本文是一篇戰略管理論文，本文從企業戰略、部門職責、員工行為等多方面構建了公司的戰略績效管理體系，分層級分步驟，對企業戰略的制定和分解、對應部門承擔的落實指標進行了明確，確保戰略計劃有效落地。同時，采用了 360 度考評方法，對員工進行全方位、閉環的考核評價及反饋提升，確保全員共同有效推進戰略計劃的實施。

第 1 章緒論

1.1 研究背景與意義
改革開放以來，我國的市場化經濟體制逐步完善，民營企業得到迅猛發展，國有企業也逐步深化市場化運作，充分參與市場競爭。企業為了得到更好更快的發展，根據市場變化，不斷明確完善企業戰略，并通過各種舉措促使戰略能夠有效落地。在此背景下，戰略績效管理作為企業戰略能夠得以實施落地的重要一環，被推上了新的高度和位置。
企業戰略績效管理是實現企業戰略目標、推進企業健康持續發展的重要手段。但目前企業的績效管理體制還不夠完善，主要體現在戰略不明晰；考核過程不全面；績效溝通和反饋流于形式；考核結果的應用不科學；考核指標重點不突出。為此，需要對集團的戰略目標進行分解，并根據不同層級、不同部門、不同人員的職責確定關鍵績效指標體系，確保企業戰略目標的實現，提升企業績效管理水平。
郵政公司化完全展開后，各種戰略進程將會加快。該戰略的實施，關鍵取決于績效。不斷優化和完善戰略績效，堅持問題導向，結果導向，全面布局，形成“戰略績效-工作績效-員工績效”相互促進和相互影響。這也是促進公司治理制度和治理能力現代化的重要措施。
從目前的情況來看，還存在績效體系不完善、考核設計不合理、考評依據不充分等問題，不能有效地滿足行業建設“國家隊”的要求。只有科學規劃戰略績效，才能有效提高組織的整體績效。整個過程和相互作用是必不可少的。員工的績效是根本的影響因素。只有公正評價和獎懲分明的評價，積極性才能被充分調動。因此，“科學合理的指標，簡潔和標準化的評估，激勵與約束并存，企業和員工共贏”的戰略績效管理體系的建立，有效的推動企業和員工共同發展。

1.2 國內外研究現狀
1.2.1 國外研究現狀
國外關于績效考核的起步較早，可以追溯到美國梅隆大學的組織心理學家的研究。這些研究者從心理學的特征出發構建評估表格，用于對優秀員工的篩選。
1992 年，卡普蘭和諾頓首次提出了平衡計分卡的概念，在《平衡計分卡：驅動業績的評價指標體系》中對平衡計分卡模式進行了詳述，在財務指標之外重新設計增加了客戶維度、內部業務流程維度以及學習與成長維度三方面企業績效考評的相關指標。
2005 年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業評論中提出，在現有績效評價指標的基礎上，運用層次分析法（AHP）對企業的關鍵指標進行權重分配，為平衡計分卡的權重設置補充了理論依據。
2018 年，Bin 等[1]學者指出，這個模型是在美國陸軍軍官第一次世界大戰期間的評價，使用這種評價方法的優點是，每個員工競爭與同一工作組中的其他人員相比，可以用來量化員工的能力。但是，這種方法往往依靠主觀判斷來對員工進行排名。
國外績效評估的研究和實踐已經取得一定成就，20 世紀 80 年代以前，國外績效評估的研究主要用于評價測試員工的技能。Timeea-Alexandra 等（2018）[2]指出，目前國外企業通常采用的績效評價模式有關鍵績效指標評價、目標管理、平衡計分卡、360 度反饋、主管述職評價等幾種方法。
在績效考核評價模型方面，從 20 世紀 80 年代開始，學者就陸續的提出了大量關于績效考評的模型，最具代表性的是結構式框架模型和程序式框架模型。Akhtar 等（2018）[3]認為戰略績效管理體系應該按照準備、評估、回顧相關文件、選擇合適的地點、考評信息的清楚傳遞及鼓勵員工六個程序框架進行；Tang-Zhe等（2019）[4]提出績效考評的分等級觀點，即“績效金字塔”，認為績效指標、崗位職責、績效計劃、自我承諾、績效監控（反饋評估）、績效激勵、績效溝通、問題管理、績效輔導以及持續改進是績效考評中應該采取的十步程序。

