農村商業銀行智能網點的零售業務轉型策略研究——以JN農村
時間:2020-09-15 來源:51mbalunwen作者:vicky
積極探索全場景金融生態圈,并做好全流程的風險管理,把零售業務做大做強是必經之路。要從根源上解決農商行智能網點零售業務轉型所面臨的一系列問題,不僅要采用適合自身發展的策略,更要在管理架構、人才培養、激勵機制和金融科技等保障措施上層層推進,從資源配置上重點傾斜,這樣才能將零售業務的轉型落到實處。
第 1 章 引 言
第 3 章 JN 農商行智能網點零售業務現狀分析 ................................. 14
3.1 JN 農商行簡介及傳統零售業務發展 .................................... 14
3.2 JN 農商行智能網點零售業務現狀 ...................................... 15
第 4 章 JN 農商行智能網點零售業務轉型的動因分析 ........................... 21
4.1 零售業務轉型的外因分析 ..................... 21
4.1.1 消費理念的轉變 .............................. 21
4.1.2 服務體驗的提升 .............................. 21
第 5 章 JN 農商行智能網點零售業務轉型的優化路徑 ........................... 28
5.1 JN 農商行智能網點零售業務轉型目標 .................................. 28
5.1.1 由單一業務型銀行向綜合理財型銀行轉變 ......................... 28
5.1.2 由物理網點向電子銀行轉變 ..................................... 29
第 1 章 引 言
1.1 研究背景和價值
1.1.1 研究背景
2012 年的政府會議提出,維護金融穩定,必須以防范區域性、系統性金融風險為重點,牢牢守住不發生區域性和系統性風險這條底線。2017 年健全金融監管體系,守住不發生系統性金融風險的底線,這種變化說明今后金融監管趨勢會越來越嚴。到 2019 年的政府工作報告任務中,李克強總理強調堅持創新引領發展,培育壯大新動能,深化大數據和人工智能等先進技術的研發應用,加快在各行業各領域推進“互聯網+”。中國銀行業正式告別黃金時代,中國銀行業單純依靠存貸差模式獲取利潤的黃金年代已經過去。
1.1.1 研究背景
2012 年的政府會議提出,維護金融穩定,必須以防范區域性、系統性金融風險為重點,牢牢守住不發生區域性和系統性風險這條底線。2017 年健全金融監管體系,守住不發生系統性金融風險的底線,這種變化說明今后金融監管趨勢會越來越嚴。到 2019 年的政府工作報告任務中,李克強總理強調堅持創新引領發展,培育壯大新動能,深化大數據和人工智能等先進技術的研發應用,加快在各行業各領域推進“互聯網+”。中國銀行業正式告別黃金時代,中國銀行業單純依靠存貸差模式獲取利潤的黃金年代已經過去。
隨著居民財富的不斷增加、消費的升級以及消費理念的轉變,客戶對于金融產品和服務的需求逐步多樣化和差異化,銀行需要對客戶資源、渠道資源、數據資源和科技資源進行不斷地整合管理,加快以客戶為中心的金融生態圈戰略建設,逐步向場景化、智能化的營銷服務模式轉型,不斷地深化互聯網環境下的跨界合作。
1.1.2 研究價值
理論意義。本文從零售策略這個角度對轉型后的農村商業銀行(以下簡稱農商行)智能網點所面臨的零售現狀進行剖析,并提出相應的解決措施,豐富了農商行智能網點零售策略研究的文獻資料。
