筆者探索企業(yè)在營運資金管理上存在的問題，得出了如下結(jié)論：M 公司在內(nèi)部價值鏈中，采購環(huán)節(jié)制度不完善；生產(chǎn)環(huán)節(jié)存貨壓力大；營銷環(huán)節(jié)風(fēng)險控制能力較差。M 公司在外部價值鏈中，占用上游資金較多、下游客戶環(huán)節(jié)應(yīng)收賬款回款緩慢等問題也對營運資金管理產(chǎn)生不利影響。

第 1 章 緒論

1.1 研究背景
營運資金是企業(yè)日常運作所需的資金，它是企業(yè)經(jīng)濟活動的不可分割的一部分，確保了企業(yè)的正常運作。一方面，能否保障營運資金鏈的正常運作直接關(guān)系到企業(yè)是否具備競爭優(yōu)勢；另一方面，企業(yè)的營運資金周轉(zhuǎn)率對其經(jīng)營水平有著很大影響。此外，在費用中的營運資金成本也會同樣的影響企業(yè)凈利潤，其對償債能力也有著深遠的影響。只有正確管理和運營公司的營運資金，才能確保采購，生產(chǎn)和銷售中所有環(huán)節(jié)的順利運行，從而使公司能夠長期生存和發(fā)展。
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈。在“一帶一路”政策的指導(dǎo)下，它進一步打開了亞洲，歐洲和非洲等國際市場，市場需求逐步擴大。傳統(tǒng)的管理模式不利于企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)渴望探索新的管理模式。基于價值鏈的營運資金管理模型基于戰(zhàn)略視角，側(cè)重于企業(yè)營運資金在內(nèi)部和外部的周轉(zhuǎn)及流通，及時發(fā)現(xiàn)并響應(yīng)客戶需求的變化，并獲得超越競爭對手的優(yōu)勢，對企業(yè)管理有著重要作用，是企業(yè)應(yīng)探索的管理模式。“雙贏”的思想已成為當代許多企業(yè)的追求，企業(yè)不能孤立地生存和發(fā)展，而應(yīng)將問題整合到整個價值鏈系統(tǒng)中，運用企業(yè)的營運資金的管理進行合作，實現(xiàn)雙贏，并通過有效的內(nèi)部控制最終實現(xiàn)公司自身及其利益相關(guān)者的最大價值。
總而言之，營運資金管理對企業(yè)的重要性顯而易見，尤其是對于價值鏈相對完整的家電行業(yè)而言。作為一家專注于家電制造的大型公司，M 公司專注于白色家電領(lǐng)域，它具有相對完整的供銷環(huán)節(jié)，它對基于價值鏈理論的營運資金管理模型的使用具有一定的適用性。另外，中國經(jīng)濟進入新的經(jīng)濟平穩(wěn)階段，伴隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，愈演愈烈的市場競爭，家電行業(yè)推陳出新的品牌和產(chǎn)品，生產(chǎn)量和年產(chǎn)值達數(shù)百萬美元的壓力時，在外部和內(nèi)部因素共同作用下，企業(yè)基于價值鏈管理營運資金管理的需求已迫在眉睫。
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1.2 研究目的和意義
1.2.1 研究目的
本文通過對 M 公司運營資金的管理現(xiàn)狀的分析，找出 M 公司營運資金管理及使用過程中的問題，并基于價值鏈的角度剖析問題留存的原因，最后基于價值鏈管理視角提出幾項對應(yīng)對策，以此來從整體剖析營運資金管理的效果，而不是從單獨指標出發(fā)來實現(xiàn)這一目的。達到營運資金管理模式與競爭環(huán)境的耦合，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化和風(fēng)險最小化的目的。
1.2.2 研究意義
營運資金流淌在企業(yè)的血管中，而價值鏈打破了企業(yè)自身的局限，把基于價值鏈的方法運用于 M 公司的營運資金管理之中，就是把自身營運資金與上下游企業(yè)相聯(lián)系，從整體上把握營運資金的流動過程。具體實踐意義體現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 有利于擴大 M 公司營運資金的管理范圍 無論時間上還是空間上，從價值鏈的角度，實施公司的營運資金管理，都有利于擴大 M 公司的業(yè)務(wù)范圍和管理范圍。基于價值鏈的營運資金管理突破了空間限制，優(yōu)化了行業(yè)內(nèi)部價值鏈的營運資金管理。同時，它也打破了傳統(tǒng)的時限，對外部價值鏈施加了壓力，實現(xiàn)了科學(xué)部署和戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部價值鏈與企業(yè)外部價值鏈的和諧融合。合理優(yōu)化的企業(yè)營運資金配置，能進一步改善企業(yè)的整體部署和戰(zhàn)略規(guī)劃。
2. 有利于 M 公司利潤最大化 基于價值鏈的企業(yè)營運資金管理模式與以往的那些管理模式都有所不同，協(xié)調(diào)了 M 公司資金流、信息流、業(yè)務(wù)流并形成了一個集成化的管理模式，使其在企業(yè)財務(wù)管理的方方面面都有所體現(xiàn)，所有財務(wù)信息和營運資金數(shù)據(jù)都以更為科學(xué)的方式規(guī)劃和部署，實現(xiàn)了它的優(yōu)化升級，提升了營運資金的運作效率。其具有更高的水平和效率，適應(yīng)當代的市場需求及競爭，不僅能使企業(yè)營運資金管理更加穩(wěn)定，而且能夠?qū)崿F(xiàn) M 公司的企業(yè)價值最大化。

