本文是一篇人力資源管理論文，本文通過問卷調(diào)查等方式對HB公司中層管理人員績效現(xiàn)狀進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)績效考核認(rèn)知不到位、目標(biāo)不明確、考核工具混亂、指標(biāo)設(shè)計不合理、考核結(jié)果流于形式等諸多問題。本文綜合分析了問題存在的諸多根本原因。
第1章緒論
1.1研究背景和意義
1.1.1研究背景
當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境愈發(fā)多變，疫情反復(fù)、經(jīng)濟(jì)對抗等成為制約現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的因素，現(xiàn)代企業(yè)管理面臨著巨大挑戰(zhàn)。如何在多變的環(huán)境中獲得生存空間，提高核心競爭力，成為每個企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時的重要目標(biāo)。而核心競爭力的提升根本在于人，企業(yè)是由一個個員工組成的，人是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的根本推動力。在當(dāng)今企業(yè)管理中，績效管理已成為一種企業(yè)和員工間有效的溝通橋梁，績效管理不僅能夠激勵員工積極參與，還能夠幫助他們更好地滿足企業(yè)的需求，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。因此，提高績效管理水平，增強(qiáng)員工責(zé)任感，激發(fā)員工工作積極性，是企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步的關(guān)鍵所在。績效考核是企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)，它可以激勵員工的積極性、創(chuàng)新精神，推動他們的職業(yè)生涯，并且可以顯著改善他們的工作表現(xiàn)。因此，對于績效考核體系的完善與改善，應(yīng)當(dāng)給予更多的關(guān)注，以期達(dá)到最佳的結(jié)果。
HB公司致力于打造一個全球性的汽車零部件供應(yīng)商，通過不斷的創(chuàng)新與改進(jìn)，能夠滿足客戶對于完善的燃料儲存、傳輸、剎車等系統(tǒng)的需求。隨著HB公司不斷發(fā)展壯大，其經(jīng)營戰(zhàn)略也在不斷優(yōu)化，為了更好地衡量員工的績效，公司在總部和分公司都建立了完善的考核體系和考核方式，并且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和延伸，對各崗位職責(zé)也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的核心力量，他們不僅要傳達(dá)和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，還要擔(dān)負(fù)起連接上下層的重任，為HB公司的發(fā)展提供有力的支撐，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。HB公司現(xiàn)有的考核機(jī)制雖然有效，但無法滿足當(dāng)前中層管理者期望獲得最大化的激勵效果。

人力資源管理論文怎么寫

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1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1國外研究現(xiàn)狀
績效考核相關(guān)研究由來已久。1950年，Modiglian和Miller首次提出了MM資本結(jié)構(gòu)理論，這標(biāo)志著全球?qū)W術(shù)界就企業(yè)績效考核展開了激烈的探索。許多專家和學(xué)者已經(jīng)開始積極參與這一領(lǐng)域的研究，尤其是在西方。19世紀(jì)早期，羅伯特·歐文(Robert Owen)將績效考核技術(shù)引入了棉紡廠的管理，他采用四種不同顏色的木塊，分別代表不同程度的工作表現(xiàn)，以此來衡量員工的工作表現(xiàn)。由于其出色的人事管理能力，他被尊稱為人事管理之父[1]。
(1)關(guān)于績效考核理論框架的研究。20世紀(jì)末，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們不斷探索和構(gòu)建績效管理的有效模型。他們建立一個詳盡的績效考核體系；通過將績效管理思想與戰(zhàn)略管理框架相結(jié)合，可以逐步提高工作效率。在19世紀(jì)40年代，英特爾公司推出了一種全新的360度績效考核方式，即通過向公司中高管派發(fā)問卷，讓他們根據(jù)自己的價值觀，與公司的文化背景進(jìn)行比較，然后由專家團(tuán)隊對其結(jié)果進(jìn)行深入的分析。在西方國家，績效考核通常被劃分為三個階段：最初的一個階段是成本考核；在接下來的財務(wù)績效考核中，將會進(jìn)行更多的檢查；在這個時候，創(chuàng)新與變革都處于中斷狀態(tài)。
(2)關(guān)于績效評價考核考核的研究。到20世紀(jì)末期，羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維.P.諾頓(David P.Norton)在哈佛大學(xué)的研究中，將當(dāng)時12家以財務(wù)指標(biāo)考核為基礎(chǔ)的企業(yè)納入研究范圍，并發(fā)表“未來組織績效考核”一文，從而深入探討當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在績效考核中充分考慮長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與短期利益，并以科學(xué)合理的方式進(jìn)行結(jié)合，以此為基礎(chǔ)，提出一種平衡計分卡[4]。
