D公司生產車間績效考核體系優化研究
時間：2020-09-22 來源：51mbalunwen作者：vicky
存在的問題，結合生產車間的工作實際，采用多種考核工具結合使用的方式，對 D 公司生產車間績效考核目標及原則，績效考核體系的內容，績效考核結果反饋及應用進行了優化設計，最后，提出了方案實施的保障措施，最終形成了 D 公司生產車間績效考核系統優化設計方案，為公司科學實施生產車間績效評估提供了理論依據。
1. 導論
1.1 研究背景與研究意義
1.1.1 研究背景
2015年5月19日，國家印發了《中國制造2025》，這是我國實施制造強國戰略第一個十年計劃的行動綱領，為我國輸配電裝備制造業帶來了新的機遇與挑戰。在這種形式下，企業核心競爭力的構建、組織結構的優化、文化建設以及人力資源管理的科學化和合理化成為了企業發展的關鍵成功因素。
企業要想擁有好的發展，就必須注重人力資源在企業發展中的重要作用。在企業內部的人力資源管理與開發過程中，績效考核是其核心內容，科學合理的考核體系能夠改善企業內部環境，為企業發展帶來事半功倍的效果。
D公司集團公司是我國國務院國資委監管的我國輸配電成套設備研發制造的中央企業，2017年12月，經國務院國資委批準，總公司由全民所有制企業改制為有限責任公司。其核心業務為高壓、超高壓以及特高壓交直流輸配電設備的研發、制造和檢測。集團公司下設60多家全資公司和控股子公司，在這些公司里，大中型生產制造類骨干企業有19 家。D公司集團公司作為我國輸配電裝備制造業中的龍頭企業，承擔著為國家重點工程項目提供關鍵設備以及推動我國輸配電裝備技術進步的重任。近年，集團公司根據國家“一帶一路”政策，制定了充分利用產品走出去、資本走出去和資本引入等多種渠道，著力打破海外市場壁壘，推動國際化戰略實施。
D公司作為集團公司骨干企業之一的全資子公司，成立于2000年2月，注冊資本28000萬元，生產作業面積15000m2，從業人員700余人。D公司專注于220kV級及以下電力變壓器以及鐵道牽引變壓器、整流變壓器、電爐變壓器、試驗變壓器等特種變壓器產品研制、生產、銷售和售后服務，年設計變壓器生產能力1800萬KVA。公司自2002年成立以來，依托總公司和母體公司的戰略決策，釋放體制優勢，借助國內輸配電裝備制造業市場需求快速發展的大趨勢，公司規模不斷擴張。從剛成立時的600余人增長到現在的700多人且這個數字還在不斷增加，其中，生產人員作為公司主力軍，占公司總人數1/2。隨著公司規模的發展壯大，內外部環境的不斷變化， D公司生產車間現有的績效考核方案已經不適應公司的發展實際。目前，由于公司產品市場需求量的增大，生產車間出現了生產能力不足，生產效率低下，產品計劃完成率低，產品延期交貨現象嚴重，訂單下滑等問題。為了改變現狀，促進車間生產規模與效率。公司急需一套科學合理的、符合生產車間當前實際情況的績效考核體系優化方案。因此，如何為D公司生產車間設計一套科學且行之有效的績效考核體系優化方案，推動公司整體績效提升和戰略目標的實現，是本文的研究重點。
............................