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第 2 章 M 公司營運資金管理效率分析

2.1 M 公司概況
M 公司是一家大型現(xiàn)代企業(yè)公司，主要致力于家用電器行業(yè)。M 公司雖然1968 年成立，卻在 1980 年才進軍家電市場。在家電行業(yè)中 M 公司在家用電器總產(chǎn)量方面遙遙領(lǐng)先。M 公司從始至終都在嚴格要求自身，以國際領(lǐng)先公司的標準發(fā)展自己，并以在市場上達到國內(nèi)領(lǐng)先地位。M 公司在全球建立了一個在線商城，方便了經(jīng)銷商和客戶進行購買。M 公司在全球各地都有著它的市場。M 公司主要生產(chǎn)經(jīng)營家電以及其配件，主要是白色家電。M 公司始終保持健康，穩(wěn)定和快速的增長，這與不斷關(guān)注改善產(chǎn)品質(zhì)量和建立企業(yè)聲譽密不可分。公司的經(jīng)營和服務(wù)質(zhì)量不斷優(yōu)化。在家電市場競爭日趨激烈的情況下，憑借產(chǎn)品的質(zhì)量在市場上牢牢占據(jù)著一席之地。
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2.2 M 公司營運資金管理績效
2.2.1 M 公司整體財務(wù)狀況分析
1. M 公司營運能力分析 M 公司營運能力指標分析如下表所示：

如表 2-1 所示，M 公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期一直處于較高水平，從 M 公司這一指標來看，2014 年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期為 31.15 天，在近五年中處于最高的水平，往后幾年雖然有所下降但是浮動較大，企業(yè)沒有真正建設(shè)好一個科學(xué)合理的應(yīng)收賬款管理措施，使得應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期常年居高不下，M 公司應(yīng)該針對自身情況改進銷售模式，使得應(yīng)收賬款能夠真正的融入營運資金管理中來，為企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)減輕壓力。
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第 3 章 基于價值鏈的 M 公司營運資金管理分析.......................22
3.1 基于內(nèi)部價值鏈的 M 公司營運資金管理分析...................22
3.1.1 采購環(huán)節(jié)營運資金管理分析.....................22
3.1.2 生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金管理分析................23
第 4 章 基于價值鏈的 M 公司營運資金管理完善措施...................34
4.1 優(yōu)化營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)...........................34
4.2 完善 M 公司內(nèi)部價值鏈管理措施 ........................35
第 5 章 完善 M 公司營運資金管理的保障措施.......................38
5.1 提高對基于價值鏈的營運資金管理重視程度 ...........................38
5.2 建立基于價值鏈的營運資金管理信息系統(tǒng) ...................39

