本文是一篇項目管理論文，本文利用層次分析法確定各指標權重，同時運用模糊綜合評價法對L公司220千伏輸變電項目進行績效評價，項目財務管理維度評價為“中”，項目過程管理維度評價為“中”，客戶維度評價為“中”，學習與成長評價為“中”。同時對項目整體進行了模糊評價，結果為“中”。
第一章緒論
1.1研究背景和目的、意義
1.1.1研究背景
電力工業(yè)在社會發(fā)展中起到了舉足輕重的作用，是基礎性產業(yè)和公用事業(yè)。國家電網公司作為關系國家能源安全和國計民生的國有重點企業(yè)，始終踐行“人民電業(yè)為人民”的服務宗旨，肩負著服務社會發(fā)展、創(chuàng)造美好生活的重要使命。近年來，電網建設發(fā)展勢頭迅猛，新業(yè)態(tài)、新形勢下改革步伐加快。“十四五”規(guī)劃提出了現代能源體系的重要部署，國家電網公司發(fā)布國內首個“碳達峰、碳中和”行動方案，研究制定了《構建以新能源為主體的新型電力系統(tǒng)行動方案（2021-2030年）》，這對電力系統(tǒng)升級、電網建設質效提升提出了更高的要求，需要持續(xù)加大電網建設投入力度，進一步提高供電能力、供電質量和能源消納水平。結合電網建設推進的戰(zhàn)略要求和形勢任務，國家電網有限公司又發(fā)布了《關于在輸變電工程建設中全面推進機械化施工的實施意見》，對項目建設提出了更高的要求，旨在安全優(yōu)質高效完成電網建設任務，推動建造方式向“機械化施工”大踏步前進，現場作業(yè)向“機械化換人”持續(xù)性推進，進一步保障施工安全，提升工程質量，提高建設效率，利于綠色環(huán)保。
輸變電工程是電網建設中的重要工程項目，包括輸電線路的搭建與變電站的建設投運，具有投資較大、建設周期長、工程施工比較復雜，施工技術要求高的特點，對施工隊伍素質、施工管理機制、專業(yè)技術培訓、施工運行技術裝備、器材設備品質、環(huán)境保護等方面都提出了越發(fā)高的管理要求[1]。輸變電工程一般包括電氣安裝、通信及自動化、土建、電氣設備調試、系統(tǒng)啟動調試等，主要設備包括：發(fā)電機、變壓器、高壓開關設備、輸電線路、配電變壓器及低壓開關設備等[2]。其建設和運行對于電力系統(tǒng)的安全、經濟和可靠性起著決定性的作用，需要統(tǒng)籌好安全、質量、進度、技術、造價、環(huán)保等因素。輸電線路工程方面：全機械化是未來技術發(fā)展的方向，這也是提高項目安全、質量和技術水平的重要措施。大型機械不能到達施工現場的條件較差的地區(qū)，離全面實現機械化施工目標仍然任重道遠，需要探索解決制約機械化施工的技術瓶頸。

項目管理論文怎么寫

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1.2國內外研究現狀
1.2.1國外研究現狀
國外對績效管理、績效評價的研究起步較早。在20世紀初，國外開始用簡單的生產指標例如產值、產量來衡量公司成果，形成了最原始的績效評價方式。1928年，信用能力指數這個概念由Alexander Wall提出、用于評價企業(yè)信用水平[9]。1954年，美國管理學之父彼得·德魯克（Peter Ferdinand Drucker）提出一種理論，他認為一個企業(yè)必須設立一個總目標和若干個分目標來引領企業(yè)的生產和管理，即“目標管理和自我控制”[10]理論，否則這個企業(yè)規(guī)模越大，人員水平差距越大，就越可能發(fā)生資源的浪費。后人將其在《管理的實踐》一書中提出的這種理論概括為企業(yè)的管理人員和員工都參加工作目標的制訂，并努力完成工作目標的一種管理制度。
（1）以公司內部財務指標為主要評價手段
在1980年以前，企業(yè)一般采用杜邦分析法來[11]搭建績效評價體系，它的基本思想是通過多項財務比率乘積，間接反映企業(yè)凈資產收益率。通過盈利能力和股東分紅來評價績效，這種從財務角度出發(fā)的方法也是一種值得推敲的做法。