1.2 國內外研究現狀
隨著世界經濟的快速發展，人才作為第一生產力受到每個企業的重視，績效考核作為人力資源的重要組成部分，是人才管理的核心內容，也是激勵員工的重要機制。績效考核作為企業對人員管理的重要手段受到了國內外研究學者越來越多的關注，他們從不同的角度對其進行了系統、全面的研究。
1.2.1 國外研究現狀
國外對于績效考核的研究有著悠久的歷史。20 世紀初杰弗里?錢德勒（Geoffrey Chandler）、托馬斯?約翰遜（Thormas Johnson）提出用現金流量、資產負債、利潤率等基本財務指標來衡量企業的績效，形成了傳統財務概念［1］；1954 年德魯克［2］提出了“目標管理”的概念，他指出了目標在工作中的重要性，認為在組織工作中，企業管理者應該先確定組織目標并對其進行有效分解，將組織目標轉化為部門及個人工作分目標，然后根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。1954 年勞倫斯?彼得將目標管理法與帕累托定律結合起來，提出關鍵績效指標（KIP）的概念，他認為績效考核就是對幾個關鍵指標的考核，通過對幾個關鍵指標的考核來衡量員工工作完成情況。
70 年代后，由于西方市場“供大于求”傳統的財務指標已經無法真實地反應企業的發展狀況，一些企業開始將非財務指標引進企業績效考評中。代表性事件是 1992 年卡普蘭（Kaplan）、諾頓（Norton）［3］在《哈佛商界評論》上聯合發表了《平衡記分卡：績效提升衡量體系》一文，正式提出了平衡記分卡（Balance Score Card,BSC）的概念。其核心思想是將非財務指標引入到企業績效考核體系中來，從動態管理的高度，把企業的績效評價分為財務角度、客戶、經營過程、學習與成長四個部分，建立起一種能夠保證組織在戰略層面上可持續發展的新型績效評估體系。與非財務指標、外部和內部指標、結果和過程指標之間的平衡。
3. D 公司生產車間績效考核現狀及存在問題的分析 .............................. 17
3.1 D 公司簡介 ........................... 17
3.1.1 公司基本情況 ........................... 17
3.1.2 公司組織結構 .......................... 17
4. D 公司生產車間績效考核體系優化方案 ......................... 26
4.1 考核體系優化目標 ............................... 28
4.2 績效考核體系設計的原則和思路 ............................. 28
5. D 公司生產車間績效考核優化方案實施的保障措施 ........................... 49
5.1 生產車間績效考核實施的思想保障 ...................................... 49
5.2 生產車間績效考核實施的組織保障 ...................................... 49
5. D 公司生產車間績效考核優化方案實施的保障措施
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6. 結論與有待進一步研究的問題
1. 導論
1.1 研究背景與研究意義
1.1.1 研究背景
2015年5月19日，國家印發了《中國制造2025》，這是我國實施制造強國戰略第一個十年計劃的行動綱領，為我國輸配電裝備制造業帶來了新的機遇與挑戰。在這種形式下，企業核心競爭力的構建、組織結構的優化、文化建設以及人力資源管理的科學化和合理化成為了企業發展的關鍵成功因素。
企業要想擁有好的發展，就必須注重人力資源在企業發展中的重要作用。在企業內部的人力資源管理與開發過程中，績效考核是其核心內容，科學合理的考核體系能夠改善企業內部環境，為企業發展帶來事半功倍的效果。
D公司集團公司是我國國務院國資委監管的我國輸配電成套設備研發制造的中央企業，2017年12月，經國務院國資委批準，總公司由全民所有制企業改制為有限責任公司。其核心業務為高壓、超高壓以及特高壓交直流輸配電設備的研發、制造和檢測。集團公司下設60多家全資公司和控股子公司，在這些公司里，大中型生產制造類骨干企業有19 家。D公司集團公司作為我國輸配電裝備制造業中的龍頭企業，承擔著為國家重點工程項目提供關鍵設備以及推動我國輸配電裝備技術進步的重任。近年，集團公司根據國家“一帶一路”政策，制定了充分利用產品走出去、資本走出去和資本引入等多種渠道，著力打破海外市場壁壘，推動國際化戰略實施。
