本論文以研究發現的 A 行重慶分行基層員工績效考核體系存在的問題為基礎，綜合國內外文獻綜述，參考績效考核相關理論，對該分行基層員工績效考核體系進行的局部優化。因為自身工作經驗及科研水平的限制，該論文研究較淺，優化方案能否得以實施還有待進一步檢驗；在基層員工績效考核指標設置方面，指標分類還不夠明確，同一層級崗位間指標的差異化也沒有得到很好地體現；

第 1 章 緒論

1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景就企業管理而言，建立科學、有效、可操作的績效考核體系是非常必要的，商業銀行作為金融企業，設定合理的績效考核標準、建立合理的績效考核體系用以激勵、促進和約束員工也是相當必要。
就中國銀行業而言，在新形勢、新環境下建立一套完整的績效考核體系是每家銀行都急切需要攻克的難題。建立并且完善商業銀行的績效考核體系，首先得實時了解銀行業的行業特點。2020 年，銀行業呈現出新的特點如下：
第一是波動性。波動性主要是從上市銀行過去三年的業績增長的情況來看，特別是像城市商業銀行、農村商業銀行、信用合作社這種類型的銀行，波動的趨勢會更加明顯。
第二是不確定性。從疫情對經濟增長的影響來看，現在國內和國外經濟形勢都受到了一定的沖擊，國際市場上大宗商品和金融市場也出現了比較劇烈的波動。另外從 2019 年開始所有上市銀行都要實行新金融工具準則，對上市銀行的財報也會帶來比較大的影響。
第三，還有一個關鍵詞是韌性，或可說是彈性，這是從展望的角度來看的。今年一季度信貸投放增加，受疫情影響，本身企業困難也在增加，銀行為了配合國家政策，恢復實體經濟的活力，需要加大信貸的投放。所以在這一過程中，信用風險管理也會面臨新的考量。同時不良貸款率依然面臨上升壓力，銀行需進一步加強信用風險管理。其次是銀行應補充并有效利用資本。在補充資本的過程中需要關注的一點就是要提高資本使用效率。資本使用效率并不僅僅在于提高資本收益率，更要有長期投資的意識，要為未來的長期增長進行投資。
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1.2 國內外研究綜述
1.2.1 國外相關研究
從 20 世紀 70 年代開始，國外就開始了對于商業銀行績效考核的研究。由于監管的逐步放松，20 世紀 70 年代到 90 年代期間，出現了大量的問題銀行和破產銀行，這種現象使得西方學術界開始注意到商業銀行經營與績效管理方面的問題，從而大量的學者開始對此進行研究和探索，他們希望能通過績效管理來提升商業銀行的業績和經營水平，進而保持商業銀行的競爭力和綜合實力。
績效考核理論在國外的研究起步較早，在商業銀行中的實踐也相對開展得比較及時全面。Rogers&Bredrup（1999）在研究中明確指出績效考核是整個績效管理中的一個重要環節[1]。績效考核，考核的是人，及人行為產生的結果。Campbell（1984）曾經這樣說過：在創造財富的道路上，“人”是最核心的動力，應當讓所有職員的才華與潛力都淋漓盡致地發揮出來，產生源源不斷的動力，打造專注、熱情的工作風氣，才能給企業帶來最大貢獻[2]。C.E.Schneier（1987）也曾經表達過一個觀點：績效考核的出發點，是能夠統籌人力資源，讓職員與公司達成共贏[3]。
績效考核的對象是人與人的行為，它的作用非常廣泛。JohnC.Flanagan（1988）指出：績效考評工作的目的是以考評的對象、途徑、流程等，做出全方位的考量，尋求革新、改進的思路[4]。這是對績效考核內在做出的結論，從客觀上來說，GilyA.rummler，AlanP.cloth（2015）認為績效考核的價值在于：不光能夠清晰、準確的判定職員們的表現，便于待遇的調整，也能讓職員們變得更富責任意識，發掘自身潛能[5]。
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第 2 章 相關概念和理論

