效應(yīng)和競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略構(gòu)成的四個(gè)要素，這些體現(xiàn)在他在1965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書中。哈佛商學(xué)院邁克爾.波特（M.Porter）教授在20世紀(jì)80年代初就行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析方法和模型提出了自己的意見，這些意見在戰(zhàn)略管理學(xué)界受到廣泛追捧和認(rèn)同，在外部環(huán)境分析和戰(zhàn)略制定經(jīng)常被采用，逐漸成為最為重要和廣泛使用的應(yīng)用模型。按照波特的觀點(diǎn)，如何獲取競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略的核心，他認(rèn)為有兩個(gè)重要因素影響競爭優(yōu)勢，其一就是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的盈利能力，可以理解為產(chǎn)業(yè)的吸引力；其二就是企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競爭地位。企業(yè)只有通過對(duì)即將進(jìn)入的行業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及競爭環(huán)境進(jìn)行分析，才能夠正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)并獲取競爭優(yōu)勢。1990年哈默爾（Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）發(fā)表了了企業(yè)的核心能力理論，根據(jù)這個(gè)理論提出假設(shè)企業(yè)具有一些在不同企業(yè)間不能夠自由流動(dòng)的資源，屬于獨(dú)特資源；這些獨(dú)特資源其它企業(yè)根本不具備，也無法通過任何途徑獲得或者模仿，這些資源就成為該企業(yè)競爭優(yōu)勢的天然基礎(chǔ)。巴尼（J.Baney）、科林斯（DavidJ.Collins）和蒙哥馬利（CynthiaA.Motgomery）認(rèn)為企業(yè)是所有資源的集合。按照這些資源學(xué)派的理論，企業(yè)通過所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，充分比較與競爭對(duì)手資源的優(yōu)劣，就能找出企業(yè)自身相對(duì)于同行企業(yè)所具備的獨(dú)特資源優(yōu)勢。另外，Smith,Arnold and Bizzell（1988）指出，戰(zhàn)略管理是考察目前與將來的環(huán)境，形成組織目標(biāo)，并且制定、執(zhí)行和控制在目前和將來環(huán)境下實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的決策的過程【2】。因此，戰(zhàn)略管理(strategic management)可以被定義為：根據(jù)組織現(xiàn)有的要素制定一個(gè)目標(biāo)，并落實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理致力對(duì)市場營銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)作業(yè)、研發(fā)及信息化管理，以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略管理要從具體的日常工作開始，完善公司治理結(jié)構(gòu)、持續(xù)改良組織行為，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展中更多的機(jī)會(huì)，從而創(chuàng)造更高的績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。張東升、王宏偉在《戰(zhàn)略管理理論前沿與演變規(guī)律》（《管理現(xiàn)代化》2021）中指出新世紀(jì)以來，戰(zhàn)略理論研究呈現(xiàn)百家爭鳴的態(tài)勢，更多的從管理對(duì)象演變、管理方法演變及管理視角演變等方面做了不同的理論研究。
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第三章道弘公司外部環(huán)境分析...............................9
3.1公司概況.......................9
3.1.1道弘公司企業(yè)文化...............................9
3.1.2道弘公司發(fā)展歷程.............................10
第四章道弘公司內(nèi)部環(huán)境分析....................24
4.1內(nèi)部資源分析...................................24
4.1.1人力資源分析............................24
4.1.2公司有形資源分析.........................24
第五章道弘公司競爭戰(zhàn)略制定和選擇....................29
5.1戰(zhàn)略制定的思路......................29
5.1.1總體定位..................................29
