1.1 選題背景及意義

在當今社會，電能作為社會生活和經濟發展的重要資源已經不可或缺。而作為負責電力供應的電力行業，保證電能的穩定可靠供應，保證電力行業安全運行至關重要。而供電所的整體水平會影響到其供電質量，經濟高速發展過程中，為了滿足各行各業生產用電以及人民群眾生活用電需求量的增長，加強供電所管理，完善供電所的管理體系以及提高其管理水平，增強供電所人員素質就顯得必不可少，因此，進一步深化供電所同業對標管理，規范和加強制度建設，確保同業對標工作全面、深入、健全的開展，通過學先進、找差距，全面提升供電所的管理水平是我們要研究的一個迫切而又有重大意義的問題。對標的出現，其目的是希望企業通過對比總結，能夠幫企業獲得更多的成功經驗，通過與標桿的比較分析，明確方向，增加動力，不斷的完成甚至超越自己的競爭目標[1]。因此，對于對標及其管理，逐步受到了管理層的重視，并且在應用中也得到了巨大的成功和不錯的效果，目前各種類型的行業都在積極的學習以便形成行業內的有針對性的對標體系。也正是在這樣的背景下，對標管理也得到了迅速的發展。標桿管理是一種通過實踐來進行管理的一種動態的對比形式，通過對標管理，查找企業在本行業中的不足，通過針對企業中的不足進行改善，優化企業的管理方法。通過對標管理，企業可以知道當前的管理水平在同行業中的具體水準，有助于企業查找與高水準的企業之間的差距，并且學習對方的管理方法[2]。可以通過與同行業的比較，分析自己的優勢與劣勢，從而揚長避短。供電所進行相應的對標管理，建立健全的對標體系不僅能夠保證電能質量，維護用電安全，還能提高其業績、管理水平。就行業而言，以怎樣的方式獲得同行業先進企業的對標指標，是讓企業各級部門進行同業對標工作的前提所在。在供電所中建立標桿，其余供電所可以根據標桿供電所情況進行針對性學習，總結其先進的管理經驗，從而彌補自身的不足進一步提高自身管理水平，避免了盲從和不知所措，這也是供電所進行對標管理的重要作用[3]。

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1.2 國內外研究現狀

相對于國內電力行業而言，對標管理在很早以前就引進了國外。在國外，有很多的國家都存在著與對標管理工作相關的機構，它們所從事的范圍大多以能源電力業務為主，包含了幾乎所有主要發輸配售電力公司[4-5]。Robert E 等人認為在國際企業中，對標管理己經被廣泛用于提高企業的競爭力，在某些方面甚至比市場表現力起到了更重要的作用。它不再是傳統的企業管理的單一機制和方法，而是更加注重企業的整體發展和全員合作模式，將企業的整體運營結合起來，在具體的企業內部程序和步驟中發揮了作用[6]。Furey T R 認為同業對標為企業的發展帶來了巨大的收益，但是同時也需要建立完善的對標體系以及進行科學的對標管理，若沒有科學合理的對標體系，可能會形成盲目的對比，并不能達到理想效果，作者在文中還針對對標體系提出了自己的構建意見并給出了相應的原則[7]。Peischl T M 等人研究發現，在西方國家，電力系統的智能化以及各種指標之間的動態調節越來越被大家所關注，電力企業提高自身對標管理水平，將其當做一種有利的武器與其它對手展開競爭，同時還可以經過指標對比發現自身不足，彌補差距[8-9]。Fong S W 等認為電力企業通過對標管理，能夠及時的發現自身的不足，并積極的采取應對措施，進而更有效的解決自身存在的問題，如果一味的進行盲目的自我管理，會使自身管理受到限制，并且管理效率低下，不能及時發現問題，因此，對標管理對提升電力企業競爭力水平以及促進業績增長有巨大的幫助[10]。隨著信息時代的發展，國內外電力行業業務均遇到競爭壓力，因此，同業對標在國內外均需要得到重視[11-12]。Hess B 等將非參數的數據包絡分析（DEA）和參數的隨機前沿分析（SFA）方法應用于同業對標中，并且以德國國內兩大電力公司的業務運營成果作為分析指標，結果充分證明了方法的有效性[13]。Shrivastava N 等通過對電廠的同業對標體系進行研究，采用 DEA 中的 BBC 模型分析了不同規模電廠的生產效率，對其技術水平進行了分析，隨后對具體案例進行了分析，在驗證了方法科學有效的同時，還為電廠投資及運營提供了一定的理論支撐[14]。Giannakis D 等通過數據包絡法對英國電網 7 年內的成本以及服務進行同業對標，研究表明，電力企業的成本支出與服務質量并不存在正相關的關系，但是企業的服務水平有利于提高企業的生產力水平，由此可以看出，加強企業管理，提升服務質量有助于降低企業成本[15]。

