本文是一篇生產管理論文，筆者認為FTL公司的精益生產需要逐步推行，三年內可推行初見成效，五年左右可望實現全面自動化，徹底實現所有的改進方案，公司會逐步提高生產效率和產品質量，同時降低成本，五年內逐漸成為國內一流減振器公司，在競爭市場上占絕對優勢。
第1章  緒論
1.1  研究背景
德國人卡爾·本茨于1885年10月研制成功世界上第一輛汽車后，人類在交通工具史上有了劃時代變革，1909年美國人亨利·福特將流水生產線技術成功應用到汽車生產制造上，首次實現汽車的大批量生產，使家庭使用轎車的神話成為現實。福特的流水線生產方式的成功應用，大幅度地降低了汽車制造成本、提高了汽車生產效率、開辟了人類社會上一個龐大的汽車工業。隨著時代的變遷，汽車在技術與結構上有了飛速的發展，并且朝著多樣化、電子化、智能化等方向發展。同時，汽車零部件行業作為汽車的重要組成部分，也隨之有了快速發展，無論從技術創新上，還是生產規模上，隨著全球經濟的一體化，汽車零部件產業成為汽車行業中最重要的組成部門，預計在不遠的未來汽車零件部產業將占居汽車行業的核心地位，成為汽車行業的標準應用。
汽車業的發展，離不開有限的市場和有限的資源。隨著人類社會的發展，人均GDP不斷增高和個人購買力逐步提升，汽車需求量隨之也在不斷增加，僅2016年中國乘用車銷售達2437.7萬輛，同比增長14.87%。隨著中國整車市場步入成熟期，增速將放緩，但預測2017年汽車銷量仍達2525萬輛，到2021年中國市場預計銷售突破3000萬輛。減振器作為汽車最重要的零部件之一，2017年全國預計銷售將達到1億多支，雖然市場大，但減振器的供應商也很多，競爭異常激烈。僅在中國世界知名減振器公司約有10家，如天納克減振器、上海匯眾SACHS減振器、京西重工減振器、廣州昭和減振器、寧江昭和減振器、蘇州東機工減振器、萬都減振器、馬瑞利減振器、KYB減振器、FTL減振器等，中國知名自動品牌減振器公司有100多家，具備主機廠配套資質的約有20多家減振器企業，中國龐大的配套市場，由外資和合資的減振器公司仍處于壟斷地位。
1.2  研究意義
目前，在國內汽車減振器零部件制造企業的激烈競爭下，FTL公司2016年銷售減振器889萬支，而同等地位的競爭對手均已超過1500萬支，FTL的銷售利潤率僅4.2%，與同等地位競爭對手相比處于低水平。而2016年市場索賠金額達到1500多萬元，比2015年大幅度增長，同行業相比處于較高行列。同樣，其他指標如內部廢品率、管理成本等均比同行業競爭對手高。而國內減振器競爭企業眾多，一流的企業為合資或獨資，技術及市場較為成熟，有固定的配套生產鏈，其余大多為自主民營企業，雖然技術上相對落后，但成本低廉，生產效率高，也成為了強有力的競爭對手。內外部環境作用下，造就了FTL公司效益下滑，競爭力日趨低下。 而汽車市場仍在持續穩定發展，全國需求量仍在不斷增長，同時減振器的需求也隨之上升，預計2017年減振器需求量將達到10100萬支，蛋糕雖然大，但競爭激烈，想要占有的份額多一些，其必須擁有強大的競爭力，無論從產品、服務還是成本等方面，都將是市場占有率的決定性因素。
同時，由于汽車整車企業的迅速壯大，整車制造企業競爭也變的異常激烈。目前，全國有整車制造企業約有250家之多，銷售居前的有一汽大眾、上汽通用、上汽大眾、東風汽車、長安汽車、吉利汽車、長城汽車、一汽豐田、江淮汽車等。為了搶占市場，各整車廠都將效率、成本列為競爭的項目。努力提高自身效率，提前開發車型，搶占市場。同時大幅降低產品價格，提高銷售量，最后引發價格戰。成本的壓力自然會降臨到各零部件供應商身上，而減振器也未能幸免于難。因此，研究如何在激烈競爭中勝出將是一個企業生死存亡的課題。影響公司競爭力的關鍵因素在于管理的效率、成本、質量三大方面。
第2章  精益生產相關理論界定
2.1  精益生產理念與內涵
日本豐田公司最早提出了JIT的概念，即Just In Time，核心思想就是只在需要的時候生產必需量的產品，又被稱作“準時化生產”。其最主要的理念是“零庫存和迅速應對變化”。后來在大野耐一的帶領下逐漸創造出一套具有競爭優勢的生產方式，人們習慣稱為“JIT”，又被稱為豐田生產模式（TPS）。
豐田生產模式，即Toyota Production System，是由日本豐田汽車公司創造的，是以提高公司生命力為宗旨的一種理論、方法和工具的體系，是豐田公司生產的準則，這種體系最基本思想是“消除浪費”，采用一系列合理的生產優化，來提升產品生產的效率，并提高產品的質量，最終達到產品成本的降低。豐田生產模式首次改變了統治全球汽車工業的福特流水線生產方式，對全世界的生產制造業產生了非常深遠影響。由于其合理的生產方式，使豐田一躍成為全球最大的汽車制造商之一，拯救了日本經濟，故人們稱其創始人大野耐一為“日本復活之父”和“生產管理教父”。
從1960年開始，以豐田為首的汽車制造企業開始推行一種新的生產模式，即TPS，并且迅速憑借其低成本、高質量的優勢在汽車市場上占居領先地位，并主導了美國汽車市場，從此美日汽車貿易戰拉開序幕，而此一役持續了將近10年。因為TPS追求的是最高的生產效率，消除一切浪費，美國研究學者稱之為“精益生產（Lean Production）”，并逐漸開始在全世界的汽車制造業流行開來，形成了大多數汽車制造業效仿的楷模，成為全球汽車生產標準，對人類的生產革命產生了深遠的影響。