第 2 章相關概念及理論基礎

2.1 相關概念界定
2.1.1 績效管理
在員工層面，績效指的是根據員工的工作內和工作外的具體表現，由上級和同事共同評估員工的工作狀態。員工在績效評估后，得到反饋，并制定相應的策略和措施，調整和提高自己的工作效率。主要是通過建立績效考核體系，明確考核標準，并評估員工的工作完成，包括員工的工作內容和未來發展的評估，以確保的公平性和公正性的有效途徑評估過程。
在管理層面，績效指的是管理結果和工作效率。對于一個組織，表現在業績、利潤、效能和政治任務等方面的完成；對于員工個人，根據崗位職責和工作表現由考核人員對其進行評估。
結合上面的定義和分類，我們可以看到，績效考核是對人的管理，其最終目的是服務于人。現代企業強調人的潛能開發和人性化管理，以及所有符合績效考核的最深概念[18-20]。因此，現代企業人性化管理的研究是績效管理的重要理論基礎。因此，可以獲得績效考核的基本定義，也就是說，績效考核是用一種有效的管理方法，來檢查和評估職責的履行程度。
2.1.2 戰略績效管理
戰略績效管理是指通過科學合理的方法，來評估公司長期戰略的制定和實施過程及其結果的管理體系，并通過相應的激勵約束機制來促進實施。戰略績效管理是指戰略導向的績效管理體系，促進全方位接觸、策劃、組織、控制和監控企業的系統。其活動內容主要包括兩個方面：一個是建立基于企業戰略的績效管理體系，并指導以該戰略為中心的企業的各項工作；二是根據相關績效管理體系審核每個績效管理循環，依據評價結果做出績效評價。

2.2 相關理論基礎
2.2.1 激勵理論
激勵理論，是為激發員工積極性、主動性和工作有效性，從正負兩個方面進行引導和推動的理論。激勵機制是企業為有效激勵員工而建立的制度，因此，J郵政公司的員工激勵機制，應根據績效考核，以人性觀為指導，掌握員工“經濟”特點[26]。正強化主要采用的精神激勵和物質激勵，而負強化主要采用批評教育、紀律、獎金以及降級等措施。同時也應該認識到，必須受到批評教育，以實現通過修改行為的目標。否則，不僅不能提供一種激勵，它可能會適得其反。激勵理論可以指導我們關注員工職業發展培訓在系統設計中，使用精神和物質刺激的各種手段，加強員工的認知度和團隊榮譽感，充分調動員工的工作積極性和主動性。
2.2.2 公平理論
公平理論，與心理契約的關系非常密切。滿意度可以決定員工的心理契約行為，并提供內部認知的來源和感受最直接的影響。對組織關系和團隊建設感到滿意，比較容易讓員工獲得一個良好的心理契約，良好的心理契約促進員工和組織之間的相互合作配合及互相提升。員工滿意度的提升，最重要的是讓員工感到公平[27]。相反，如果在組織中的員工覺得受到不公平或不公正的待遇，難免會感到失落和不滿，這會大大影響員工和組織之間的默契程度，對企業和組織的發展，乃至員工個人的進步提升造成嚴重影響。
員工的工作積極性受到絕對和相對報酬的影響[28]。員工不僅注重薪酬的絕對量，還注重投資和類似的其他收入收益的結果。誰擁有公平感，是個體根據自己獲得的薪酬收入、投資收益，同時自己和其他人的投資收入收益相比較。如果個人的比例幾乎等于其他人的，基本會達到公平和平衡的心理狀態，人際交往、積極主動和工作狀態將繼續維持下去。如果這兩個比例是不平等或有失公允的，有兩種情況，其中之一是，當感到自己的比率比別人低，他們覺得自己的絕對或相對報酬比別人低，員工會覺得不公平。另一種是，當員工發現自己比別人高，他們會覺得有價值，這往往讓員工快樂，保持員工和組織之間的良好關系，以及相應的員工實施積極的組織行為和有效回復，會促進生產力和綜合績效水平的提高。