實際應用價值。本課題的研究成果,對 JN 農商行的發展有現實指導意義,通過對其內部環境和外部環境的深入分析,能夠幫助高層的決策者們了解農商行智能網點零售業務轉型所面臨的內外部經營環境及其存在的問題。同時,本文為農商行智能網點量身定制了可行的零售轉型策略方案,具有較強的可操作性,能夠幫助轉型網點通過零售業務來提升市場競爭力。再者本文對其他商業銀行零售策略的制定也有一定的借鑒意義,雖然本文以 JN 農商行的智能網點作為研究的對象,并且對農商行智能網點的零售轉型提出了意見和建議,但是中國的銀行業所面臨的宏觀環境及監管環境大致相同,本文研究的方法、路徑和措施,也有利于學者對其他商業銀行的分析研究,具有豐富的實踐性和可操作性。因此,本文的研究能夠為省內其他農商行,乃至全國農商行轉型網點的零售業務開展提供較好的借鑒思路。
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理論意義。本文從零售策略這個角度對轉型后的農村商業銀行(以下簡稱農商行)智能網點所面臨的零售現狀進行剖析,并提出相應的解決措施,豐富了農商行智能網點零售策略研究的文獻資料。
實際應用價值。本課題的研究成果,對 JN 農商行的發展有現實指導意義,通過對其內部環境和外部環境的深入分析,能夠幫助高層的決策者們了解農商行智能網點零售業務轉型所面臨的內外部經營環境及其存在的問題。同時,本文為農商行智能網點量身定制了可行的零售轉型策略方案,具有較強的可操作性,能夠幫助轉型網點通過零售業務來提升市場競爭力。再者本文對其他商業銀行零售策略的制定也有一定的借鑒意義,雖然本文以 JN 農商行的智能網點作為研究的對象,并且對農商行智能網點的零售轉型提出了意見和建議,但是中國的銀行業所面臨的宏觀環境及監管環境大致相同,本文研究的方法、路徑和措施,也有利于學者對其他商業銀行的分析研究,具有豐富的實踐性和可操作性。因此,本文的研究能夠為省內其他農商行,乃至全國農商行轉型網點的零售業務開展提供較好的借鑒思路。
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1.2 文獻綜述
1.2.1 國外研究現狀
在國外,零售銀行的業務發展起源早、內容豐富、渠道多樣,國外對于零售銀行業務的研究已經形成了比較完善的理論體系。
1.2.1.1 關于商業銀行零售業務內容的研究
約瑟夫 A.迪萬納(2011)提出:“商業銀行零售業務的發展在于對客戶的需求、消費者的喜好和興趣指向都進行精準的判斷和全面的分析,并依據對客戶的分析判斷研究出與之相適應的零售產品,用來抵御對手以低利率的優惠措施來爭奪客戶的手段,這樣不僅僅可以滿足客戶豐富多樣的需求,拉進與客戶之間的距離,更重要的是提升了銀行的核心競爭力。”
1.2.1.2 關于商業銀行零售業務渠道的研究
Christine Part 和 Karen Massey (2006)指出,商業銀行物理網點是運營的中心,物理網點最能體現個性化金融服務的營銷渠道和先進的金融技術,相比于商業銀行營銷渠道里的網上銀行和后臺呼叫中心,物理網點更具有優勢,因為渠道創新和功能擴展的重點都在于物理網點。而與之相對的是英國巴克萊銀行營銷中心研究團隊(2006),他們認為,ATM 機等自助銀行設備,能分流柜臺業務的一些風險,顯得尤為重要,未來定會替代商業銀行傳統柜面的相關金融服務,所以英國巴克萊營銷中心研究團隊指出,商業銀行自助設備的功能應該豐富多樣化,物理布局應該靈活且富有彈性,不斷添加離行式的自助設備,以深入所有商業場所和居民社區,拉近銀行與消費者客戶的感情,增加粘性,讓客戶廣泛認可和使用,最終為客戶提供更加便捷的金融服務。

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1.2.1 國外研究現狀
在國外,零售銀行的業務發展起源早、內容豐富、渠道多樣,國外對于零售銀行業務的研究已經形成了比較完善的理論體系。
1.2.1.1 關于商業銀行零售業務內容的研究