D公司作為集團公司骨干企業之一的全資子公司，成立于2000年2月，注冊資本28000萬元，生產作業面積15000m2，從業人員700余人。D公司專注于220kV級及以下電力變壓器以及鐵道牽引變壓器、整流變壓器、電爐變壓器、試驗變壓器等特種變壓器產品研制、生產、銷售和售后服務，年設計變壓器生產能力1800萬KVA。公司自2002年成立以來，依托總公司和母體公司的戰略決策，釋放體制優勢，借助國內輸配電裝備制造業市場需求快速發展的大趨勢，公司規模不斷擴張。從剛成立時的600余人增長到現在的700多人且這個數字還在不斷增加，其中，生產人員作為公司主力軍，占公司總人數1/2。隨著公司規模的發展壯大，內外部環境的不斷變化， D公司生產車間現有的績效考核方案已經不適應公司的發展實際。目前，由于公司產品市場需求量的增大，生產車間出現了生產能力不足，生產效率低下，產品計劃完成率低，產品延期交貨現象嚴重，訂單下滑等問題。為了改變現狀，促進車間生產規模與效率。公司急需一套科學合理的、符合生產車間當前實際情況的績效考核體系優化方案。因此，如何為D公司生產車間設計一套科學且行之有效的績效考核體系優化方案，推動公司整體績效提升和戰略目標的實現，是本文的研究重點。
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1.2 國內外研究現狀
隨著世界經濟的快速發展，人才作為第一生產力受到每個企業的重視，績效考核作為人力資源的重要組成部分，是人才管理的核心內容，也是激勵員工的重要機制。績效考核作為企業對人員管理的重要手段受到了國內外研究學者越來越多的關注，他們從不同的角度對其進行了系統、全面的研究。
1.2.1 國外研究現狀
國外對于績效考核的研究有著悠久的歷史。20 世紀初杰弗里?錢德勒（Geoffrey Chandler）、托馬斯?約翰遜（Thormas Johnson）提出用現金流量、資產負債、利潤率等基本財務指標來衡量企業的績效，形成了傳統財務概念［1］；1954 年德魯克［2］提出了“目標管理”的概念，他指出了目標在工作中的重要性，認為在組織工作中，企業管理者應該先確定組織目標并對其進行有效分解，將組織目標轉化為部門及個人工作分目標，然后根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。1954 年勞倫斯?彼得將目標管理法與帕累托定律結合起來，提出關鍵績效指標（KIP）的概念，他認為績效考核就是對幾個關鍵指標的考核，通過對幾個關鍵指標的考核來衡量員工工作完成情況。
70 年代后，由于西方市場“供大于求”傳統的財務指標已經無法真實地反應企業的發展狀況，一些企業開始將非財務指標引進企業績效考評中。代表性事件是 1992 年卡普蘭（Kaplan）、諾頓（Norton）［3］在《哈佛商界評論》上聯合發表了《平衡記分卡：績效提升衡量體系》一文，正式提出了平衡記分卡（Balance Score Card,BSC）的概念。其核心思想是將非財務指標引入到企業績效考核體系中來，從動態管理的高度，把企業的績效評價分為財務角度、客戶、經營過程、學習與成長四個部分，建立起一種能夠保證組織在戰略層面上可持續發展的新型績效評估體系。與非財務指標、外部和內部指標、結果和過程指標之間的平衡。
進入 21 世紀以后，績效管理理念在西方國家得到了系統全面的發展。查理?威廉姆（Lichard. wiliams）［4］在 Performance Management 中提出績效管理系統應該分為四個部分：第一部分是績效指導與計劃階段，他指出該階段主要任務是為員工確定績效目標并制定科學合理的績效評價標準；第二部分是績效管理和支持階段，該階段主要任務是對員工的日常績效任務進行監督和管理，及時發現員工工作中出現的問題，給予他們反饋和支持，幫助員工克服困難，努力完成績效目標；第三部分是績效考察與評估階段，此階段主要任務是客觀、公正的組織員工進行績效考核與評估；最后一部分是績效結果應用階段，根據績效考核結果，科學合理的制定考核結果運用方案，使考核結果得到最大利用。
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2. 理論綜述
2.1 相關概念
2.1.1 績效考核的概念
要了解績效考核的概念，必須先了解什么是績效。Bates 和 Holton（1995）［21］指出：“績效是由多方面構成的，設置的測量因素不同，最終所獲得結果也會不同”。
近年來，隨著人們對績效問題研究的不斷深入，對績效內容的認識也更加豐富和深刻。一般而言，從不同的層面出發，可以將績效劃分為組織、部門（團隊）和個人三個層面的績效。組織和部門（團隊）層面的績效，是由實體形態的“效率”和價值形態的“效益”兩個方面共同體現的。個人層面的績效，由于所從事的工作、崗位的不同，主要分為以下三種觀點：