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第 2 章 同業對標理論基礎

 

2.1 對標管理涵義

對標管理（Bench marking）也可譯為標桿管理，標桿是指具有可類比性的事物，無論事物客觀存在還是虛擬的，其代表最優的結果，能體現同一類事物最優的一面，用以評測的標準[35]。有標桿作為一種有效的激勵手段，企業可以不斷的進行超越。標桿管理是一個全面的、客觀的評估過程，致力于向企業提供改善企業運營的信息，標桿管理不僅局限于對照過程，還注重整體規劃以及具體實施過程。國內外很多專家學者針對標桿管理都有自己獨特的理解。哈里頓認為標桿管理是“一個識別并且將創新理念應用于設計、產品以及服務等經營多方面的實踐形式，并擁有提高企業運營能力的系統方法”。羅伯特.坎普認為“標桿管理可以幫助企業達到其所追求的管理新高度”。該定義內容繁多，涵蓋了不同層次和類型的標桿管理活動，并且通俗易懂，可以通過多種方式來獲得讓企業改善運營的信息，該定義為國際標桿管理中心所采用。Aderson 和 Petterson 對標桿管理定義是：標桿管理是讓企業能夠清晰的認識到自身與優秀企業之間的差距，并且能夠根據差距調整自身不足，彌補自身缺點的有效方式。綜合所有標桿管理的定義，可以認為標桿管理就是將與自身的產品、管理、服務以及設計相關的、同行業的、優秀的、相似的相同性質的因素進行對比，從而發現自身的不足以及優勢企業的先進經驗，進而便于及時彌補差距，提高核心競爭力，形成一種通過發現問題后，可以通過迅速運用科學的方法進行解決的管理方式。

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2.2 對標管理產生與發展

對標管理最早是在 1970 年左右由施樂公司引入企業的，隨后由美國生產力與質量中心將其標準化以及全面化。而標桿管理的思想的起源最早可以追溯到春秋時期，中國古代著名軍事家孫武在名著《孫子兵法》中論道：“知己知彼，百戰而不殆”。在我國早有“以銅為鑒，可以正衣冠；以人為鑒，可以明得失；以史為鑒，可以知興替”之言，其所包含的思想與現在的標桿管理有著相同之處。實際上，在人類歷史長久發展的過程中，人類也都在衡量著優劣之間的差距，從而制定相關的信息指導自身揚長避短。最初，對標管理的應用大多集中在能夠體現企業生產能力的制造部門，隨后便充分發揮其優勢，將其應用到制度管理、安全防范、進度管理、成本控制以及人力資源管理等職能部門。隨著對標管理的應用，其應用范圍得到了很大的擴展，在衡量企業實現自身價值以及根據同業間的優劣差別制定相關戰略等領域有著深入的應用。企業在提高運營能力水平，改善運營收益，增強企業核心競爭力等方面，通過運用對標管理得到了很大的改善，并且同戰略聯盟和企業再造共同成為 1990 年以來三大管理方法。總的來說，基于我國國情以及電力體制改革的推進，電網企業會面臨更多的競爭壓力，其在競爭中所面臨的優劣勢都需要我們及時的關注。企業通過向同行業中優秀的企業學習，來快速的發展自己。因此，電力企業需要認清自身長處，充分匯集資源，將標桿管理貫穿至整個管理之中，在學習的同時努力發展處自己的特色，通過努力縮短與優勢企業之間的差距和提高自身的核心競爭能力。十一五和十二五期間，電力行業依據國家相關政策進行了改革。電力企業在相關部門的建議指導下，堅持創新路線，努力提高核心競爭力，在企業發展的同時，認識到標桿管理是科學有效地，這樣可以幫助企業提升自身的管理水準，增強競爭力的有效方法，可以讓企業更加適應時代發展速度，充分彌補和同業優勢企業的距離，可以充分發揮自身優勢為國家經濟增長提供保障。

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第 3 章 諸暨市供電所同業對標體系構建............. 14