約瑟夫 A.迪萬納(2011)提出:“商業銀行零售業務的發展在于對客戶的需求、消費者的喜好和興趣指向都進行精準的判斷和全面的分析,并依據對客戶的分析判斷研究出與之相適應的零售產品,用來抵御對手以低利率的優惠措施來爭奪客戶的手段,這樣不僅僅可以滿足客戶豐富多樣的需求,拉進與客戶之間的距離,更重要的是提升了銀行的核心競爭力。”
1.2.1.2 關于商業銀行零售業務渠道的研究
Christine Part 和 Karen Massey (2006)指出,商業銀行物理網點是運營的中心,物理網點最能體現個性化金融服務的營銷渠道和先進的金融技術,相比于商業銀行營銷渠道里的網上銀行和后臺呼叫中心,物理網點更具有優勢,因為渠道創新和功能擴展的重點都在于物理網點。而與之相對的是英國巴克萊銀行營銷中心研究團隊(2006),他們認為,ATM 機等自助銀行設備,能分流柜臺業務的一些風險,顯得尤為重要,未來定會替代商業銀行傳統柜面的相關金融服務,所以英國巴克萊營銷中心研究團隊指出,商業銀行自助設備的功能應該豐富多樣化,物理布局應該靈活且富有彈性,不斷添加離行式的自助設備,以深入所有商業場所和居民社區,拉近銀行與消費者客戶的感情,增加粘性,讓客戶廣泛認可和使用,最終為客戶提供更加便捷的金融服務。

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第 2 章 相關理論概述
2.1 銀行零售業務的概述
本章主要結合國內商業銀行零售業務的發展現狀,首先介紹銀行零售業務的概念和內容,其次結合銀行智能網點,對其定義和零售業務的特征進行具體分析。通過對經典理論的追溯,結合銀行零售業務的背景環境,以期幫助銀行找尋發展的方向,為農商行智能網點轉型策略研究提供了充足的理論基礎。
2.1.1 銀行零售業務的概念
銀行零售業務(也叫零售金融業務),主要包括零售中間業務、負債業務和資產業務三大類,一般指商業銀行以中小企業單位、個人或者家庭為主要服務對象,提供存款、貸款、理財產品、結算業務和代理業務等各類金融產品和服務,是商業銀行提供個性化服務的主要業務,也是商業銀行開拓新市場、發展新領域、創新經營模式的主要工具。
零售業務運用現代化的銀行經營理念和科學信息技術,以客戶為中心,提供系統化的金融類服務。商業銀行的零售業務不僅是單一的一項業務,而是泛指一種類型的業務,零售業務的發展具有類型多元化、規?;头稚⒒忍卣鳌?br /> 2.1.2 銀行零售業務的內容
2.1 銀行零售業務的概述
本章主要結合國內商業銀行零售業務的發展現狀,首先介紹銀行零售業務的概念和內容,其次結合銀行智能網點,對其定義和零售業務的特征進行具體分析。通過對經典理論的追溯,結合銀行零售業務的背景環境,以期幫助銀行找尋發展的方向,為農商行智能網點轉型策略研究提供了充足的理論基礎。
2.1.1 銀行零售業務的概念
銀行零售業務(也叫零售金融業務),主要包括零售中間業務、負債業務和資產業務三大類,一般指商業銀行以中小企業單位、個人或者家庭為主要服務對象,提供存款、貸款、理財產品、結算業務和代理業務等各類金融產品和服務,是商業銀行提供個性化服務的主要業務,也是商業銀行開拓新市場、發展新領域、創新經營模式的主要工具。
零售業務運用現代化的銀行經營理念和科學信息技術,以客戶為中心,提供系統化的金融類服務。商業銀行的零售業務不僅是單一的一項業務,而是泛指一種類型的業務,零售業務的發展具有類型多元化、規?;头稚⒒忍卣鳌?br /> 2.1.2 銀行零售業務的內容
銀行零售業務的內容和范圍相當廣泛,從銀行的角度來看,內容主要涉及到負債業務、資產業務和零售中間業務三個領域。負債業務主要包含活期存款、定期存款等;資產業務主要包含企業經營性貸款、各類消費貸款等;中間業務的種類比較多,主要包含理財業務、貴金屬交易、私人銀行業務、外匯業務及代理業務等等。
