筆者經過對 X 集團財務管控研究的這段時間里，了解了許多知識，現(xiàn)做如下總結匯報：1.集團領導的財務戰(zhàn)略思維要全方位、多層次、整體化以及要具備財務宏觀調控的思維。集團下屬各個子公司將通過財務中樞神經系統(tǒng)來收集信息、處理信息和傳遞信息，最后把信息處理情況反饋給集團總部。因此，集團企業(yè)應采用合理的財務管控模式，最大限度利用財務信息，去了解集團目前的情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并對問題提出針對性改進方案，最終達到集團高效財務管控的目的。

第 1 章 緒論

1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
隨著我國企業(yè)的不斷深化改革，國家政策、行業(yè)政策的出臺，市場環(huán)境的不斷更新，國內很多的大型集團企業(yè)蜂擁而至，這時就顯示出財務管控對集團企業(yè)的重要性了。為了適應全球經濟快速的發(fā)展進程，很多集團進行了轉型，擴大了經營業(yè)務的種類、范圍以及規(guī)模，這樣的轉型無疑會使集團的財務管控更為復雜，難上加難。如果還按照以前老舊的財務管控模式來管理集團企業(yè)，則會對企業(yè)的發(fā)展產生許多不良的影響。21 世紀初，互聯(lián)網時代到來，信息技術的更新?lián)Q代，促使經濟快速發(fā)展，市場競爭也日益猛烈，各集團以信息技術和經濟發(fā)展為基礎，協(xié)調下屬子公司和生產職能部門的發(fā)展和合理的利益分配，以實現(xiàn)利潤最大化，因此財務管控成為了集團企業(yè)管理的重中之重。對集團企業(yè)管理有影響的方面眾多，不僅包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、技術創(chuàng)新策略、產品宣傳方案，還包括企業(yè)最基礎的工作流程、員工工作態(tài)度、信息技術開發(fā)等。整個集團要想實現(xiàn)全面發(fā)展，必須從最核心的財務入手，建立完善的內部管理制度，轉變新的財務管控模式，充分發(fā)揮各方的工作職能，實現(xiàn)資源的充分利用和資本效率的顯著提高，全面提升集團的綜合競爭力。
白酒在我國食品工業(yè)行業(yè)中占有重要的地位，并且它還是我國的傳統(tǒng)產業(yè)，它對于人民群眾的生活中可以說是不可缺少的一部分。從古至今，白酒行業(yè)一直都處于持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)，而近幾十年來，我國的白酒行業(yè)更是發(fā)展迅速，滿足了消費者需求、市場需求、增加了就業(yè)率，提高了人民生活水平，同時也促進了區(qū)域經濟建設，為國家的經濟發(fā)展作出了很大貢獻。X 集團作為山西省大型白酒產業(yè)集團，未來將著力推進集團企業(yè)改革、精準營銷和商業(yè)模式，尋求進一步深化改革升級的發(fā)展動力。在此背景下，本文通過對 X 集團財務管控模式進行研究，針對其存在的一些問題進行改進，由此創(chuàng)建一個對 X 集團發(fā)展有利的財務管控模式，可以使集團最終能夠實現(xiàn)財務信息一體化，同時使集團內的財務管理資源得到充分整合，這樣在很大程度上可以幫助 X 集團減少費用支出，還降低了風險產生的幾率，不僅使企業(yè)集團可以一直不斷發(fā)展，而且可以使集團利益得到最大化。
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1.2 國內外研究現(xiàn)狀
西方國家研究集團企業(yè)管控的對象大多數(shù)為跨國公司和大型企業(yè)集團，經過較長時間的理論研究和應用，逐漸形成了較為完善的理論體系，并且其實踐管理也相對成熟。西方國家對于集團財務管控的研究領域大部分圍繞管理學和經濟學，從集團的生產管理、企業(yè)代理管理和員工管理等方面，來開展集團財務管控的研究。我國最早的集團企業(yè)出現(xiàn)在上世紀 80 年代，出現(xiàn)時間要比西方國家晚，為了沖破計劃經濟的桎梏，我國提出了“橫向經濟聯(lián)盟”的計劃，隨后踴躍出一批多樣化的企業(yè)聯(lián)盟。一九七八年以后，中國企業(yè)集團發(fā)生翻天覆地的變革，我國開始放開企業(yè)自主經營的權利，打破了政企一體的局面，同時，中國企業(yè)開始向國外企業(yè)學習，引入“集團式企業(yè)”這一概念詞匯。社會經濟開始不斷發(fā)展和完善，我國一批強大的、有競爭力的大型集團公司蜂擁而至，其中包括騰訊集團、阿里巴巴集團等。同時隨著時代的不斷發(fā)展，市場環(huán)境的不斷改變，以及大型集團企業(yè)制度的不斷發(fā)展完善，越來越多的集團企業(yè)認識到集團要想源源不斷的發(fā)展下去，是離不開財務管控的，因此開始以符合中國國情和集團本身發(fā)展為出發(fā)點，對財務管控模式進行研究。
1.2.1 關于財務管控模式的含義研究
集團的財務管控模式主要分為集權型管控、分權型管控、平衡型管控三類。關于財務管控模式，國內許多學者分別從不同的視角對這三方面進行研究，并提出了三種模式各自的優(yōu)缺點以及它們的適用性；而國外學者先對集權與分權型模式進行了研究，隨后提出了平衡型的管控模式，并由此提出了這三種模式的管理結構，以此來充分運用這三種模式。
從國內來看：王化成（2003）提出，從集團內的分配程度來對財務管控進行劃分，可以分為集權型、分權型以及融合型這三種財務管控模式。王月欣（2004）提出，集團的財務風險管控模式按條件來分，可分為動態(tài)和靜態(tài)兩種模式。其中，在靜態(tài)模式下，按照集權程度的不同，又可分為集權、分權和集分權相融合的三種模式。余常燕（2009）認為，集團公司在一般情況下會根據(jù)子公司的管控方式來進行財務管控模式的選擇。
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第 2 章 集團財務管控相關理論基礎