（1）結果觀。認為績效就是完成了的工作任務，就是工作產出。
（2）行為觀。認為績效就是行為，是與一個人在其中工作的組織或者組織單元的目標有關的一組行為。
（3）潛力觀。旨在發掘員工的潛能，如創造力、創新力等方面的潛力。 績效考核又稱為人事考核、績效評估、績效評價等等，由于績效是具有多因性、多維性和動態性的特點，想要給績效考核下一個準確而完整的定義并非易事，因此國內外學者對績效考核的概念同樣賦予了不同的意義。
李寶元［23］等人認為，績效評估就是對組織、團隊以及員工個人的績效結果做出盡可能客觀公正的測量、考核和評價。
美國管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯 (Stephen P Robbins) ［24］認為, 績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。
加里·萊瑟姆［25］認為“績效考評又被翻譯為績效評價，是指對員工在一定周期內的工作表現與今后發展情況進行定期、有標準的、客觀的評價，是評價和界定部門或員工個人工作績效的過程和方法”。
結合國內外學者對績效考核概念的研究，本人認為，績效考核應從企業發展的實際情況出發，采用科學合理的考核方法，依照明確規定的標準對組織、部門（團隊）及個人的績效行為和結果做出盡可能可觀公正的測量、考核和評價。
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2. 理論綜述
2.1 相關概念
2.1.1 績效考核的概念
要了解績效考核的概念，必須先了解什么是績效。Bates 和 Holton（1995）［21］指出：“績效是由多方面構成的，設置的測量因素不同，最終所獲得結果也會不同”。
近年來，隨著人們對績效問題研究的不斷深入，對績效內容的認識也更加豐富和深刻。一般而言，從不同的層面出發，可以將績效劃分為組織、部門（團隊）和個人三個層面的績效。組織和部門（團隊）層面的績效，是由實體形態的“效率”和價值形態的“效益”兩個方面共同體現的。個人層面的績效，由于所從事的工作、崗位的不同，主要分為以下三種觀點：
（1）結果觀。認為績效就是完成了的工作任務，就是工作產出。
（2）行為觀。認為績效就是行為，是與一個人在其中工作的組織或者組織單元的目標有關的一組行為。
（3）潛力觀。旨在發掘員工的潛能，如創造力、創新力等方面的潛力。 績效考核又稱為人事考核、績效評估、績效評價等等，由于績效是具有多因性、多維性和動態性的特點，想要給績效考核下一個準確而完整的定義并非易事，因此國內外學者對績效考核的概念同樣賦予了不同的意義。
李寶元［23］等人認為，績效評估就是對組織、團隊以及員工個人的績效結果做出盡可能客觀公正的測量、考核和評價。
美國管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯 (Stephen P Robbins) ［24］認為, 績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。
加里·萊瑟姆［25］認為“績效考評又被翻譯為績效評價，是指對員工在一定周期內的工作表現與今后發展情況進行定期、有標準的、客觀的評價，是評價和界定部門或員工個人工作績效的過程和方法”。
結合國內外學者對績效考核概念的研究，本人認為，績效考核應從企業發展的實際情況出發，采用科學合理的考核方法，依照明確規定的標準對組織、部門（團隊）及個人的績效行為和結果做出盡可能可觀公正的測量、考核和評價。
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2.2 理論基礎
2.2.1 激勵理論
（1）激勵的概念
激勵，指人類活動的一種心理狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定的目標的作用［33］。通常如需求、欲望、希望、動力等都能構成對人的激勵。
（2）激勵物的劃分
根據激勵物的性質來分，激勵可以分為物質激勵和非物質激勵。物質激勵主要指企業給員工的經濟報酬，如工資、績效工資、獎金、股權、分紅、各種津貼等直接經濟薪酬，也包括保險、服務、帶薪休假、補助等間接薪酬。非物質激勵主要指企業給員工的榮譽鼓勵、職位等，如工作挑戰、成就感、責任感、使命感等。
2.2.1 激勵理論
（1）激勵的概念
激勵，指人類活動的一種心理狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定的目標的作用［33］。通常如需求、欲望、希望、動力等都能構成對人的激勵。
（2）激勵物的劃分