 

第 3 章 J 郵政公司戰略績效管理的現狀分析...................................11
3.1 J 郵政公司戰略績效管理體系現狀.................................... 11
3.1.1 公司概況.........................................11
3.1.2 公司現行戰略績效管理體系................................11
第 4 章 J 郵政公司戰略績效管理體系設計................................23
4.1J 郵政公司的發展戰略定位................................. 23
4.2 設計要求........................................23
第 5 章 J 郵政公司戰略績效管理體系運行的保障措施....................................... 32
5.1 制度保障..............................32
5.1.1 分級管理環節.......................................32
5.2 文化保障.................................33

第 5 章 J 郵政公司戰略績效管理體系運行的保障措施

5.1 制度保障
一個企業的生存和發展，必須通過相應的制度保證。沒有規章制度的企業顯然難以有效應對激烈的市場競爭環境中的各種風險。在這種情況下，系統建設已經成為企業的長期發展的必然選擇，特別是對員工的激勵[31-33]。因此，本文利用了員工的日常工作為出發點的實際情況，并建議 J 郵政公司建立了完整的分級管理制度，保證員工有效激勵。
戰略績效管理是周期的動態系統。一些包含在戰略績效管理體系的聯系一直有著密切的聯系和交聯。或者有沒有聯系，如果有不正確的連接，績效管理將失敗。因此，在績效管理過程中，要注意各個環節的工作，有效地整合所有環節。不同的員工由于自身在專業技能、溝通水平等方面的不同，在相同的環境下所取得的業績往往是天差地別的，因此對公司貢獻的價值也同樣具有巨大的差異。
以帕累托曲線原理為基礎分析發現，企業 80%的業績基本上都是由 20%的員工創造的，因此我們應為那些給公司創造高額利潤的員工實施差異化管理，以提高其進一步的工作積極性，這是提升企業綜合業績的必然選擇，也是分級管理實施的基本理念[34-37]。

 

第 6 章總結與展望

6.1 總結
本文對 J 郵政公司戰略績效管理進行了深入了解和研究，發現目前 J 郵政公司在戰略績效理解、戰略績效管理和具體實施方面還存在一些問題，包括戰略目標不明確、考評方法單一、考評內容不合理、考評指標不具操作性、考核未完全實現閉環等。出現這些問題的原因在于戰略績效管理體系不完善、缺乏針對性評估內容、配套的激勵支持不到位等。面對這些情況，本文從企業戰略、部門職責、員工行為等多方面構建了公司的戰略績效管理體系，分層級分步驟，對企業戰略的制定和分解、對應部門承擔的落實指標進行了明確，確保戰略計劃有效落地。同時，采用了 360 度考評方法，對員工進行全方位、閉環的考核評價及反饋提升，確保全員共同有效推進戰略計劃的實施。為確保戰略績效管理體系的運行效果，本文還提出了對應的制度保障、文化保障、組織保障措施，以進一步提升 J 郵政公司的戰略績效管理水平。
在戰略績效管理體系的搭建和指標設置過程中，首先是要盡快建立起戰略績效管理體系的大致架構，統一決策者和管理者的思想，轉變管理人員的觀念，通過培訓教育，提升員工的績效考核意識，使績效管理的思想能夠從上到下貫穿始終。因此績效管理體系的設計和推行要先易后難，先以簡單易行的為主，再逐漸深入。
參考文獻（略）