從客戶的角度來看,銀行零售業務主要分為融資、委托理財、有價證券和代理服務四個方面。融資,是企業資金籌集的過程,企業根據其生產經營狀況和資金狀況,通過各種方式到金融市場上籌集資金,以滿足企業正常的生產經營需要。 委托理財包含購買銀行理財產品、購買銀行信托、購買銀行保險、購買基金國債、外匯和黃金等等。有價證券,是指通過電話委托交易、柜臺委托交易、電腦自助交易、網上委托交易等方式進行的證券交易。開放式基金按規定在指定商業銀行和證券公司各代銷網點進行申購和贖回。代理服務,是指代理客戶日常生活的各種交易服務,具體而言,在銀行開立儲蓄賬戶,把錢存在賬戶上,包括水費、電費、燃氣費、電話費等各種費用都可以由銀行代收代付,不用自己去排隊交錢。
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2.2 理論基礎
商業銀行零售業務經過長時間的發展,不斷地創新和轉型,涉及的理論廣泛。本文認為商業銀行銷售理論、風險管理理論、長尾理論以及客戶關系管理理論是能夠比較全面的支撐農商行智能網點零售業務轉型策略的理論基礎。
2.2.1 商業銀行銷售理論
銷售理論產生于 20 世紀 80 年代,是金融改革和金融創新的產物,它的產生為金融機構帶來了現代化的營銷理念,標志著金融機構的發展邁向多元化和綜合化。銷售理論的基本觀點是圍繞客戶的需求來設計各類金融產品,并通過不斷改善金融產品的銷售方式,從而提升商業銀行的收益水平。
銷售理論的立足點是服務,其最主要的特征是推銷金融產品,并在推銷過程中不斷地改善金融服務。農商行智能網點是“機具+一線營銷人員”相結合的網點,加強零售隊伍建設,提升客戶的體驗感,為客戶提供滿意的服務和產品,就是智能網點的宗旨。農商行智能網點主動適應客戶行為變遷,結合客戶的真實的需求匹配金融產品和服務,努力提升普惠金融覆蓋面,正是商業銀行銷售理論的具體體現,商業銀行銷售理論為智能網點零售業務轉型的優化路徑中的產品銷售策略提供強大的理論基礎。
從客戶的角度來看,銀行零售業務主要分為融資、委托理財、有價證券和代理服務四個方面。融資,是企業資金籌集的過程,企業根據其生產經營狀況和資金狀況,通過各種方式到金融市場上籌集資金,以滿足企業正常的生產經營需要。 委托理財包含購買銀行理財產品、購買銀行信托、購買銀行保險、購買基金國債、外匯和黃金等等。有價證券,是指通過電話委托交易、柜臺委托交易、電腦自助交易、網上委托交易等方式進行的證券交易。開放式基金按規定在指定商業銀行和證券公司各代銷網點進行申購和贖回。代理服務,是指代理客戶日常生活的各種交易服務,具體而言,在銀行開立儲蓄賬戶,把錢存在賬戶上,包括水費、電費、燃氣費、電話費等各種費用都可以由銀行代收代付,不用自己去排隊交錢。
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2.2 理論基礎
商業銀行零售業務經過長時間的發展,不斷地創新和轉型,涉及的理論廣泛。本文認為商業銀行銷售理論、風險管理理論、長尾理論以及客戶關系管理理論是能夠比較全面的支撐農商行智能網點零售業務轉型策略的理論基礎。
2.2.1 商業銀行銷售理論
銷售理論產生于 20 世紀 80 年代,是金融改革和金融創新的產物,它的產生為金融機構帶來了現代化的營銷理念,標志著金融機構的發展邁向多元化和綜合化。銷售理論的基本觀點是圍繞客戶的需求來設計各類金融產品,并通過不斷改善金融產品的銷售方式,從而提升商業銀行的收益水平。
銷售理論的立足點是服務,其最主要的特征是推銷金融產品,并在推銷過程中不斷地改善金融服務。農商行智能網點是“機具+一線營銷人員”相結合的網點,加強零售隊伍建設,提升客戶的體驗感,為客戶提供滿意的服務和產品,就是智能網點的宗旨。農商行智能網點主動適應客戶行為變遷,結合客戶的真實的需求匹配金融產品和服務,努力提升普惠金融覆蓋面,正是商業銀行銷售理論的具體體現,商業銀行銷售理論為智能網點零售業務轉型的優化路徑中的產品銷售策略提供強大的理論基礎。
