1.1 研究背景及意義

1.1.1 研究背景

現代人力資源管理制度是隨著改革開放和市場經濟體制的建立而產生的，在內部人才和外部經濟條件的共同作用下，國有企業以其規模優勢和資源優勢獲得了廣闊的市場份額，因此很多人都愿意到國有企業中進行就業。但隨之而來的人力資源管理問題也日益突出，典型的便是企業員工的發展問題和員工與崗位的匹配問題[1]。因為這兩種問題的出現，隨之產生了兩種現象：一是有理想肯努力的員工不一定得到重用，能力得不到發展及鍛煉；二是出現了一大批好逸惡勞“混日子”等發錢的員工，成為企業的一大毒瘤，不但不能為企業創造價值，而且會產生的“負能量”在員工中傳播。A 石化公司經四十五年的發展，不論是在規模還是產量都得到了空前發展，并且在穩定社會就業方面做出了巨大貢獻。但問題接踵而至，人員冗余過多、機構臃腫，成為“建立百年石化企業”的絆腳石。特別是儀表、供電、維修車間，簡稱“三修車間”，盡管需要技術過硬的員工，但也成為一些好逸惡勞人員的理想安身之所。盡管近年來已經嚴禁非相關專業進入機電儀車間，但依然有一些“關系戶”紛至沓來。同時，企業在部門培訓過程中流于形式，不能達到提高員工素質的本質需求，只為應付上級檢查，培訓效果有限。薪酬方面雖然條目繁多，看似滿足各方要求，其實結構僵化，不能拉開不同貢獻的員工之間的薪酬差距，績效工資更是形同虛設，缺乏對員工的激勵作用，這些都是公司人力資源管理不善引發的問題。本文對大量的文獻資料進行了學習和借鑒，對石化企業維修部門的人力資源管理狀況進行了調研和分析，探討 A 石化公司維修部門的人力資源管理問題，有針對性地進行調研并提出 A 石化公司維修部門人力資源改進的具體對策。

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1.2 國內外研究現狀述評

彼得·德魯克在 1954 年出版的《管理的實踐》一書中提出了“人力資源” 概念之后，西方現代人力資源管理理論又有了許多新的發展，出現了許多新的研究成果[1]。人力資源管理理論集各種相關理論的研究成果之所長，在政治經濟學中引申出了資源依賴理論，從社會學中精煉出了制度化理論，在企業戰略中總結出人力資源戰略理論，在第二次世界大戰之后，人事管理成為重要的管理體制，在很多公司和企業中都獲得了足夠重視。上世紀 50 年代，人事管理理念得到推廣與完善，到了 70年代中期，經濟發展的迅猛勢頭不可阻擋，經濟全球化和區域經濟一體化成為不可逆轉的潮流，人事管理又在更高層次上得到了開發，即人力資源管理與開發。而管理與人力資源開發、人事管理、勞動管理是不同時期的同一歷史進程的變遷結果。根據國外的學者來看，人力資源管理從產生、發展到成熟，可以分為組織科學、人際關系運動、科學管理、手工藝制度等階段，最終形成成熟的人力資源方法階段。1964 年，皮格爾斯（Pigors）、邁爾斯（Myers）和馬姆（Malm）等人出版了《人力資源管理：人事行政管理讀本》一書[3]。書中指出，管理的中心是人，無論何時何地，人的潛能和力量是無窮的。他們認為“人力資源管理”比“人事管理”更加全面和重要。Cicourel（1958）認為，非組織因素和組織內要素都對人力資源管理產生著不同程度的影響。通過對巴克和彼得·德魯克等人關于人力資源管理的早期研究可以看出，在上世紀中期，直到 60 年代，人事管理的理念開始逐漸發生變化，轉向人力資源管理理論的研究。70 年代中期，人力資源管理開始與人事管理并駕齊驅，并行不悖。正如羅賓森（Robbinson）在《人事／人力資源管理》書中的表述[4]：現如今，人事管理是人力資源管理的基礎，它可以推動人事部門有效地實現組織目標。海勒曼（Henneman）、施瓦伯（Schwab）、弗塞姆（Fossum）和戴爾（Dyer）等人則是將人事管理與人力資源管理的概念等同看待上世紀 80 年代至今，國內外學者對人力資源的研究取得了顯著成果，很多學者將其作為一個共同體進行戰略分析，目的是通過人力資源的分配和運轉提高組織的績效，塑造企業的核心競爭力。學者們認為，人事管理和人力資源管理的本質區別在于后者總是與組織的戰略目標相聯系的，必須在工作中保證戰略目標的實現。戰略人力資源管理理念正是在這種環境中得以發展和完善。“人本主義”是人力資源管理這一定義的哲學基礎，它側重的是組織的員工、組織中的人力資源，將其看作組織資源的重要組成部分，而不是將他們看作組織進行成本管理和資本運作的工具來縮減開支。根據這一理念，舒勒在《管理人力資源》當中指出：人力資源管理是為實現個人、企業和社會利益而進行的人力資源配置，通過一系列管理活動來完成。R·韋恩·蒙迪，羅伯特·M·諾埃（1998）等人認為，人力資源管理就是對人力資源進行的管理，利用人力資源實現組織的長遠目標。亞瑟·W·小舍曼，喬治·勃蘭德，斯科特·A·斯耐爾（2001）等人認為，人是組織的核心，成功的組織離不開人的運轉，無論組織規模多大，都是依靠不同的人群共同協作以實現組織目標，這也是人力資源管理理論的實質所在[6]。杰·R·加爾布雷斯（2014）組織設計應該被視為企業戰略執行的有效路徑，許多公司陷入組織重復設計的陷阱。當企業遵循市場發展進行合理的、明確的組織設計，企業會發生翻天覆地的變化[7]。