根據激勵物的性質來分，激勵可以分為物質激勵和非物質激勵。物質激勵主要指企業給員工的經濟報酬，如工資、績效工資、獎金、股權、分紅、各種津貼等直接經濟薪酬，也包括保險、服務、帶薪休假、補助等間接薪酬。非物質激勵主要指企業給員工的榮譽鼓勵、職位等，如工作挑戰、成就感、責任感、使命感等。
（3）激勵在企業管理中的作用
激勵作為企業管理職能之一，其作用主要表現在：ａ.為企業吸引更多優秀人才；ｂ.調動員工工作熱情；c.激發員工工作潛力，使其充滿發揮自身才能和智慧；ｄ.有助于員工將個人目標導向組織目標；ｅ.有助于增強企業凝聚力，促進組織各部分的協調統一。
（4）激勵體系
①需要層次理論
需要層次理論是馬斯洛在 1943 年提的。他將人們的需要從低到高依次分為生理、安全、社交、尊重以及自我實現等五個需要層次的內容。其中，生理與安全需要為基本需要，包括薪酬、福利、環境等內容；社交需要為關系需要，包括人際交往、溝通交流平臺等；尊重與自我實現需要為較高層次的發展需要，包括學習培訓、能力提升、崗位晉升、職稱晉升等。當低層次的基本需要獲得滿足后，人們往往就會向更高層次的需要所努力，而這一需要也會進一步成為驅動人們行為的前進動力，并具備了一定的激勵效用。此時，便要充分發揮激勵機制的效用，明確人的需要處于哪一層級，并采取針對性的有效舉措全力滿足人的這些需要［34］。
②雙因素理論
雙因素理論由美國心理學家赫茲伯格提出的。他指出，員工的滿意度受到保健因素和激勵因素的影響。保健因素是指那些可以通過改善來預防或消除員工的不滿但不能直接起到激勵作用的因素；激勵因素是指那些可以改善員工的積極性并能產生強大而持久的激勵作用的因素。
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激勵作為企業管理職能之一，其作用主要表現在：ａ.為企業吸引更多優秀人才；ｂ.調動員工工作熱情；c.激發員工工作潛力，使其充滿發揮自身才能和智慧；ｄ.有助于員工將個人目標導向組織目標；ｅ.有助于增強企業凝聚力，促進組織各部分的協調統一。
（4）激勵體系
①需要層次理論
需要層次理論是馬斯洛在 1943 年提的。他將人們的需要從低到高依次分為生理、安全、社交、尊重以及自我實現等五個需要層次的內容。其中，生理與安全需要為基本需要，包括薪酬、福利、環境等內容；社交需要為關系需要，包括人際交往、溝通交流平臺等；尊重與自我實現需要為較高層次的發展需要，包括學習培訓、能力提升、崗位晉升、職稱晉升等。當低層次的基本需要獲得滿足后，人們往往就會向更高層次的需要所努力，而這一需要也會進一步成為驅動人們行為的前進動力，并具備了一定的激勵效用。此時，便要充分發揮激勵機制的效用，明確人的需要處于哪一層級，并采取針對性的有效舉措全力滿足人的這些需要［34］。
②雙因素理論
雙因素理論由美國心理學家赫茲伯格提出的。他指出，員工的滿意度受到保健因素和激勵因素的影響。保健因素是指那些可以通過改善來預防或消除員工的不滿但不能直接起到激勵作用的因素；激勵因素是指那些可以改善員工的積極性并能產生強大而持久的激勵作用的因素。
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3. D 公司生產車間績效考核現狀及存在問題的分析 .............................. 17
3.1 D 公司簡介 ........................... 17
3.1.1 公司基本情況 ........................... 17
3.1.2 公司組織結構 .......................... 17
4. D 公司生產車間績效考核體系優化方案 ......................... 26
4.1 考核體系優化目標 ............................... 28
4.2 績效考核體系設計的原則和思路 ............................. 28
5. D 公司生產車間績效考核優化方案實施的保障措施 ........................... 49
5.1 生產車間績效考核實施的思想保障 ...................................... 49
5.2 生產車間績效考核實施的組織保障 ...................................... 49
5. D 公司生產車間績效考核優化方案實施的保障措施
5.1 生產車間績效考核實施的思想保障