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第2章相關(guān)理論概述
2.1相關(guān)概念
2.1.1績效
“Performance”，也稱績效，是一個重要的人力資源管理概念，指的是員工在完成自己的任務(wù)時，能夠取得的績效。它不僅僅體現(xiàn)在員工的表現(xiàn)上，更重要的是，它涵蓋了員工在日常工作中遇到的各種挑戰(zhàn)和機(jī)遇。從管理學(xué)的角度來看，績效不僅僅是指最終的結(jié)果，還涉及到潛在的影響。因此，可以將績效劃分為兩類：個人績效，即個人的努力、技巧、成就以及貢獻(xiàn)。另外，還有一類是團(tuán)隊績效，即團(tuán)隊的整體目標(biāo)的完成情況。
績效是企業(yè)內(nèi)部的一個重要組成部分，通過對員工表現(xiàn)的考核和評價，可以更好地了解員工的能力和潛能，從而提升企業(yè)的整體效率和競爭力，并制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃和激勵措施。同時，也可以幫助公司識別出優(yōu)秀的人才并加以獎勵，提高整個企業(yè)競爭力。
2.1.2績效考核
企業(yè)通過定性定量的方式方法，根據(jù)其戰(zhàn)略規(guī)劃，對員工績效指標(biāo)的要素進(jìn)行考核，以評價員工的工作過程和產(chǎn)出結(jié)果，并對每個員工進(jìn)行分析，以制定個性化的獎懲措施，以及引導(dǎo)員工提升工作成績，這是一種有效的管理方式。績效考核能通過各個方面評價員工，分析當(dāng)前存在的問題，從而為企業(yè)發(fā)展作出合理規(guī)劃。
企業(yè)的績效考核通常是一個完整的過程，從制定考核計劃到實施考核，再到考核結(jié)果的反饋。績效考核首先根據(jù)每個崗位的工作計劃制定績效標(biāo)準(zhǔn)，明確績效考核目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略形成績效考核計劃。然后管控好績效實施過程，及時掌握工作進(jìn)度，為績效考核做好數(shù)據(jù)支持，保證計劃的順利進(jìn)行。之后開始對員工的績效考核，并將績效考核結(jié)果反饋至員工和管理者。通過嚴(yán)格的考核，可以準(zhǔn)確地衡量員工的表現(xiàn)，從而給出他們的期望報酬，同時也可以幫助他們制定出更加有針對性的職業(yè)生涯規(guī)劃，從而推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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2.2績效考核方法理論
2.2.1目標(biāo)管理理論
目標(biāo)管理理論(Management by Objectives,MBO)最早由彼得·德魯克提出。是一種基于目標(biāo)實現(xiàn)的激勵理論。在企業(yè)發(fā)展中，該理論提出，首先應(yīng)建立一個整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)實際情況將其劃分為長期和短期的戰(zhàn)略目標(biāo)，以便根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整目標(biāo)，使之與企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展相協(xié)調(diào)。其次，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行職責(zé)和任務(wù)的分工，對每個部門及每個員工設(shè)定好工作目標(biāo)，做到責(zé)任劃分清晰，分工合理，使個人目標(biāo)與整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，能夠促進(jìn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)必須是切實可行的，這就需要對每個員工各方面進(jìn)行考核考核，根據(jù)每個員工的特點設(shè)定可行目標(biāo)，并建立監(jiān)督機(jī)制督促員工目標(biāo)的實現(xiàn)。
在這個過程中，中層管理者就必須發(fā)揮其作用：一方面需要深入基層，了解每個員工的特點，將員工協(xié)調(diào)組織好，激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)而努力，另一方面督促自身及員工的學(xué)習(xí)與成長，帶領(lǐng)員工取得更好的成績。可以說，中層管理者是目標(biāo)管理理論體系中不可或缺的一個角色，若要促進(jìn)組織內(nèi)形成完善科學(xué)的目標(biāo)管理體系，必須關(guān)注中層管理者的績效。可以用目標(biāo)管理的相關(guān)理論與中層管理者的績效考核體系的構(gòu)建進(jìn)行結(jié)合，為中層管理者設(shè)定科學(xué)合理的目標(biāo)，激勵其完成自己的績效，以促進(jìn)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
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第3章 HB公司中層管理人員績效考核體系現(xiàn)狀及問題分析.......... 17