第 5 章 完善 M 公司營運資金管理的保障措施

5.1 提高對基于價值鏈的營運資金管理重視程度
營運資金的管理應(yīng)該基于企業(yè)的整體來建設(shè)。站在一個戰(zhàn)略高度詳細計劃企業(yè)每一個項目的營運資金管理方案，這種戰(zhàn)略目標的制定決定了企業(yè)的方向。當前的 M 公司營運資金管理沒有把握企業(yè)的整體方向，企業(yè)其更傾向于解決單一問題，而這種解決單一問題的措施有可能對企業(yè)的其它環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，牽一發(fā)而動全身。
企業(yè)營運資金管理的重要性不言而喻，管理者能否把握到建立營運資金管理制度的重要性成為了企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的指標，M 公司的日常運作離不開營運資金，在營運資金管理較為落后的情況下更新營運資金管理制度就成為了企業(yè)迫在眉睫的事項。
首先，企業(yè)營運資金的管理攸關(guān)企業(yè)的存亡，企業(yè)管理者應(yīng)將營運資金的管理建設(shè)放在首要位置。營運資金管理不善的問題亟待解決，企業(yè)應(yīng)該以管理部門為核心，加強建設(shè)營運資金管理制度，并將制度落實到企業(yè)的每一環(huán)節(jié)中去，爭取做到企業(yè)中人人都能參與到營運資金的管理中來。并以此建立一套營運資金管理評估體系，營運資金管理評估體系的建設(shè)要緊密聯(lián)系企業(yè)自身的情況，將企業(yè)作為一個整體考慮進來，而不是用單一指標去衡量，并且讓企業(yè)中每個人都成為評估體系的一員，讓這種評估體系更加立體，發(fā)揮出最大的作用。
其次，通過建立營運資金管理制度強化企業(yè)內(nèi)部和外部價值鏈，把握營運資金的整體流動，M 公司應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部價值鏈的營運資金使用情況合理調(diào)控營運資金，不能使某一環(huán)節(jié)過多的占用營運資金也不能使某一環(huán)節(jié)缺少營運資金的使用，這樣可以加快企業(yè)營運資金的周轉(zhuǎn)，發(fā)揮出企業(yè)價值鏈整合統(tǒng)一的管理優(yōu)勢。在營運資金的管理過程中加大各部門之間的合作及信息交流，重視與外部企業(yè)之間的聯(lián)系與合作，根據(jù)自身及合作企業(yè)的具體情況制定詳細的內(nèi)外部價值鏈營運資金管理制度，使得企業(yè)的內(nèi)外部價值鏈形成一個整體，從而加速企業(yè)的長
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結(jié)論
本文以家電行業(yè)中 M 公司為研究對象，根據(jù)營運資金管理的相關(guān)理論，從價值鏈方面對 M 公司營運資金管理的情況進行了分析，并將主要指標數(shù)據(jù)與行業(yè)平均水平及同行業(yè)其它代表企業(yè)對比，探索企業(yè)在營運資金管理上存在的問題，得出了如下結(jié)論：
M 公司在內(nèi)部價值鏈中，采購環(huán)節(jié)制度不完善；生產(chǎn)環(huán)節(jié)存貨壓力大；營銷環(huán)節(jié)風(fēng)險控制能力較差。M 公司在外部價值鏈中，占用上游資金較多、下游客戶環(huán)節(jié)應(yīng)收賬款回款緩慢等問題也對營運資金管理產(chǎn)生不利影響。
本文基于價值鏈角度，從內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈角度針對 M 公司營運資金管理的現(xiàn)狀做出優(yōu)化方案的設(shè)計。一方面對于內(nèi)部價值鏈，分別通過再造采購流程、提升存貨管理水平兩個部分影響企業(yè)營運資金，提高 M 公司營運資金在企業(yè)內(nèi)部的周轉(zhuǎn)效率。另一方面對于外部價值鏈，分別通過改善與供應(yīng)商的關(guān)系；注重客戶關(guān)系的維護，加強應(yīng)收款項管理管理的方式加速營運資金在外部的流轉(zhuǎn)速度。
本文的不足之處在于僅研究價值鏈視角下營運資金管理模式的構(gòu)建，對于將價值鏈理念與營運資金管理結(jié)合這一體系的研究還需要深入分析，由于篇幅限制本研究沒有建立完整的價值鏈視角下營運資金管理模式的績效評價體系，仍需要完善這種新的管理模式。
參考文獻（略）