第 1 章 緒論

 

1.1 研究背景和意義

黨的十八大提出了建設海洋強國的戰略部署，《中國制造 2025》也強調要抓好高技術船舶的制造。船舶工業是為航運業、國防建設及海洋開發提供技術裝備的綜合性產業，對鋼鐵、石化、輕工、裝備制造、電子信息等重點產業的發展和擴大出口具有較強帶動作用。計入 21 世紀以來，我國船舶工業增長勢頭強勁，三大造船指標大幅增長，技術水平有了很大提高，中國已經成為全球重要的造船中心之一。雖然我國造船業迅猛發展，中國船舶制造在“量”上面成績可喜，但“質”上的落后使得中國船舶企業的競爭力不強。與世界先進造船企業相比存在很大的差距，在技術、性能、產業配套設施、管理模式等方面遠遠落后。據相關數據顯示，中國造船行業的生產效率僅為發達國家的 10%-14%左右，按人均產值來考慮則更低；在造船技術上發達國家是我們的 5-7 倍，我國自主設計船型經濟指標偏低；生產的精準程度不高，返工情況嚴重；模塊化造船程度低，重復施工次數多；而中國的配套設施產業鏈沒有成型，產業集群情況不佳；在企業自身管理方面，大部分船舶制造只是在傳統的管理模式下借助了信息技術，并沒有從管理理念、組織結構、業務流程上進行改造。在以“政府、研究所主導”的科研模式主導下，企業自身的自主研發積極性不高，技術領先優勢不明顯。并且，船級社對船體的重量、零部件的規格、船艇設計安裝都有嚴格的規定，在這些規范下，廠商生產出的產品大致歸于同質化。因此實現產品差異化途徑少。而集中化戰略特定于某個目標群體，加大經營風險。目前國內船舶企業在技術優勢不明顯的情況下，企業并沒有能力將某個單一船型做優、做精。區別于汽車的客戶群，船舶企業的客戶群體數量并不多，如果企業還使用單一產品或服務的集中增長模式的話，有效的目標群體就會更少，會造成生產過剩的局面。面對瞬息萬變的船舶競爭市場環境，之前依靠低勞動成本、裁員、工程轉包等方式來降低企業成本，達到成本領先的效果并不那么明顯。目前，很多公司為了生存，不得不以降低價格搶占市場份額，這些問題和風險的存在，使得船艇制造企業的經營發展不樂觀：一些小企業出現資金鏈斷裂，甚至破產倒閉；資本雄厚的企業憑借家底不會倒閉，但經營狀況也出現隱患。因此，要想改變現在的局面，從造船大國成為造船強國，讓企業在競爭市場上有自己的份量，就要及時地對傳統管理模式從戰略意義上進行拓展定位。在經營管理中應該由主要關注短期目標轉向對長期目標的更多關注，將管理活動提高到戰略層次，形成成本領先戰略的理念，其核心就是追求企業持之以恒的競爭優勢。