3.1 HB公司概況 .................... 17
3.1.1 HB公司簡介 ............................... 17
3.1.2 HB公司組織結(jié)構(gòu) ............................. 17
第4章 基于平衡記分卡的HB公司中層管理人員績效考核體系優(yōu)化 .............................. 31
4.1 HB公司績效考核體系優(yōu)化總體設(shè)計 .......................... 31
4.1.1 優(yōu)化目標(biāo) .................. 31
4.1.2 優(yōu)化原則 ............................ 32
第5章 HB公司中層管理人員績效考核體系優(yōu)化的實施保障措施 . 44
5.1 組織保障 ......................................................................................... 44
5.1.1 建立績效考核內(nèi)部組織機(jī)構(gòu) ................................................... 44
5.1.2 發(fā)揮組織的指導(dǎo)與監(jiān)督作用 ........................ 44
第5章HB公司中層管理人員績效考核體系優(yōu)化的實施保障措施
5.1組織保障
組織保障是統(tǒng)籌績效管理工作的重要保障，只有獲得組織的支持，績效管理工作才能得到持續(xù)的推進(jìn)。
5.1.1建立績效考核內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)
要建立績效考核的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，為績效考核工作提供支持。
(1)首先，為了更好地管理和推進(jìn)績效考核工作，應(yīng)該在HB公司框架下建立績效管理委員會或績效管理辦公室，以確保考核制度、流程、指標(biāo)和結(jié)果的合理性，并對其進(jìn)行監(jiān)督和審議。對績效考核體系的優(yōu)化方案作出最終評判，并保障優(yōu)化方案的順利實施。同時對績效考核中中層管理人員的訴求和申訴進(jìn)行回應(yīng)，對發(fā)生的重大績效考核問題進(jìn)行仲裁。在公司總經(jīng)理的指導(dǎo)下，該組織實施有效的管理，以確保其工作與其戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。
(2)其次，應(yīng)建立HB公司績效考核小組，面向中層管理人員的績效考核。績效考核小組應(yīng)由績效管理委員會或辦公室領(lǐng)導(dǎo)，由總經(jīng)理牽頭任組長，工廠各職能部門代表任組員，在整體的績效考核要求下，針對考核對象的特性，有序開展工作。考核小組除了要負(fù)責(zé)對中層管理人員的績效考核外，為了更好地實現(xiàn)績效考核的目標(biāo)，公司應(yīng)該定期組織會議、發(fā)布新聞，并積極傾聽中層管理人員的反饋，以便更好地推廣績效考核的理念，并為其進(jìn)一步完善和優(yōu)化提供有力的支持。
(3)最后，應(yīng)建立組織機(jī)構(gòu)的管理制度，提高組織考核工作的規(guī)范性，并建立監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督組織的考核工作。

人力資源管理論文參考

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結(jié)論
在當(dāng)今的社會中，績效管理是一種有效的手段，它能夠幫助企業(yè)激勵員工，讓他們根據(jù)自身的能力和技能來完成任務(wù)，并最終促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。本文選擇HB公司作為研究對象，并通過深入探討績效相關(guān)的理論，引入平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理等理論方法，對企業(yè)中層管理人員的績效考核進(jìn)行研究，有針對性地對公司中層管理人員績效考核開展了優(yōu)化。具體結(jié)論如下：
(1)分析了HB公司在績效考核工作方面存在的突出問題。本文通過問卷調(diào)查等方式對HB公司中層管理人員績效現(xiàn)狀進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)績效考核認(rèn)知不到位、目標(biāo)不明確、考核工具混亂、指標(biāo)設(shè)計不合理、考核結(jié)果流于形式等諸多問題。本文綜合分析了問題存在的諸多根本原因。
(2)設(shè)計了一套圍繞HB公司戰(zhàn)略目標(biāo)的行之有效的中層管理人員績效考核體系。本文旨在解決存在的問題，因此引入了平衡記分卡(BSC)作為績效管理工具，并結(jié)合了KPI考核法、目標(biāo)管理法等多種考核方法，以期達(dá)到更好的績效管理效果，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解后，進(jìn)行了考核指標(biāo)體系、權(quán)重、考核方式和結(jié)果應(yīng)用的優(yōu)化，進(jìn)而構(gòu)建了新績效考核體系。
(3)提出了績效考核體系在落地實施過程中所必須的保障性措施。本文為確保HB中層管理人員績效優(yōu)化能達(dá)到預(yù)期效果，同時也是針對績效考核問題產(chǎn)生的根本原因，從組織、制度、培訓(xùn)、文化等方面提出保障措施。
參考文獻(xiàn)（略）