1988年，庫伯（Robin Cooper）和羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）提出“ABC成本法（Activity Based Costing）[12]”，也稱作業(yè)成本分析法。作業(yè)成本將直接和間接成本與產品（服務）消耗作業(yè)的成本視為同一指標。多方位的拓展了成本計算渠道，使得計算出的產品服務成本更加的真實合理。這種定量的管理方法參考企業(yè)經營涉及的經濟、技術、技能等主體特征，并結合數理統(tǒng)計學相應手段，是一種科學的對項目進行統(tǒng)計、歸納和研究的管理學方法。
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第二章績效評價相關理論
2.1績效評價的涵義及流程
2.1.1績效的涵義
績效是個人或團隊在某種特定條件下對某件事情的完成度的反饋，即展示了其對任務完成的出色度[46]。從結構上績效可以分為業(yè)績行為與業(yè)績成效兩部分。業(yè)績行為包括兩部分：目標管理和職責要求。目標管理能推動企業(yè)不斷持續(xù)發(fā)展，職責要求員工在完成自身所需的工作后又超額完成了其他工作，且這些工作的完成度也達到了既定標準。業(yè)績成效主要體現工作目標的實現、戰(zhàn)略目標達成、員工成長層面，包括員工能夠自覺遵守企業(yè)相關工作精神、遵守企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等。
目前績效在學術層面還沒有統(tǒng)一的定義，不同學者各種研究調度入手，對“績效”這個概念的理解也不盡相同。目前主要有三種較為流行：第一種定義是績效是側重于企業(yè)產生的結果，是企業(yè)在某個特定時間段內必須完成的短期目標，并且一直朝著這個目標努力所得出的結果；第二種定義則強調績效具有過程性或行為性的特點，這種觀點一般是將績效與員工掛鉤；第三種定義則是前兩種的疊加，即績效是員工為了完成企業(yè)設置的目標而進行的工作行為，這種定義具有系統(tǒng)性的特點，包括員工的行為、員工的產出以及行為的結果。
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2.2績效評價方法
2.2.1關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是指將戰(zhàn)略目標層層分解，結合工作內容和工作要求建立指標體系，使生產、管理工作與戰(zhàn)略目標有效地聯(lián)系在一起，并進行績效評價的一種方法[50]，它基于戰(zhàn)略目標進行價值創(chuàng)造。這一設計理念是在進行績效評估前，首先要確定被評估對象的戰(zhàn)略目標，從而才能掌握哪些生產、管理活動與戰(zhàn)略目標緊密關聯(lián)，明確了關鍵環(huán)節(jié)，從而簡化了績效評估指標。
該方法的優(yōu)點是：績效評價與戰(zhàn)略目標相結合，有利于戰(zhàn)略目標的實現。通過進行一系列價值創(chuàng)造活動，確定出有助于實現目標的重要價值驅動因素。績效考核指標體系，使考核人員看得懂、用得上，提高了考核效率，得益于把考核重點放在少數關鍵指標上，得到了適當簡化。
缺點主要有：關鍵指標的選擇需要對被評估對象的核心業(yè)務流程和關鍵價值驅動因素進行全面了解，在充分了解其戰(zhàn)略目標和價值創(chuàng)造活動的基礎上進行，否則就會選擇了錯誤的關鍵指標，從而導致績效評估指標體系與被評估對象脫節(jié)，導致評估工作失去意義。所以績效評價工作必須以戰(zhàn)略目標為導向，對指標價值進行客觀分析，按照一定的方法確定權重，該權重體現了指標的重要程度。
如何確定績效指標，可以從以下幾方面了解獲得。一是立足于公司的戰(zhàn)略目標制定部門的工作目標，再結合崗位專業(yè)特點進行分解，確保工作目標已經分解到每個崗位；二是崗位職責說明書，可對照崗位職責說明書查找出的崗位重點績效指標；三是平衡計分卡，也是一種提取關鍵績效指標的常用方法。
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第三章 L公司 220 千伏輸變電項目績效評價指標體系構建 ........... 16