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1.2 國內外研究綜述

在波特提出了三個基本戰略之后,國外的許多學者開始深入探索波特的成本領先戰略。研究的成果主要表現在三個方面：在成本領先戰略的重要性上，Hill（1988）發現戰略成本管理模式廣泛的應用于各個行業。Robin Gooperand et al（1998）描述了一個新的戰略管理類型，即成本領先戰略，并且進一步論證了在企業制定競爭戰略和增強綜合競爭力上成本領先戰略具有明顯的優勢。Michael A.Hitt et al（2008）選擇了 64 家公司的數據進行了研究，發現如果依靠成本領先戰略的有效實施，企業遇到激烈的競爭環境也能獲得優于競爭對手的概率就越大?？巳R納（2012）在此基礎上做了進一步研究，認為行業間各個企業在不同方面都存在競爭，要想自己的產品/服務的價格相比競爭對手有優勢，就選擇成本領先道路。在成本領先戰略與差異化戰略的耦合性上，波特（1985）指出成本領先戰略與差異化戰略是一條連續軸上對立的兩端，企業的規模、資金、勞動力、原材料等資源是有限的，企業沒有余力同時實施兩種戰略。相反，Garetha R.Jones et al (1988)并不同意波特的觀點，他們指出適度的差異化戰略能夠更好的實現成本領先戰略。Kim et al（2005）站在價值創新這個新視角，結合藍海戰略理論，認為企業可以通過改進生產流程、加速企業產品創新等措施實現成本領先戰略與差異化戰略的融合。另外 Philip Kotler et al（2009）的研究也發現，差異化戰略一定程度上會反過來幫助企業獲得競爭對手無法復制的優勢，推動成本領先戰略的成功。Jacqueline Dahan et al（2012）研究發現：隨著信息與管理技術的不斷更新與升級，成本領先戰略與差異化戰略不再是對立或者二選其一的關系了，反而差異化戰略是成功實施成本領先戰略的基石。因此，成本領先戰略與差異化戰略并不是完全對立的。

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第 2 章 成本領先戰略的理論基礎

 

2.1 戰略與戰略管理理論

2.1.1 企業戰略與競爭

戰略戰略（Strategy）最早源于希臘，本義是指將軍的藝術或者將軍的策略。直到 20世紀 60 年代，戰略一詞被應用于管理學領域，由此出現了企業戰略這個說法。企業戰略的開山鼻祖安素夫認為，企業戰略是貫穿在企業經營、產品、市場這三者中間的一條主線，它決定著企業目前或者將要從事的經營活動的基本性質。公司績效的好壞受公司戰略的影響，而戰略的定位、選擇、實施又受環境的影響。因此，只有戰略、環境、組織三者協調一致，戰略才可能推進企業經營業績的發展，提高企業的效益。一般來說，一個企業的戰略根據制定者在企業組織內的層級可以分為三個層面：公司戰略、競爭戰略以及職能戰略。公司戰略規定企業的業務內容，即做什么的問題，如企業應該在哪些行業發展、發展業務的類型、應該退出哪些行業；競爭戰略是關于在某一行業中企業如何競爭的戰略，即如何做的問題；職能戰略是在職能部門中圍繞公司總部署和業務單位安排制定的保障性戰略。從這三者的關系來看，競爭戰略從屬于企業戰略，但又影響著企業戰略的實施；而職能戰略又取決于競爭戰略，但在某種情況下，它對競爭戰略的影響相對大。因此。上述三個層次戰略是統一、協調的一個核心能力充分發揮的整體，既有分工又有統一。競爭戰略，又稱經營戰略，其核心思想是為了獲取競爭優勢，以在競爭市場中擁有自己的地位。競爭優勢是相對于競爭對手而言擁有的特殊資源，企業可以利用這個優勢能為顧客提供更經濟、更便捷、更個性化的產品或者服務。根據波特的競爭戰略理論，競爭戰略在考慮業務范圍和競爭優勢的前提下分為成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。成本領先戰略就是企業通過一系列措施達到低成本，甚至追求同行業最低成本為目標，讓低成本優勢通過市場價格售出時轉化為高收益。差異化戰略是指企業取得產品中某種對顧客有價值的獨特性，使其與競爭對手產品有明顯區別而采取的一種戰略；集中化戰略包括成本集中與差異化集中戰略，是指企業或者事業部的經營活動集中與某一特定用戶群體、細分產品和銷售區域的戰略。三種戰略的差異很大，戰略實施中需要不同的資源和技能，波特認為企業必須從這三中戰略中選擇一種，作為其主導戰略，夾在中間的企業可能會遭遇失敗。就目前中國的船艇制造業而言，技術領先優勢不明顯，集中化戰略縮小目標群而加大經營風險，采取成本領先戰略是符合中國本土企業的情況的，因此，本文研究的主要是成本領先戰略，對其他兩種戰略只是進行簡單的闡述。