2.2.2 風險管理理論
20 世紀 60 年代,《企業的風險管理》(赫奇斯和梅爾)和《風險管理和保險》(漢斯和威廉姆斯)兩部著作的出版,由此風險管理理論初步形成。經過近百年的發展,風險管理理論日益成熟,形成了比較完善的理論體系。
風險管理是指有效地對各種風險進行管理,促使企業作出正確的決策,把風險可能造成的影響降到最低的管理過程,從而實現企業的經營活動目標,保護企業的資產安全完整。商業銀行風險管理是指商業銀行通過對風險的識別、評估和處理,分散或轉移經營過程中的風險,從而減少或避免經濟損失,保證經營資金安全的行為過程。

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20 世紀 60 年代,《企業的風險管理》(赫奇斯和梅爾)和《風險管理和保險》(漢斯和威廉姆斯)兩部著作的出版,由此風險管理理論初步形成。經過近百年的發展,風險管理理論日益成熟,形成了比較完善的理論體系。
風險管理是指有效地對各種風險進行管理,促使企業作出正確的決策,把風險可能造成的影響降到最低的管理過程,從而實現企業的經營活動目標,保護企業的資產安全完整。商業銀行風險管理是指商業銀行通過對風險的識別、評估和處理,分散或轉移經營過程中的風險,從而減少或避免經濟損失,保證經營資金安全的行為過程。

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第 3 章 JN 農商行智能網點零售業務現狀分析 ................................. 14
3.1 JN 農商行簡介及傳統零售業務發展 .................................... 14
3.2 JN 農商行智能網點零售業務現狀 ...................................... 15
第 4 章 JN 農商行智能網點零售業務轉型的動因分析 ........................... 21
4.1 零售業務轉型的外因分析 ..................... 21
4.1.1 消費理念的轉變 .............................. 21
4.1.2 服務體驗的提升 .............................. 21
第 5 章 JN 農商行智能網點零售業務轉型的優化路徑 ........................... 28
5.1 JN 農商行智能網點零售業務轉型目標 .................................. 28
5.1.1 由單一業務型銀行向綜合理財型銀行轉變 ......................... 28
5.1.2 由物理網點向電子銀行轉變 ..................................... 29
第 6 章 JN 農商行智能網點零售業務轉型的保障措施
6.1 構建完備的組織管理框架
組織架構調整是銀行發展戰略的集中體現,充分搭建靈活高效的管理架構是農商行智能網點轉型的必要保障。銀行架構未來的調整趨勢表現在戰略為導向,客戶為中心,重視數字化,兼顧專業和風控,兼顧穩定和靈活,圍繞目標客戶需求進行板塊劃分,農商行需要進一步按照“固化架構、簡化流程和搭建平臺”的思路提升效率,打造“強大前臺、高效中臺、集約后臺”,充分激發前臺營銷、中臺管理、后臺服務的本領。
6.1 構建完備的組織管理框架
組織架構調整是銀行發展戰略的集中體現,充分搭建靈活高效的管理架構是農商行智能網點轉型的必要保障。銀行架構未來的調整趨勢表現在戰略為導向,客戶為中心,重視數字化,兼顧專業和風控,兼顧穩定和靈活,圍繞目標客戶需求進行板塊劃分,農商行需要進一步按照“固化架構、簡化流程和搭建平臺”的思路提升效率,打造“強大前臺、高效中臺、集約后臺”,充分激發前臺營銷、中臺管理、后臺服務的本領。