觀念決定行為，行為決定效果。企業領導的重視和支持是 D 公司生產車間績效考核體系優化方案順利實施的關鍵。領導的重視不僅能夠為考核實施提供財力、物力的支持，推動考核順利進行，還能夠提高公司全體員工對績效考核的重視程度，調動他們對考核工作的積極認識，堅定他們做好績效考核工作的信心和決心。領導重視考核，首先要從思想上重視績效考核工作。績效考核是一項復雜的工作，它的開展不僅需要人事管理部門組織和實施，還需要其他部門的協同配合以及公司高層領導的支持，只有領導重視和支持績效考核工作了，考核工作才能順利進行并取得良好的效果。其次，要加強領導層之間的溝通，尤其是中層干部與高層干部之間的溝通。中層干部作為連接管理者與員工之間的紐帶，在工作中起著上傳下達的作用，只有當中層干部與高層領導觀念相同時，他才能更好的傳達高層指示，幫助下級員工實現工作目標，又快又好的完成工作績效。最后，通過多種手段形成全員績效觀，統一思想，強化組織領導。
觀念決定行為，行為決定效果。企業領導的重視和支持是 D 公司生產車間績效考核體系優化方案順利實施的關鍵。領導的重視不僅能夠為考核實施提供財力、物力的支持，推動考核順利進行，還能夠提高公司全體員工對績效考核的重視程度，調動他們對考核工作的積極認識，堅定他們做好績效考核工作的信心和決心。領導重視考核，首先要從思想上重視績效考核工作。績效考核是一項復雜的工作，它的開展不僅需要人事管理部門組織和實施，還需要其他部門的協同配合以及公司高層領導的支持，只有領導重視和支持績效考核工作了，考核工作才能順利進行并取得良好的效果。其次，要加強領導層之間的溝通，尤其是中層干部與高層干部之間的溝通。中層干部作為連接管理者與員工之間的紐帶，在工作中起著上傳下達的作用，只有當中層干部與高層領導觀念相同時，他才能更好的傳達高層指示，幫助下級員工實現工作目標，又快又好的完成工作績效。最后，通過多種手段形成全員績效觀，統一思想，強化組織領導。
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6. 結論與有待進一步研究的問題
6.1 結論
本文針對 D 公司生產車間的實際情況進行分析，對生產車間績效考核體系進行了優化設計，論文通過研究，得出了以下主要結論：
（1）發現問題。通過對 D 公司生產車間績效考核現狀的分析，采用問卷調查法分析出生產車間現行的績效考核體系存的問題：①生產車間績效考核指標與公司戰略目標脫節；②生產車間實施績效考核的目標不明確；③生產車間現行的績效考核體系的內容設置不科學；④生產車間現行的績效考核體系的考核結果反饋和運用不合理。
（2）體系優化。針對 D 公司生產車間績效考核的實際問題，論文從生產車間績效考核的原則、思路、目標、考核體系的內容以及考核結果反饋及應用等方面進行了優化設計，重點在生產車間績效考核體系制定上。
本文針對 D 公司生產車間的實際情況進行分析，對生產車間績效考核體系進行了優化設計，論文通過研究，得出了以下主要結論：
（1）發現問題。通過對 D 公司生產車間績效考核現狀的分析，采用問卷調查法分析出生產車間現行的績效考核體系存的問題：①生產車間績效考核指標與公司戰略目標脫節；②生產車間實施績效考核的目標不明確；③生產車間現行的績效考核體系的內容設置不科學；④生產車間現行的績效考核體系的考核結果反饋和運用不合理。
（2）體系優化。針對 D 公司生產車間績效考核的實際問題，論文從生產車間績效考核的原則、思路、目標、考核體系的內容以及考核結果反饋及應用等方面進行了優化設計，重點在生產車間績效考核體系制定上。
①考核指標優化設計。針對原生產車間績效考核指標單一，設置不科學的問題，新考核指標的設計結合了平衡計分卡及關鍵績效指標法（KPI）理論，從財務、內部管理、客戶、學習與成長四個方面進行綜合設計。新指標不僅包含結果指標，還包含生產過程指標；不僅有定量指標，還有定性指標。在指標層次結構上既有一級指標，還有二級指標。指標類型也更加完整，除了關鍵績效指標、非關鍵績效指標、控制指標外，還增加了一票否決指標及特殊獎勵指標。新指標的設計更加科學合理。
②考核權重優化設計。針對原生產車間績效考核指標權重設置不合理的問題，新考核指標權重的設計運用了層次分析法及專家意見法，通過兩兩指標重要性對比，計算出各指標權重。運用層次分析法計算指標權重使得指標權重的設計更科學合理。
③考核標準優化設計。針對原生產車間績效考核指標標準過于模糊，可操作性差的問題，新標準通過指標量化分析，對每項指標需要達到的程度都進行了明確的規定及細化分析，將定性指標定量化，使考核標準具有更強的操作性。
參考文獻（略）
②考核權重優化設計。針對原生產車間績效考核指標權重設置不合理的問題，新考核指標權重的設計運用了層次分析法及專家意見法，通過兩兩指標重要性對比，計算出各指標權重。運用層次分析法計算指標權重使得指標權重的設計更科學合理。
③考核標準優化設計。針對原生產車間績效考核指標標準過于模糊，可操作性差的問題，新標準通過指標量化分析，對每項指標需要達到的程度都進行了明確的規定及細化分析，將定性指標定量化，使考核標準具有更強的操作性。
參考文獻（略）
相關閱讀
暫無數據