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2.2 成本領先戰略概論

成本領先戰略是哈佛商學院教授邁克爾·波特在《競爭戰略》中提出的。成本領先戰略是指積極的建立并達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與費用的控制，從而最大限度地減少各個價值鏈環節的成本費用，使企業的綜合成本水平降低到大多數競爭對手，從而成為行業的成本領先者。根據成本領先戰略的內涵，決定成本領先戰略實施效果的首先是規模效益，當生產規模不斷擴大時，單位產品攤分的固定成本就會隨之不斷降低，從而使企業獲得因規模擴大而帶來的經濟效益；其次是經驗效益，隨著生產數量的增加，企業員工的生產與管理的技術與經驗水平也隨之提高，生產效率將不斷提升，單位時間內生產的合格產品會越來越多，從而降低了單位產品的成本，為企業帶來了經濟效益。按照波特的思想，成本領先戰略應該體現為相對于對手而言的低價格，但這并不意味著僅僅獲得短期成本優勢或僅僅是削減成本，而是一個“可控成本領先”的概念。此戰略成功的關鍵在于在滿足顧客認為最重要的產品特征與服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續性成本優勢，換言之，實施低成本戰略的企業必須找出成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿優勢的障礙，這種低成本優勢才長久。波特認為企業取得成本優勢的來源因產業結構的不同而不同，它們可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇和其它因素。成本領先者必須發現和開發所有成本優勢的來源，從一切來源中獲得絕對的成本優勢，從而在行業競爭中取得競爭優勢。而競爭優勢可以分為兩種，一種是在同質商品的生產上由低成本所帶來的低價格競爭優勢，另一種是由商品異質性所帶來的競爭優勢。商品同質基礎上的價值相等使成本領先的企業得以將其成本優勢直接轉化為高于競爭廠商的利潤；商品異質上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場占有率所必需的降低幅度還不至于沖銷成本領先企業的成本優勢，因此，成本領先企業能賺取高于平均水平的收益。該戰略的核心就是成本低于競爭對手，從而在競爭激烈的環境中獲得更大的價格浮動空間威脅競爭對手并保證自身利潤獲得，保護自己競爭優勢地位。

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第 3 章 XX 船舶制造公司成本領先戰略的現狀分析 ....17

3.1 XX 公司基本情況概述 .....17

3.1.1 公司經營簡介........17

3.1.2 公司的組織結構......18

3.2 XX 公司成本領先戰略環境現狀分析 ...........19

3.3 XX 公司成本領先戰略的內容及實施情況 .......23

第 4 章 XX 船舶制造公司成本領先戰略存在的問題及原因分析 ............28

4.1 XX 公司在實施成本領先戰略中存在的問題 .....28

4.2 XX 公司成本領先戰略問題的成因分析 .........31

4.2.1 計量驗收管理制度不完善.......31

4.2.2 信息傳遞反饋受阻....32

4.2.3 企業成本領先戰略文化氛圍較弱..........32

4.2.4 核心技術創新少......32

4.2.5 粗放式的庫存管理模式.........33

第 5 章 XX 船舶制造公司成本領先戰略的優化建議 ....34

5.1 進一步完善成本管理工作...........34

5.2 持續改善企業文化........35

5.2.1 制定適當的激勵機制...........35

5.2.2 注重員工能力培養....35

5.3 注重關鍵技術的研發......36

5.4 提高企業資源信息化程度...........38

 

第 5 章 XX 船舶制造公司成本領先戰略的優化建議

 