2.1 集團財務管控概述
財務管控最早可以追溯到 19 世紀中期，它是伴隨著市場經濟和企業(yè)集團不斷發(fā)展而衍生的產物。由于企業(yè)的不斷發(fā)展、規(guī)模的不斷擴大以及各種新興行業(yè)的出現(xiàn)，逐漸成為了一種由集團通過股權控制多個獨立產業(yè)的發(fā)展模式，從而形成了集團企業(yè)。集團企業(yè)財務管控包括財務機構和人員、內部審計、風險管控、全面預算、財務管理制度等許多方面。
2.1.1 集團的概念
在國內，關于“集團”的概念，在八十年代以前并沒有相關的解釋。在一九八七年發(fā)布的《關于建立和發(fā)展企業(yè)集團的意見》中，首次出現(xiàn)“企業(yè)集團”這一詞語。隨后世界經濟全球化，各個行業(yè)的競爭愈發(fā)激烈，二零零一年又出臺《關于發(fā)展具有國際競爭力的大型企業(yè)集團的指導意見》。而后人們在平時的日常工作中，一般用“集團”進行簡潔表達，但是不論哪種表述方式，他們的本質是一樣的，那就是以母公司為主體，產權關系為紐帶，把子公司、股份公司等公司連結起來，連同母公司一起組成多個企業(yè)法人聯(lián)合體。
2.1.2 集團財務管控的內涵
集團財務管控可以拆分為集團管理和集團控制來進行理解，集團管理是指以集團的管理層為領導，通過對工作任務進行籌劃組織，對下級子公司員工形成一種約束行為的活動，而集團控制則是指集團總公司和子公司的戰(zhàn)略目標一般不一致，為了加強母子公司的協(xié)同性，集團總部就要對子公司有一定程度的限制。因此，集團財務管控的意義體現(xiàn)在：在一個集團內，母公司對其子公司的財務活動進行管理，由此來增強集團整體的協(xié)同性，促進集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
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2.2 集團財務管控的相關理論
2.2.1 企業(yè)戰(zhàn)略理論
在二十世紀，企業(yè)戰(zhàn)略理論對于當時的企業(yè)來說有著很權威的理論性。美國管理學專家錢德勒在 20 世紀中期撰寫了一本書，名字叫做《戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)歷史考證》，這本書公布以后，在學術界引起不小的轟動，被公認為開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的先河。在這本書中，他將企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構聯(lián)系起來。越來越多的企業(yè)開始研究如何實現(xiàn)長遠發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性也逐漸引起管理層的注意。由于這個領域能夠決定企業(yè)未來的命運，于是眾多專家開始紛紛關注。他們當中被分為兩大陣營：“計劃派”和“設計派”。計劃學派的主要思想是制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分考慮其綜合性和高效性。由企業(yè)高層進行制定企業(yè)戰(zhàn)略，然后各個部門的員工對制定的戰(zhàn)略進行執(zhí)行。安索夫是計劃學派的代表人物，他也寫了一本書，名字叫做《公司戰(zhàn)略》，他在這本書中第一次提出了這一思想，他認為只有經過測試和評估兩個過程才能夠實施計劃。在“計劃派”產生的同時，“設計派”也應運而生。它的代表理論是波士頓矩陣。該矩陣認為企業(yè)需要充分利用內外部環(huán)境因素，并把這些因素結合起來。其次，企業(yè)戰(zhàn)略的制定應該由集團高層全權把控。最后，戰(zhàn)略建設模式應該簡潔靈活，不繁雜，并且戰(zhàn)略制定者應該具有創(chuàng)新思維。在這一時期，企業(yè)戰(zhàn)略的核心觀點主要體現(xiàn)在：企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)對自身的內部優(yōu)劣勢有一個了解掌握，并關注外部環(huán)境中的機遇和威脅，在此基礎上，積極調整戰(zhàn)略結構和運營目標，以此來正確認識企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，另一位專家邁克爾·波特提出了競爭戰(zhàn)略管理理論，他認為，企業(yè)必須要有核心競爭力，從而可以預測企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。競爭戰(zhàn)略從有發(fā)展?jié)摿Σ⑶椅Φ某柶髽I(yè)出發(fā)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造效益。進入朝陽產業(yè)的企業(yè)，不但可以發(fā)掘企業(yè)自主創(chuàng)新的潛力，同時可以取得競爭優(yōu)勢。要想選擇一個具有發(fā)展?jié)撃艿漠a業(yè)，正確定位并充分發(fā)揮、擴大其競爭優(yōu)勢，就有必要對一個或多個產業(yè)的內外部因素，包括組織架構和市場環(huán)境等進行研究比較。近幾十年來，波特提出的理論得到了戰(zhàn)略管理專家的高度認可，發(fā)展成為了戰(zhàn)略選擇鼓勵的最重要的理論。 ...............................