3.1 公司簡介 ................................... 16
3.2 項目概況 .................................. 16
第四章 L公司 220 千伏輸變電項目績效評價 ........................ 24
4.1 L公司 220 千伏輸變電項目績效考核指標權重的確定 ............ 24
4.1.1 權重計算規(guī)則 ............................ 25
4.1.2 基于AHP法的一級指標權重計算結果 ................................ 26
第五章 L公司 220 千伏輸變電項目績效提升對策 ..................... 40
5.1 項目財務維度 ........................................ 40
5.2 項目過程管理維度 ......................... 40
第五章L公司220千伏輸變電項目績效提升對策
5.1項目財務維度
（1）降低項目成本偏差率。項目成本偏差率指標表現較差，需要進一步降低實際成本與計劃成本之間的偏差。總結不同項目的財務經驗，從提升內部核心力量出發(fā)，強化內部流程管控水平，合理確定成本費用及利潤目標，同時不斷完善預警監(jiān)測機制，嚴格執(zhí)行資金撥付審批程序，規(guī)范進度款支付管理流程，促進財務自身“瘦身健體”。強化內部監(jiān)督，對會計信息質量進行實時監(jiān)控,確保賬目清晰準確,定期檢查財務報表的真實性和準確性及時發(fā)現異常現象并進行妥善處理，健全風險防范體系。對設計的頻繁變更作出財務預警。
（2）提高項目成本費用利潤率。若要提高成本費用利潤率指標可以通過提高利潤、降低成本的方式，或者兩者雙管齊下、有機結合。一是要精準投資、優(yōu)化資源配置，提高效率效益，采用新工藝、新材料、新手段匹配項目建設的新生產要求。二是控制成本。突出精益管控理念，推進成本規(guī)劃與業(yè)務規(guī)劃的深度融合。通過健全成本管理機制，分類精準鋪排，嚴控外委費用。非管制業(yè)務“以收定支”。進一步推動財務管理制度落地，將制度與實際工作相結合，從制度層面控制成本、費用的不合規(guī)發(fā)生。
（3）提升預算編制科學性。科學合理的預算編制能夠有效保障項目的整個實施過程順利開展，保障項目經營目標的實現。必須嚴格按照預算編制要求合理合規(guī)執(zhí)行，加強工程各類費用的控制，嚴控工程預算。預算編制過程中需要不同部門積極配合，進一步建立良好的溝通機制，更好的保障實際生產活動的預算水平與預算編制的目標基本一致。同時需要進一步提升預算編制人員的技術水平。

項目管理論文參考

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第六章結論與展望
6.1結論
本文以L公司220千伏輸變電項目績效評價為例，結合國內外績效考核理論的成果，結合企業(yè)戰(zhàn)略、工作目標運用平衡計分卡的方法構建了績效評價指標，包括項目財務管理、項目過程管理、客戶、學習與成長四個維度，并通過均值和方差的計算對指標進行了篩選。利用層次分析法確定各指標權重，同時運用模糊綜合評價法對L公司220千伏輸變電項目進行績效評價，項目財務管理維度評價為“中”，項目過程管理維度評價為“中”，客戶維度評價為“中”，學習與成長評價為“中”。同時對項目整體進行了模糊評價，結果為“中”。
針對L公司220千伏輸變電項目存在的問題，本文仍然從平衡計分卡四個維度分別提出了建議和對策。財務維度建議主要是加強財務制度落地、及時發(fā)現內部財務風險、加強預算控制等；項目管理維度建議主要是健全管理制度、加強規(guī)范施工，控制工程進度等等；客戶維度建議主要是降低返工次數、打造標準化樣板工程等；學習與成長維度建議主要是加強技能培訓，迎合新業(yè)態(tài)、新形勢的要求，督促管理人員多下現場，“引進來、走出去”，與上級公司或者兄弟單位開展掛崗交流，加強信息化現場管理經驗的積累，另外加大創(chuàng)新投入，組建柔性團隊，攻克施工過程中技術難點。
參考文獻（略）