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第 2 章 相關理論基礎

 

本章闡述人力資源管理的相關概念，對人力資源規劃、人力資源培訓、績效管理、薪酬管理等進行概括和介紹，為第 3、4 章的研究提供理論基礎。

 

2.1 人力資源及人力資源管理含義

人力資源是指一個社會具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，包括數量和質量兩個方面。人力資源管理定義為公司利用不同的制度、措施與管理實踐，達到激勵員工、吸引員工，使員工工作激情得到激發，員工潛能得到全面體現，從而實現企業戰略目標的系列活動[16]。人力資源管理內容包括人力資源規劃、招聘、培訓開發、績效考核、薪酬福利、員工關系管理。本文主要涉及人力資源規劃、培訓開發、績效考核和薪酬福利。

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2.2 人力資源規劃

 

2.2.1 人力資源規劃的含義

所謂人力資源規劃(Human Resource Plan, HRP)也叫人力資源計劃，是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學的方法進行組織設計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，制定企業人力資源供需平衡計劃，從而實現人力資源與其它資源的合理配置。

 

2.2.2 人力資源規劃內容

廣義的人力資源規劃包括組織機構的設置及調整、企業人員供給需求分析、制定人力資源征聘補充計劃等。狹義的人力資源規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程。從廣義的含義可知，組織機構的設置、調整與分析是人力資源規劃的最根本、最基礎的內容。（1）組織機構的設置及調整。從廣義的人力資源規劃含義可知，組織機構的設置、調整是人力資源規劃的最根本、最基礎的內容。組織機構的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織機構，特指為達到組織目標，以組織理論為前提，完成組織設計以后得出部門排列形式，層次排列形式，也就是組織內部形成的格局[18]。廣義的組織機構，在涉及到微觀層面組織機構內容之外，還與組織之間的相互關系類型，主要有企業集團、經濟聯合體等。本文采取狹義的概念，即所謂組織機構，就是組織內部對工作的正式安排。組織機構并不是始終不變的，而是隨著外部環境的變化而變化，這些都將對組織結構的變化產生影響，即企業經營策略變化時組織機構應隨之變化。（2）企業人員供給需求分析包括在業務改變、技術、裝備變革后所需增加的人員數量和能力素質，因員工辭職、調職、傷殘、退休、解雇時所需增補的人員數量和能力素質，因員工升遷而發生的人員結構變化。（3）制定人力資源招聘補充計劃是確定內部提升或對外征聘的先后順序、外聘所選用的人來源于哪、外聘選用的方式、存在的問題與解決方案，內部提升或調動應如何制定[17]。

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第 3 章 A 石化公司維修部門人力資源管理現狀..........11

