第一章、緒論

 

1.1.  多品種小批量生產方式 

多品種小批量生產，顧名思義，即產品品種多，而每一個產品品種生產的批量卻是很小的。在 20 世紀 70 年代中期以前，由于生產的發展趕不上需求的增長，在世界范圍內市場整體上仍屬于賣方市場。產品一直處于一種供不應求的狀態，環網柜制造企業只要保證生產能力和基本的產品質量即可。因此，當時企業的最大特點是以單一品種(或少品種)的大批量生產來降低成本。以美國福特汽車公司為例，福特汽車公司的 T 型車從 1908 年開始生產，連續生產了 20 年，累計產量達 1500 萬輛。20 世紀 70 年代以后隨著生產和社會經濟的發展，市場需求逐漸呈飽和趨勢，買賣關系中的主導權逐漸轉到了買方，產品市場逐漸的由賣方市場轉變為買方市場，消費者的行為變得更具有選擇性，市場需求開始朝著多樣化方向發展。顧客對產品質量、性能的要求變得更高、更苛刻。不僅要求產品價廉物美，還要求能滿足顧客的個性化需求。市場需求的這種多樣化的變化使得以往的靠單一品種大批量生產方式，靠擴大產量降低成本的生產方式，逐漸無法適應今天的要求，因此要求企業轉向多品種小批量生產。另一方面，飛速發展的電子技術、自動化技術以及計算機技術等，從生產工藝技術以及生產管理方法兩方面，都對大批量生產方式向多品種小批量生產方式的轉換提供有力的支持。因此，多品種小批量生產方式己成為現代社會生產方式的主流。據統計，美日等國的制造業有 75%左右是處于多品種小批量生產類型，我國機械制造行業約 95%左右的企業是屬于這種生產類型的。 

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1.2.  國內外有關研究發展現狀綜述 

對于多品種小批量環網柜制造企業的生產管理，因其多品種小批量這種生產類型的特殊性，導致管理者在制定生產計劃時，面臨的障礙最多，計劃的適用性不高，為解決這個問題，國內外對生產計劃制定的研究投入很多的精力。 (1) 國外有關研究發展現狀綜述。 生產周期法是一種傳統的生產計劃方法，用生產周期法確定多品種小批量環網柜制造企業各車間的生產任務時，既要解決每項產品在前后車間生產時產出時間和投入時間的銜接問題，還要考慮每個車間生產任務與生產能力的平衡，以及各時間段生產任務量的均衡問題。用生產周期圖表法確定各車間生產任務時，要編制年度及月度各產品投入、產出綜合進度圖表。編制產品投入產出綜合進度圖表的依據是產品產出進度計劃、訂貨合同以及各種產品的生產周期圖表。產品投入產出綜合進度圖表要隨著訂貨任務的承接及時進行修正。 甘特圖(Gantt  chart)是在 20 世紀初由亨利·甘特開發的。它是一種最常用的項目計劃工具，這種方法簡單直觀，因此廣泛應用于項目管理中。傳統的甘特圖的不足之處是不能反映不同活動之間的關系，不能對整個項目進行動態的優化控制。 網絡計劃技術是 50 年代中期發展起來的一種科學的計劃管理技術，它的基本原理是以網絡圖的形式，反映組成工程項目的各項活動(工序)的先后順序及相互關系，利用 PERT 法找出影響全局的關鍵活動和關鍵路線，通過縮短關鍵路徑來縮短工程的總時間。因為 PERT 法不考慮資源約束，所以，單純考慮關鍵路徑對那些資源約束比較緊的項目就不一定能夠縮短總的工程時間。資源約束比較緊的時候，必須考慮緊缺資源，而且以使用緊缺資源的工序為中心來編排計劃，這樣才能縮短總的工程時間。 

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第二章、行業生產管理現狀及問題分析

 

2.1.  行業基本情況 

多品種小批量環網柜制造企業的體制一般有兩種情況：一種是無限責任公司性質的企業，由一個人單獨投資，或幾個人合資合伙經營，投資者對企業的行為承擔無限責任。一種是幾個人或幾家企業合資組建的股份制企業，按照現代企業制度經營，投資者對企業的行為承擔有限責任。對于后一種體制，又有兩種情況：一種是不依托于其它集團公司的獨立存在的公司，一種是一個集團公司下面的分公司。多品種小批量環網柜制造企業的規模一般都不大，中等規模以上的企業總投資大概在 500 萬到 2000 萬元人民幣之間，它們的業務大都集中在對外承接塑膠或五金模具及其相關零部件的設計、制造、維修服務以及相關零部件的制造。規模小的企業可能在 50 萬到 500 萬之間，類似一個標準的加工作坊，它們的業務主要集中于向客戶提供非標零部件加工或單工序加工服務。 