5.1 進一步完善成本管理工作

5.1.1 健全原始記錄與統計工作

為解決現場統計數據無作為的現象，公司要重視現場的初始數據，健全原始數據的記錄與統計工作。首先，制定原始數據的管理條例。原始數據始記錄了企業的生產經營活動，是開展工作的基礎，也是預算、成本定額制定的依據。XX 公司對其領用的材料、生產耗用的工時與物料、費用開支、機器臺版消耗等都要及時、全面、準確的做好記錄與整理。原始數據記錄的內容與計算依據要滿足成本管理的需求，原始數據的填寫、簽署、報送、傳遞、保管和存檔這一流程不能中斷，要對其操作進行統一規范。然后，明確車間主管為統計數據的第一負責人并落實獎懲制度，提高責任人的責任感。由于目前該公司統計員與車間負責人在現場統計工作內容有重疊的部分而互相推諉，導致現在管理耗用統計數據無作為的情況。因此，根據生產車間的專業性，公司要以車間為現場統計的第一負責單位，對車間進行 7S 管理，對生產車間工人的規范作業進行考核，然后對其不同生產車間的段長進行原始數據的記錄與統計工作進行培訓，學習和掌握原始數據的識別、統計、填制、分析、計算等方法，使其數據的第一次記載能夠真實反映生產經營情況。此外，原始數據的記錄應該具有可操作性和可重復性，盡量簡單易行，并可以根據不同的情況進行增減與修改，以便靈活的發揮原始憑證的作用。

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結論

 

本文依托成本領先戰略理論，運用歸納演繹法和案例分析法，在以戰略分析、戰略制定、戰略實施、評價與控制為框架，對 XX 船舶制造公司的成本領先戰略進行研究，主要結論如下：

1.XX 船舶制造公司實施的成本領先戰略特點在于，在固化標準的基礎上，利用模塊化生產技術優化產品單位生產成本；然后通過募集資金及自有流動資金投入生產及項目建設，擴大公司規模和廠房等基礎設施、設備，轉變公司制造模式，用模塊化、總裝化生產模式縮短生產周期；最后，整合上下游，合理分配資源，獲取市場份額，達到成本領先。

2.通過使用 PEST、“五力”模型、SWOT 這些戰略分析工具對 XX 公司的基本情況、宏觀經營環境、產業環境、市場形勢和公司內部資源能力進行分析，在結合 XX 公司成本領先戰略實施效果的分析上，發現船舶制造企業實施成本領先戰略帶來的成效是明顯的。

3.在對 XX 船舶制造公司的財務數據、管理水平進行研究時，發現了成本領先戰略中存在一些問題使得成本領先的優勢逐步縮?。含F場統計無作為和數據信息化程度低使得定額標準指導性不強；集中于生產活動成本的企業成本文化跟不上戰略發展的需要；模塊設計系統性不強使得公司總裝水平低，標準化和整體規?；a的預期效果沒達到；規模化生產與現有的庫存管理模式不協調使得庫存成本占比過大，這些問題阻礙了企業形成真正的成本領先優勢。

4.為完善 XX 公司成本領先戰略，本文分別從四個方面提出建議：第一，通過健全原始記錄與統計工作、優化產品成本核算方法來進一步完善成本管理工作；第二，制定適當的激勵機制和注重員工能力的培養來強化持續改善成本領先戰略文化。第三，提前介入，通過優化產品訂單規格、工藝標準化、生產模塊化、加大核心技術研發等在設計階段就對成本進行管控，形成競爭對手難以復制的競爭優勢；第四，推行 ERP 系統和優化庫存管理模式，在提高企業資源信息化程度的基礎上，合理調度企業資源，增強企業創造利潤能力。由于水平有限，本論文關于 XX 船舶制造公司實施成本領先戰略的一些理論闡述和專業數據的收集，存在不足和缺陷，導致關于成本領先戰略實施的一些關鍵環節和方式闡述不夠深，不夠具體。另一方面，在針對 XX 公司成本領先戰略分析后，提出的建議不是很全面，只是針對比較明顯的問題提出了建議，沒有給出一個完整的改進方案。所以，在本論文結束之后，本人將進一步加深對成本領先戰略理論和成功案例的研究，為我國船舶企業從制造大國轉變成制造強國而提供更有價值的建議。

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參考文獻（略）