組織管理框架需要以戰略轉型為目標進行調整,總體遵循的原則是“戰略匹配、功能完善、職責明確、精簡高效”。前臺部室堅持效益優先,中臺部室注重合規質量,后臺部室強調服務支撐,前臺部門的組織架構設置強調“戰略匹配和功能完善”,要順應業務發展需求,進行專業化部門設置,引導業務和產品部門向事業部發展,充分調動部門自主積極性。中臺部門的組織架構設置強調“職責明確”,針對現存職責重疊和空缺的情況,理順部門職責邊界,加強資產負債管理能力建設,使其更好地支撐全行業務發展。后臺部門的組織架構設置強調“精簡高效”,部分部門要通過合署辦公整合行政管理半徑,使其與全行機構溝通更加高效順暢。
在未來幾年的架構調整中,銀行將根據市場、定位、客群、業務等要素,以敏捷組織為發展導向,將根據戰略執行、業務發展和風險管理等情況進行相對靈活的調整,通過深化業務板塊建設,營銷管理專業分工,培育數字化基因,探索差異風控模式等措施,使調整后的架構更加扁平化、去行政化,建立健全日益成熟,與市場、客戶、員工高度關聯的組織架構,形成業績優勢,實現打造敏捷卓越的流程銀行目標,最終實現組織健康發展,智能網點零售業務轉型策略的穩步落地。
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在未來幾年的架構調整中,銀行將根據市場、定位、客群、業務等要素,以敏捷組織為發展導向,將根據戰略執行、業務發展和風險管理等情況進行相對靈活的調整,通過深化業務板塊建設,營銷管理專業分工,培育數字化基因,探索差異風控模式等措施,使調整后的架構更加扁平化、去行政化,建立健全日益成熟,與市場、客戶、員工高度關聯的組織架構,形成業績優勢,實現打造敏捷卓越的流程銀行目標,最終實現組織健康發展,智能網點零售業務轉型策略的穩步落地。
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第 7 章 結論與啟示
7.1 研究結論
近年來,客戶對金融產品多樣性、綜合性要求不斷提高。因此,堅持大零售戰略,打造數字化零售銀行是必行趨勢。聚集拳頭產品做好基礎客戶服務,以“自助+協同”的營銷渠道新模式,積極探索全場景金融生態圈,并做好全流程的風險管理,把零售業務做大做強是必經之路。要從根源上解決農商行智能網點零售業務轉型所面臨的一系列問題,不僅要采用適合自身發展的策略,更要在管理架構、人才培養、激勵機制和金融科技等保障措施上層層推進,從資源配置上重點傾斜,這樣才能將零售業務的轉型落到實處。
7.1 研究結論
近年來,客戶對金融產品多樣性、綜合性要求不斷提高。因此,堅持大零售戰略,打造數字化零售銀行是必行趨勢。聚集拳頭產品做好基礎客戶服務,以“自助+協同”的營銷渠道新模式,積極探索全場景金融生態圈,并做好全流程的風險管理,把零售業務做大做強是必經之路。要從根源上解決農商行智能網點零售業務轉型所面臨的一系列問題,不僅要采用適合自身發展的策略,更要在管理架構、人才培養、激勵機制和金融科技等保障措施上層層推進,從資源配置上重點傾斜,這樣才能將零售業務的轉型落到實處。
零售業務是基礎,是生命線,銀行要想長遠的可持續發展,必須超常規發展零售業務,牢固對立“全面創新零售金融供給方式”的宏偉目標。重點推進“積極的客戶獲取和精細的客戶管理,將獲客過程前移,通過大數據立體化客戶分類,提升客戶關系管理”、積極推進“有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗,保證客戶在不同渠道間無縫切換并獲得一致體驗”、及時推進“直擊痛點的產品和服務,圍繞客戶金融真實需求做好基礎服務,打造有針對性的解決方案”。
參考文獻(略)
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