3.1 同業對標體系建立相關背景 ........... 14

3.1.1 諸暨市供電所基本情況 ............ 14

3.1.2 同業對標體系建立的必要性 .... 18

3.2 同業對標體系的建設思路及原則 .............. 18

3.2.1 明確的職責分工 ............. 19

3.2.2 同業對標體系建立原則 ............ 20

3.3 諸暨市供電所同業對標指標體系 .............. 20

3.4 諸暨市供電所同業對標成效 ........... 27

3.4.1 年度對標結果分析 ......... 27

3.4.2 成效總結 .............. 29

3.5 本章小結 ......... 30

第 4 章 諸暨市供電所同業對標體系評價指標體系構建........... 31

4.1 同業對標體系評價影響因素分析 ............. 31

4.2 評價指標體系建立的原則 .............. 32

4.3 諸暨市供電所同業對標體系評價指標體系框架 ........... 33

4.4 本章小結 .......... 35

第 5 章 基于 AHP 的物元可拓評價模型研究....... 36

5.1 層次分析法 ..... 36

5.1.1 層次分析法結構組成 ..... 36

5.1.2 層次分析法步驟 ............. 38

5.2 物元可拓模型概述 .... 39

5.2.1 物元理論 .............. 39

5.2.2 可拓集合理論 ...... 41

5.3 實證分析 ......... 42

5.4 本章小結 ......... 46

 

第 5 章 基于 AHP 的物元可拓評價模型研究

 

5.1 層次分析法

對于評價工作來說，確定指標權重是評價過程是否科學合理，評價結果是否客觀準確的重要保障，但是目前的評價研究中，有些研究對于權重的確定存在一定的不合理的地方，有些權重的確定只關注表面的數據而忽略與評價對象相關的人員經驗因素，這往往會導致指標權重的確定出現偏差，而層次分析法（Analytic HierarchyProcess，AHP）在解決上述問題時存在一定的優勢，對于提高權重確定的科學性和合理性有很大的幫助。層次分析法（AHP）即同時兼顧定量分析和定性分析的綜合性的評價方法[37-38]。該分析法的過程是首先梳理問題的條理化，然后針對問題研究的目的，最后構建一個如圖 5-1 所示的層次化的結構模型[39]。層次分析法在眾多的領域得到了大量的實現。構建層次化的結構模型的步驟如下[43]：先確定評價的目標，再明確方案評價的準則，然后將目標、評價準則和方案一起構造一個層次結構模型。在該模型中，目標、評價準則和方案處于不同的層次，彼此之間有無關系可以使用線段表示。評價準則可以細分為多層。

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結論

 

在當今社會，電能作為社會生活和經濟發展的重要資源已經不可或缺。而作為負責電力供應的電力行業，保證電能的穩定可靠供應，保證電力行業安全運行至關重要。對標的出現，其目的是希望企業通過對比總結，能夠幫企業獲得更多的成功經驗，通過與標桿的比較分析，明確方向，增加動力，不斷的完成甚至超越自己的競爭目標。供電所進行相應的對標管理，建立健全的對標體系不僅能夠保證電能質量，維護用電安全，還能提高其業績、管理水平。本文正在基于這樣的背景，結合諸暨市供電所對標體系的實際情況展開了研究，具體研究成果有以下幾點：

（1）對國內外有關同業對標體系的研究成果進行了梳理總結，主要包括標桿管理的發展現狀、同業對標體系建立的注意事項以及同業對標體系評價的主要模型，總結歸納了諸暨市供電所同業對標體系建立的必要性、建立思路以及原則，分別從全面開展原則、動態比較原則、指標與管理兼備原則以及持續改進原則四個方面進行了討論，并且分析了諸暨市供電所同業對標體系建立的整體實施情況，從構建思路到完善措施再到實施的保障措施都進行了深入的研究，保證對標體系穩定合理的開展評價奠定了科學基礎。

（2）構建了一套完善的諸暨市同業對標體系評價指標體系。結合諸暨市同業對標體系自身的特點，研究了同業對標體系評價指標體系建立的原則，分析了同業對標體系評價的主要影響因素，包括對標體系目標實現程度、對標體系經濟效益、對標體系管理效益以及對標體系可持續性等四個方面，并且針對這四個方面對諸暨市同業對標體系評價進行了因素分析，并建立了一套 4 項一級指標，13 項二級指標的評價指標體系，評價指標體系的建立充分結合諸暨市供電所同業對標體系特色，保證評價指標客觀有效，同時對各個指標的范圍界定進行了詳細的介紹，對于定性指標給出了數據如何獲取的途徑。

（3）建立了基于 AHP 的物元可拓模型作為評價模型。目前對于指標權重的確定方面，大多數研究都太過于注重數據值所包含的信息，而往往忽略了項目相關人員經驗以及項目的實際實施過程中的信息量，因此，在本文的指標權重確定時，使用層次分析法作為權重確定的主要方法，該分析法具有考慮人員經驗因素，具有能夠更加全面的反映指標權重的優點，而在評價模型方面，避免了傳統評價模型過分依賴經典數學數值量的缺點，則采用能夠反映待評價事物質與量雙重屬性的物元可拓模型，并且最后運用實例驗證了方法的科學性以及有效性。

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參考文獻（略）