5.1.2戰(zhàn)略目標(biāo)............................29
第六章道弘公司競爭戰(zhàn)略實(shí)施與控制
6.1道弘公司競爭戰(zhàn)略的實(shí)施措施
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。道弘公司的競爭戰(zhàn)略根據(jù)前面內(nèi)外部環(huán)境分析基礎(chǔ)上的定量戰(zhàn)略矩陣分析結(jié)果采用差異化戰(zhàn)略為主要戰(zhàn)略。具體通過以下兩點(diǎn)來實(shí)施：一是氟橡膠預(yù)混煉膠和混煉膠高端產(chǎn)品市場機(jī)新興市場等發(fā)揮公司研發(fā)優(yōu)勢，實(shí)行特性產(chǎn)品定制，提高競爭對(duì)手進(jìn)入的技術(shù)門檻，以獲取新的高價(jià)值客戶。二是進(jìn)一步發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能的規(guī)模效應(yīng)，拓展常規(guī)市場份額。
在公司具體發(fā)展過程中，我們分別從成本、質(zhì)量、柔性定制和特殊服務(wù)等來實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。成本方面，一是整合上游供應(yīng)鏈，直接減少原材料采購成本。二是發(fā)揮產(chǎn)能優(yōu)勢，降低制造成本。質(zhì)量工作方面，一是不斷技術(shù)優(yōu)化提升產(chǎn)品質(zhì)量，保證產(chǎn)品的高質(zhì)量品質(zhì)，二是加強(qiáng)客戶的技術(shù)服務(wù)工作。服務(wù)方面，專人跟進(jìn)，隨叫隨到。柔性定制方面，一是為客戶提供提供專項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定制，二是妥善安排不同產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，達(dá)到做好的服務(wù)效率。三是滿足對(duì)定制產(chǎn)品其它彈性要求。

戰(zhàn)略管理論文參考

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第七章論文結(jié)論與不足
7.1論文結(jié)論
文章通過利用文獻(xiàn)研究、問卷調(diào)查和訪談等方法，對(duì)道弘公司的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行研究和分析。采用PEST模型、波特五力模型等分析出道弘公司所處的外部環(huán)境，并應(yīng)用外部環(huán)境分析舉證進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出道弘公司的機(jī)會(huì)和威脅。面臨的機(jī)會(huì)主要有氟橡膠產(chǎn)業(yè)屬于國家鼓勵(lì)發(fā)展類；中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長，汽車消費(fèi)量維持高位；智能穿戴、半導(dǎo)體等發(fā)展帶動(dòng)新的需求；中國對(duì)氟橡膠高端產(chǎn)品需求缺口大；氟材料產(chǎn)業(yè)處于高速增長期；產(chǎn)品特殊，不易被其它材料替換；高端產(chǎn)品市場被西方卡脖子，國內(nèi)發(fā)展?jié)摿Υ蟆Ｃ媾R的威脅主要有外資企業(yè)在國內(nèi)獨(dú)資或合資形式在國內(nèi)建廠；資本逐利，新的機(jī)會(huì)者進(jìn)入；中低端產(chǎn)品市場競爭加劇；高端產(chǎn)品市場被國外大公司壟斷。對(duì)道弘公司的內(nèi)部資源進(jìn)行梳理，采用內(nèi)部因素矩陣工具進(jìn)行評(píng)價(jià)，剖析道弘公司的優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢主要有企業(yè)獲得國家級(jí)專精特性“小巨人”企業(yè)；生產(chǎn)產(chǎn)能國內(nèi)居首位；年銷售額穩(wěn)步增長；專業(yè)化的技術(shù)團(tuán)隊(duì)；具備有部分中高端產(chǎn)品的核心技術(shù)；擁有自動(dòng)化層度高、高品質(zhì)的產(chǎn)品生產(chǎn)線；能給客戶提供定制化的產(chǎn)品或服務(wù)。劣勢主要有人力資源匹配滯后；公司品牌建設(shè)不夠；供應(yīng)鏈信息化建設(shè)需加強(qiáng)；主要材料供應(yīng)保障安全性不夠。對(duì)道弘公司戰(zhàn)略定位及目標(biāo)進(jìn)行了梳理，看展了公司資源的SWOT分析，并對(duì)三種戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性進(jìn)行分析，在定量矩陣分析方法的基礎(chǔ)上確定當(dāng)前道弘公司應(yīng)選擇的競爭產(chǎn)略是差異化戰(zhàn)略為主，輔以成本優(yōu)先戰(zhàn)略的組合戰(zhàn)略方案。并制定了公司目標(biāo)差異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、渠道差異化戰(zhàn)略實(shí)施措施。且以打造企業(yè)文化優(yōu)勢、強(qiáng)化公司管理制度、完善公司技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、完善公司人力財(cái)務(wù)機(jī)制等方面來保障相關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行保障。
參考文獻(xiàn)（略）