第 3 章 X 集團發(fā)展概況..................................12
3.1 X 集團簡介................................12
3.2 X 集團的組織架構................................12
3.3 X 集團近三年財務狀況數(shù)據(jù)分析............................14
第 4 章 X 集團財務管控模式現(xiàn)狀及其存在的問題.............................18
4.1 X 集團財務管控模式現(xiàn)狀....................18
4.1.1 財務制度現(xiàn)狀............................19
4.1.2 財務人員現(xiàn)狀..................................19
第 5 章 X 集團財務管控模式的改進方案............................26
5.1 轉變 X 集團財務管控模式.................................26
5.2 X 集團財務管控模式的改進措施.............................26

第 5 章 X 集團財務管控模式的改進方案

5.1 轉變 X 集團財務管控模式
通過對影響財務管控的主要因素深入研究，并結合分析 X 集團在采用分權型財務管控模式的現(xiàn)狀下，我們發(fā)現(xiàn)了 X 集團存在的一些財務管控問題，主要原因是，由于分權型財務管控模式采用權限下放的方式，從而導致了財務制度執(zhí)行不力，財務人員結構失衡，預算管理缺失，缺乏風控機制，內部審計監(jiān)督不力，績效考核機制不合理等問題。因此，要改進目前財務管控存在的一些問題，有效應對混合所有制帶來的諸多挑戰(zhàn)，X 集團必須要轉變其財務管控模式：從分權型的財務管控模式轉向平衡型的財務管控模式。
平衡型財務管控模式分別吸收了分權型與集權型財務管控模式的優(yōu)點，既不過度分權，也不過度集權，在平衡型模式下，通過集權與分權交互融合，巧妙的將兩者關系進行平衡利用，具體體現(xiàn)在：總公司在戰(zhàn)略方向問題或者是重大財務問題上，采取集權制，對子公司形成大方向的控制，同時適當下放子公司的業(yè)務權力。該模式適用于規(guī)模較大的企業(yè)集團，因此對于 X 集團來說，采用平衡型的財務管控模式更有利于集團的發(fā)展。 .......................

第 6 章 結論及展望

6.1 結論
至此，我國包括 X 集團在內的大型集團企業(yè)依舊在不停的發(fā)展，隨著時代越來越多元化，各方面的制度越來越健全，大型集團的財務管控模式也會越來越完善，發(fā)展越來越高效。同時國內外也會有更多的專家學者對財務管控進行更深層次的研究，也會出現(xiàn)許多新的管控理論成果，筆者經過對 X 集團財務管控研究的這段時間里，了解了許多知識，現(xiàn)做如下總結匯報：
1.集團領導的財務戰(zhàn)略思維要全方位、多層次、整體化以及要具備財務宏觀調控的思維。集團下屬各個子公司將通過財務中樞神經系統(tǒng)來收集信息、處理信息和傳遞信息，最后把信息處理情況反饋給集團總部。因此，集團企業(yè)應采用合理的財務管控模式，最大限度利用財務信息，去了解集團目前的情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并對問題提出針對性改進方案，最終達到集團高效財務管控的目的。
2.合理運用權變理論，靈活管控集團。各種財務管控理論各有優(yōu)缺點，對它們的優(yōu)缺點無法客觀的進行評價，因為沒有正確與否，只有適合集團發(fā)展的財務管控模式才是好的。財務自始至終都是用來為企業(yè)服務的，財務業(yè)務一體化的優(yōu)勢是管控時的及時性和準確性高，這也體現(xiàn)出未來管控的發(fā)展方向。同時，由于外部環(huán)境，包括經營、市場、政策等一直在變化，所以集團的財務管控模式和方法也需要與時俱進。
本文通過對 X 集團案例的研究，以及所提出的一些現(xiàn)狀和問題，結合目前對于我國大型集團企業(yè)來說，運用分權財務管控模式而出現(xiàn)的一些問題，對轉變財務管控模式的改進提出一些建議措施。而在各項改進的措施的基礎之上，進一步提出構建 X 集團財務管控模式體系還需要建設企業(yè)文化，培養(yǎng)復合型人才，建立信息管控平臺等建議，希望能夠為更多類似的集團企業(yè)提供一些參考借鑒。
參考文獻（略）