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2.2.  行業生產管理存在的問題及分析

因為多品種小批量環網柜制造企業生產的品種繁多，每一品種的數量甚少，生產的重復程度低，這一基本特征帶來了一系列的問題，使多品種小批量環網柜制造企業的生產具有很多缺點： (1) 產品制造周期長，用戶訂貨提前期長； (2) 生產效率低； (3) 成本高； (4) 產品質量不易保證。 究其原因，主要有以下幾個方面：根據圖 2....1 企業的一般組織結構圖可以看出，總經理要直接管理人事行政部、財務部、市場部、采購部、設計部、品質部、生產部，這就要求總經理既要懂技術、又要懂市場，還要懂財務、生產、品質、人事行政管理等的全能型人才。在這種復雜產品類型的生產情況下，總經理必須花費很大的精力進行內部協調管理，沒有足夠的精力處理對外的工作，對整個公司的長遠發展很難作一個全局的思考。同時，也會造成公司經營發展的好壞由總經理個人的素質決定：總經理個人能力強，公司的經營業績就好，反之，如果該總經理離任，公司的經營業績就有可能變差。 

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第三章、生產管理流程優化方案研究  ........... 18 

3.1.  生產管理流程優化指導思想和基本原則  .....  18 

3.2.  優化目標的建立  ........  19

3.3.  生產管理流程優化內容  ........  20 

第四章、生產管理流程優化模型的建立  ........ 32 

4.1.  當前生產管理流程優化面臨的問題  ...........  32 

4.2.  優化生產管理流程的關鍵因素  ........  33 

4.3.  進一步完善生產管理流程的措施  .....  34 

4.4.  生產管理流程優化模型的建立  ........  35

第五章、優化的生產管理流程的實施與控制  ........... 43 

5.1.  了解情況，組織培訓，改變觀念  ........ 43 

5.2.  優化的生產管理流程的實施與控制  ...........  43 

5.3.  優化的生產管理流程的實施效果  .....  47 

 

第五章、優化的生產管理流程的實施與控制 

 

5.1.  了解情況，組織培訓，改變觀念 

為了確保優化的生產管理流程能夠被有效的實施，必須要在企業整體范圍內進行培訓，以讓每一個員工都能清楚的了解企業的新舊管理流程的優缺點、新的管理流程有什么變化、對相關人員有什么影響、企業會以什么方式怎么去消除這些影響等。 新流程的推行帶來的直接影響就是部分員工因為工作角色的變化，新的工作職責對他們的技能提出新的要求，必須對他們進行相關新工作技能的培訓，以消除他們對自己能否勝任新的工作的憂慮，克服因此而帶來的阻力。比如，新的管理方法引入計算機輔助管理軟件，必須對軟件的使用者進行操作方面的培訓，以讓軟件能順利運行；新的生產計劃和控制方法對具體的操作人員提出了新的統計分析知識要求，就必須對他們進行一系列的相關知識培訓，以讓他們能勝任新工作的要求。 新的管理流程與舊的管理流程在運作方法上有很多不同的地方，這就要求變革的推行者必須向相關執行人員詳細講解新方法的使用方法，以文件的形式，用圖表化或流程化的語言（如圖 4-2 和表 4-4 所示），詳細規范操作細則，并指出在新的管理方法具體實施的過程中的重點控制點和控制的方法，以便于具體操作。 新的管理方法必然代表著一種有別于舊的管理方法的管理思想，這讓一直在以前管理方法下工作的員工轉變過來，有一個較長的解釋說明過程，但必須要改變他們的意識，以消除因為理解不夠而帶來的推行阻力。 

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總結 

 

市場需求的多樣化和個性化變化的趨勢，使得多品種小批量生產逐漸成為當今制造類企業主要的生產方式之一。但是由于這種生產方式自身的特點，導致產品的生產管理難度加大，而傳統的生產管理方法已不適應企業信息化發展要求和市場越來越多變的環境的需要，也不利于企業對市場需求做出快速反應。本文針對多品種小批量生產方式的主要特點，對多品種小批量環網柜制造企業的生產管理流程進行了有效的優化。 本文研究的主要內容包括以下幾個方面： 

(1)  找出影響多品種小批量環網柜制造企業生產效率的關鍵問題。針對多品種小批量生產的主要特點，建立生產管理優化的流程，找出影響多品種小批量環網柜制造企業生產效率的關鍵問題。

(2)  在充分吸收 MRPII、JIT 傳統生產管理方法優點的基礎上，結合該行業的實際特點，提出了優化多品種小批量環網柜制造企業生產管理流程的指導思想和基本原則，以及提出生產管理流程優化的目標：簡單、適用、經濟、高效。

(3)  提出對多品種小批量環網柜制造企業生產管理流程進行優化時主要集中在以下幾個方面：組織結構優化；人員素質優化；工作職責優化；生產計劃流程優化；生產控制流程優化；生產類型及生產組織結構優化。 

(4)  在對多品種小批量環網柜制造企業的生產管理進行分析的基礎上，總結其生產管理的特性，針對多品種小批量環網柜制造企業生產過程中存在的主要問題，進行生產計劃優化和控制優化，以期能夠準確識別到影響生產的瓶頸環節，通過優化瓶頸環節的物流，提高制造效率。 

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參考文獻（略）