2.2  精益生產系統架構
精益生產經歷多次的實踐、總結與完善，逐漸形成了一整套標準體系。精益生產的本質就是不斷通過消除過程中的不增值活動而實現的，其目標就是既要消除浪費又要保證產品質量和產品的準時交付。在生產過程中的每個活動，都會涉及到TPS的理念，一般認為TPS由兩大支柱支撐，這兩大支柱分別是準時化生產和自動化，它們是精益生產的理論基石。同時從這兩大支柱衍生出很多的精益生產管理思想與具體工具，可以用如圖2.1所示的各個“房”進行詮釋。
第一支柱是準時化生產“JIT”，意思是只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品。只有每個工序都能夠在合適的時間收到所提供必要量的必要產品，這樣才能滿足準時化生產基本要求。
傳統的生產方式是向每道工序都發出生產指令，采用由上道工序向下道工序推動式的生產方式，這樣違背準時化生產的基本條件，因為上道工序并不清楚他的顧客——下道工序的需求，這樣常常會導致多余的生產，超出所需求的數量。 所以，精益生產的做法是只向最終的工序下達生產指令，裝配線涉及的所有料件都必須向上道工序來取，而上道工序也只能按下道工序需要的數量來生產，這樣才有可能實現準時化生產。
實施準時化生產，可從根本上徹底解決庫存在物資上和財務上為經營管理所帶來的負擔。實現準時化的具體工具有：拉動式生產、單件流、節拍時間、均衡生產等。
第3章  FTL公司生產管理現狀分析 ............................... 19
3.1  公司生產管理現狀分析 ................................... 19
3.2  公司組織機構、開發流程、生產運營現狀分析 ................ 21
第4章  FTL公司生產管理改進方案的設計 ........................... 32 
4.1  公司生產管理目標的確定 ..................................... 32
4.2  組織機構及精益生產團隊的構建 ......................... 32
第5章  FTL公司生產方案改進評估 ............................... 50
5.1  精益生產效率提升評估 ............................... 51
5.2  精益生產質量提高評估 ................................. 52
第5章  FTL公司生產方案改進評估
5.1  精益生產效率提升評估
經過精益生產方式的推行，生產效率會有非常大的提升。對于生產效率的提升改進，改進點主要集中在組織機構重調整、工藝平衡重設計、自動化線實施、5S深入推行、全員TPM等改進上。
首先在組織機構上，經過重新計整后，部門職責進行了整合，對生產調試等過程進行了極大優化，避免了由于職能重疊或不明確造成的延誤，尤其單獨的項目部的成立，對整個項目的管控賦予了權力，對項目進度、成本、質量全面把握，并進行績效考核，并采取同步開發工程，可有效縮短開發周期，將原來的八個月開發期可縮短至六個月。具體如圖5.1所示。 第6章 總結與展望
6.1  總結
FTL公司的生產工藝來自日本，生產管理方式也是學習日本的管理方式，從2000年就開始投入生產，2015年又開始推行5S管理，期間在產品開發周期、生產效率、產品質量都有一定的提高，但處于競爭激烈的今天，仍不足以取得絕對優勢，相對同等地位的其他競爭對手，產量及銷量居中上等水平，利潤率低下，人均產值處于下游水平，生產效率落后，產品質量還存在諸多問題，索賠金額大，顧客抱怨多，給進一步開拓市場帶來許多困撓。本文從公司在市場上的表現入手，深入分析公司現存的問題，并剖析產生問題的根本原因，最后針對原因提出主要改進方案，并對方案評估其改進效果，總結整個分析改進過程，主要有以下幾點：
（1） 精益生產推行，重在理念轉換。精益生產的理論，各個企業都并不陌生，有的公司也推行數年，但效果總是欠佳。原因是只重其形不重其果，公司從老總到員工，思想仍舊是傳統觀念，生產框架是“精益生產模式”，卻不關注推行效果與結果，不能掌握其精髓，故無論在生產效率、產品質量還是在成本并沒有多大效果，值得深思。
（2） 精益生產推行離不開團隊。精益生產模式涉及多個跨職能部門，需要集中各部門的智慧，共同出謀劃策，制定出最優化的改進策略及方案。在執行過程中，一個部門往往孤掌難鳴，需要各個部門共同努力，完成屬于自己職責范圍的工作，才能完成整個改進過程。
（3） 精益生產離不開執行。精益生產模式，理論研究的再好，方案既使再優秀，若執行不下去，只能是紙上談兵。好的執行力，離不開領導者的支持，領導者首先需要理解，能夠持有公司長遠發展眼光，確定規劃目標，帶頭推行精益生產模式，才能將生產精益推行深化入、徹底化、有效化。
參考文獻（略）