3.1 A 石化公司概況..... 11

3.1.1 A 石化公司簡介............11

3.1.2 A 石化公司組織機構簡介.....11

3.1.3 A 石化公司維修部門簡介.....11

3.2 A 石化公司維修部門人力資源概況.........12

3.3 A 石化公司維修部門人力資源管理現狀..........13

3.4 A 石化公司維修部門人力資源管理存在的問題.......16

3.5 本章小結........ 20

第 4 章 A 石化公司維修部門人力資源管理改進策略...........21

4.1 調整組織機構設置..........21

4.1.1 組織機構調整宗旨.......21

4.1.2 組織機構調整方案.......21

4.2 完善人力資源培訓..........25

4.3 改進績效管理......... 26

4.4 改善薪酬管理.........27

4.4.1 改變薪酬結構......27

4.4.2 有效實施薪酬激勵.......28

4.5 本章小結........ 29

 

第 4 章 A 石化公司維修部門人力資源管理改進策略

 

A 石化公司維修部門人力資源管理方面存在的組織機構不合理、培訓開發不足、薪酬績效激勵機制不健全問題，其中一些原因是客觀存在的，是歷史遺留問題，但同時有些原因又是主觀的，可以通過企業內部渠道和措施加以改進。

 

4.1 調整組織機構設置

A 石化公司維修部門是依附于生產單位，為生產單位服務的部門。現有的組織形式機構臃腫、人員分散，不便于集中管理。特別某些分廠維修部門出現人員閑置，另一些分廠人員緊張現象。為徹底改變當前維修部門的困局，應進行徹底的組織重建工作。建議將原有各分廠隸屬的機電儀維修部門合并，設立機電儀維修保養公司為原 A 石化公司的子公司。成本的節約和效率的提高是決定企業組織機構是否合理的最根本的內容。促進企業組織機構變革的主要動力是市場的擴大、技術革新、新型經濟的出現與發展。A 石化公司維修部門由于資產結構和業務結構不合理，各車間在生產上故步自封，沒有與其他生產經營部門產生協同效應，這是導致人力資源管理出現重大問題的首要誘因。企業若要得到長久發展，適時的企業變革是企業的“人壽保險”。企業在內部環境與外部環境發生改變的時候，公司內部的組織機構和管理方式也要得到及時的調整和改進，沒有變革和創新企業就無法得到長久生存和發展。組織機構的改變-壓扁管理層次實現分權與集權的辯證統一成為了現代企業管理的核心問題。不但保障了科學性的決策，還能充分調動基層員工生產的積極性。

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結 論

 

通過對 A 石化公司維修部門人力資源及人力資源管理現狀的調研，總結其人力資源管理方面出現的問題，并對這些問題提出解決方案，得出以下結論：（1）隨著國有大型石化企業維修部門的發展，老舊的管理模式已經不能滿足現代企業的要求，針對存在的問題切實做好員工人力資源管理，是 A 石化公司建立百年企業的基本保障。（2）在調研過程中可以看出，A 石化公司維修部門人力資源管理出現了一些問題，在人力資源規劃方面，維修部門組織機構不合理，層級過多、職責設置重復等問題，導致決策緩慢、效率低下、對問題互相推諉；在培訓方面，培訓觀念落后、形式單一、缺乏考核，原有培訓對于員工素質提升效果有限；在薪酬績效管理方面，績效缺乏客觀性、評價方法過于簡單，薪酬激勵缺乏有效性，不能提高員工工作積極性。（3）人力資源規劃的組織機構方面，通過組織機構重構可以減少管理層級，優化工作效率，減少職位重復設置，通過拓展業務，進而從根本上解決維修部門人力資源管理效率低、管理混亂和冗員多的問題。（4）人力資源培訓方面，通過基于勝任力的培訓模型，評價員工勝任力缺失在哪些方面，通過培訓、考核、評價與獎懲，達到培訓閉環，使員工能力得到提升，為企業發展打下良好基礎。（5）績效薪酬方面，通過優化績效管理內容、改進薪酬結構，達到提升員工激勵效果，激發員工工作積極性，使績效考核落到實處，真正發揮其作用。總之，為從根本提升 A 石化公司維修部門人力資源管理水平，需徹底改變組織機構，建立基于勝任力的培訓模式，建立合理的薪酬體制和績效模式，從而保證 A 石化公司維修部門人盡其才，促進企業永續發展。

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參考文獻（略）