2.1 相關概念
2.1.1 績效的含義
績效是人力資源管理范疇的一個概念，從狹義上講是指從事工作所產生的成果；從廣義上講，它是一個動態的過程，不僅衡量工作成績，更是囊括不同工作崗位中出現的不同狀況。從管理學上講，績效是指成績和成效的綜合，包括工作中直接顯態的最終成績，也包括過程中間接產生的隱形成效。還可以從個體和組織方面分為個人績效和組織績效，個人績效是對個體員工的工作行為、工作方式為和工作結果，進行綜合考核；組織績效是對整體目標一段時間內的工作完成情況進行評估和衡量。
2.1.2 績效考核的含義
績效考核是企業績效管理中的一個重要環節，它是一個動態的過程，是指考核主體對照工作目標和績效考核標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況以及員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將評定結果反饋給員工的過程。績效考核，重點在于績效的考核和評價。績效考核發源于英國，最早僅用于國家的文官考核制度，逐漸演變成企業管理的重要部分。績效考核有確定的考核指標，便于企業進行數據收集、分析、評價等，一方面考核結果能反映出員工的綜合工作成績，另一方面考核結果也可為企業管理者提供一定參考價值，能幫助企業了解員工工作情況，實時加以引導，指導員工的生產活動。
作為市場競爭主體中的一員，商業銀行在移植企業管理模式的時候，借鑒了企業績效考核的經驗，綜合考慮了企業績效考核制度建立的過程，結合行業特性，建立了一套較為合適的績效考核辦法，全面考核、定期考核。考核結果運用范圍也較廣，不僅運用于員工或者部門的獎優罰劣，部分商業銀行也將其適用于員工的晉升等。它不僅影響著員工的工作積極性，也在一定程度上影響著商業銀行能否實現其戰略目標。
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2.2 相關理論
2.2.1 目標管理理論
目標管理（Management by Objectives，簡稱 MBO）是由現代管理大師彼得·德魯克提出的，是其根據目標設置理論提出的目標激勵方案。它起源于泰勒的科學管理和行為科學理論，理論基礎在于授權理論、激發理論和人性假設理論，內容是將組織目標分解細化成若干子目標，按部門分配，按人員分配，同時對實施目標的方針、政策以及方法、程序的選擇進行周密計劃，目標管理和組織建設也必須相互為用，互相為功。目標管理的核心是它不僅調動管理者參與工作目標的制定，也要求員工參與管理，調動員工自己制定目標，培養員工的管理意識，鼓勵員工共同進行績效評估，極大限度激發員工工作積極性。
目標管理法優點是：能夠幫助企業、部門和員工明確自身的工作任務和目標；能夠不斷提高企業的管理效率，保證目標的達成；也適合對員工提供建議、進行反饋和輔導；同時自我控制式管理，增強了員工的責任心和事業心，員工工作積極性也大為提高；這一理論體系最顯著的兩個特點是：周密計劃整個過程和培養員工的管理意識。
目標管理法的劣勢在于：很多組織的工作目標無法具化和量化，所以也就無法實施目標管理；而且由于目標管理理論將組織目標分解細化到人，不同部門和不同員工間也就無法設立統一的目標，難以進行橫向比較，所以無法為以后的晉升決策提供依據；而且因為員工參與目標制定，這一過程會耗費大量的時間和精力，增加了企業的管理成本；當員工設立的目標無法得到滿足時，容易滋生短期工作行為。 ..............................

第 3 章 A 行重慶分行基層員工績效考核體系現狀分析.................................14
3.1A 行重慶分行概況............................. 14
3.1.1A 行重慶分行簡介................................... 14
3.1.2A 行重慶分行業務發展情況............................ 16
第 4 章 A 行重慶分行基層員工績效考核體系優化................................27
4.1 優化思路及優化原則..................................... 27
4.1.1優化思路......................... 27
4.1.2 優化原則......................... 29
第 5 章 優化 A 行重慶分行基層員工績效考核體系的保障措施.................. 37
5.1 保障措施的總體安排................................... 37
5.2 優化過程需注意的問題.............................. 38

第 5 章 優化 A 行重慶分行基層員工績效考核體系的保障措施

5.1 保障措施的總體安排
首先，成立 A 行重慶分行基層員工績效考核領導管理小組。從分行中層干部及以上選取小組成員，提高績效考核領導管理小組的公信力，確保績效考核管理的客觀性，落實每位成員的具體職責。領導管理小組的只要職責如下：一是對總分支行的績效考核方案進行解讀和培訓；二是結合分行實際，將總行績效考核方案落實到分行具體指標上；三是負責及時通報全行績效考核工作進程和內容；最后，對績效考核管理工作的開展情況進行監督管理。
其次，組建 A 行重慶分行基層員工績效考核評價小組。該小組成員應由分支行績效考核主要負責人組成。其職責主要包括：結合各支行基層員工崗位，制定出適合基層員工的績效考核方案；貫徹落實基層員工績效考核方案的實施；負責基層員工績效考核數據的收集整理等工作，統計分析基層員工的績效考核結果；就績效考核結果，與員工進行溝通交流，收集員工意見和建議。
第三，階段性評估優化的績效考核方案。所有新方案的實施，初期都必然伴隨著問題，這就需要磨合，需要不斷調整優化方案，在優化方案實施過程中，更需要階段性的收集數據，評估優化方案的實施效果，并且將其與原有的績效考核方案進行對比，只有具備明顯的業績提升趨勢，才能說明績效考核優化方案的實用性。 ..........................

第 6 章 結論和展望

6.1 結論
本研究通過查閱國內外大量商業銀行績效考核相關研究文獻，對 A 行重慶分行基層員工績效考核體系的現狀進行分析，針對發現的問題，結合自身工作經驗，提出一些操作性較強的優化措施，現將論文形成的主要結論歸納如下：
（1）優化原則方面，堅持問題導向，確定了以商業銀行戰略目標為導向并進行適度改良的原則，堅持公平公正的基本前提，量化、細化及行為化定量定性考核指標，體現考核的時效性，重視溝通反饋，同時簡化操作利于優化方案得以順利實施的優化原則。
（2）權重設計方面，結合層次分析法確定部分績效考核指標權重，運用科學的方式使績效指標權重設置更合理。
（3）績效考核指標方面，論文結合關鍵指標法、360 度績效考核法等績效考核方法對績效考核指標進行了分解細化和完善，同時對績效評估方法進行調整，進一步提高了績效考核指標的針對性、合理性。
（4）績效考核制度傳導方面，論文以加強宣導，設置準入和定期測試的方式將績效考核理念深入人心，形成傳導體制，解決績效考核關注度不高、認識存在偏差以及考核組織管理不夠公正、缺乏公信力的問題。
（5）績效考核結果運用方面，從樹立先進個人、用于工資福利調整、用于員工崗位調整、用于員工業務培訓幾個方面解決考核結果運用不合理，范圍過窄的問題。
（6）保障措施方面，從績效考核文化、考核系統、考核組織、考核人員方面形成完善的保障措施，確保績效考核優化方案得以順利實施。
參考文獻（略）