中國銀行C分行基層員工激勵機制人力資源管理研究
時間：2020-08-07 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇人力資源管理論文，通過問卷調查可知目前中國銀行 C 分行基層員工的激勵機制效果不佳，大部分員工表示不太滿意，經過細致的數據分析結合企業的實際情況總結出中國銀行 C 分行目前的激勵機制存在以下五大方面的問題：薪酬激勵缺乏科學性、激勵忽視員工差異、激勵目標脫離實際、缺乏長期激勵機制、企業文化水平薄弱。結合中國銀行 C 分行基層員工實際情況和相關理論，提出以下優化方案：（1）完善薪酬激勵制度。提高員工基本工資，在考勤和績效正常的情況下，實施每月 3500 元收入保底制度，并增加基礎工資調整頻次。推行寬待薪酬的模式，及時更新職級檔次；合理分配績效費用，針對各支行在員工收入、資產與負債結構、不良資產等歷史情況的差異，置系數對各支行工資費用掛鉤比例進行調整，保證各行員工獲得相對公平的回報；績效考核多元化，績效考核實行百分制考核，兼顧日常行為過程及業績，包括日常過程掛鉤（行為過程、運營內控）、業務指標掛鉤及正負激勵。日常過程與業務指標根據不同崗位設置不同的掛鉤比例，包括 6:4、5:5、4:6 三種。
第一章 緒論
1.1 選題背景和研究意義
1.1.1 選題背景
社會不斷向前進步、高新技術迅速發展，全球經濟一體化越來越深入，競爭層次加速升級，目前我國銀行機構的現狀不容樂觀。截至 2019 年 6 月末，我國外資及港澳臺銀行分行 116 家，國有大型商業銀行 6 家、股份制商業銀行 12 家、城市商業銀行 134家、民營銀行 17 家、農村商業銀行 1423 家、農村信用社 782 家、村鎮銀行 1622 家、農村合作銀行 30 家、外資法人銀行 41 家。各類銀行數量仍保持逐漸增加的趨勢，客戶“求著銀行幫忙數錢，哄著銀行發放貸款”的時代已經一去不復返。恰恰相反，目前的銀行需要上門服務客戶，變著花樣宣講產品，“拉存款、找貸款”已成為大多數銀行員工的家常便飯。諸多客戶將銀行歸結為暴力壟斷行業，銀行的缺點被無限放大，銀行員工甚至也淪為了客戶的“敵對勢力”。
3.1 中國銀行 C 分行概況······························ 14
3.1.1 中國銀行 C 分行簡介·························14
3.1.2 中國銀行 C 分行組織架構·························15
第四章 中國銀行 C 分行基層員工激勵機制存在的問題····························24
4.1 問卷調查員工對激勵機制的滿意度······························· 24
4.1.1 問卷設計································ 24
4.1.2 問卷發放······························ 24
第五章 中國銀行 C 分行基層員工激勵機制的優化思路與方案·····························31
5.1 根據激勵理論提出優化思路···························31
5.1.1 完善薪酬激勵制度······························· 31
5.1.2 激勵方式差異化多元化···························31
第五章 中國銀行 C 分行基層員工激勵機制的優化思路與方案
5.1 根據激勵理論提出優化思路
5.1.1 完善薪酬激勵制度
依據馬斯洛的需求層次理論，中國銀行 C 分行基層員工目前連最基本的生理需求都無法保證的情況下，員工很容易產生不滿的工作情緒，對工作崗位不珍惜，工作積極性差，通過降低自己的努力程度或者減少投入來尋求自己內心的平衡，或者辭職跳槽。雖然這樣的薪酬制度出發點在于激勵員工多勞多得，多營銷多賺錢，但是在最基本的生活條件都不能得到保證的情況下很難達到激勵的目的。雙因素理論也提出如果企業不能滿足激勵的保健因素，員工就會產生消極情緒，甚至與企業作對。員工的基本工資就屬于保健因素，所以必須保障員工基本工資的滿足程度。
根據赫茨伯格的雙因素理論，績效工資屬于激勵因素。激勵因素的改善能使員工感到滿意，極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。所以必須完善績效工資分配制度，充分發揮激勵因素的作用。中國銀行 C 分行在績效管理中采用同樣的營銷指標考核非營銷類崗位員工，使員工感覺遭受了不公平的待遇。根據公平理論當員工發現組織不公正時，會有以下六種主要的反應：改變自己的投入；改變自己的所得；扭曲對自己的認知；扭曲對他人的認知；改變參考對象；改變目前的工作。
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第六章 結論與展望
6.1 研究結論
激勵機制在人力資源管理中起著至關重要的作用。不斷完善激勵機制，使之更加合理有效、適應目前的現狀，從而滿足基層員工各項需求、提高他們的滿意度、激發他們的潛能、增強他們的使命感和責任心、留住優秀人才、實現員工與組織雙贏，是中國銀行 C 分行可持續發展的關鍵。
通過問卷調查可知目前中國銀行 C 分行基層員工的激勵機制效果不佳，大部分員工表示不太滿意，經過細致的數據分析結合企業的實際情況總結出中國銀行 C 分行目前的激勵機制存在以下五大方面的問題：薪酬激勵缺乏科學性、激勵忽視員工差異、激勵目標脫離實際、缺乏長期激勵機制、企業文化水平薄弱。結合中國銀行 C 分行基層員工實際情況和相關理論，提出以下優化方案：
第一章 緒論
1.1 選題背景和研究意義
1.1.1 選題背景
社會不斷向前進步、高新技術迅速發展，全球經濟一體化越來越深入，競爭層次加速升級，目前我國銀行機構的現狀不容樂觀。截至 2019 年 6 月末，我國外資及港澳臺銀行分行 116 家，國有大型商業銀行 6 家、股份制商業銀行 12 家、城市商業銀行 134家、民營銀行 17 家、農村商業銀行 1423 家、農村信用社 782 家、村鎮銀行 1622 家、農村合作銀行 30 家、外資法人銀行 41 家。各類銀行數量仍保持逐漸增加的趨勢，客戶“求著銀行幫忙數錢，哄著銀行發放貸款”的時代已經一去不復返。恰恰相反，目前的銀行需要上門服務客戶，變著花樣宣講產品，“拉存款、找貸款”已成為大多數銀行員工的家常便飯。諸多客戶將銀行歸結為暴力壟斷行業，銀行的缺點被無限放大，銀行員工甚至也淪為了客戶的“敵對勢力”。
廣大客戶的素質越來越高，眼界不斷開闊，思想更加開放，傳統的銀行業務已經不能滿足諸多客戶的需求，這就使得銀行的各項業務開展舉步維艱。以前銀行貸款業務是最常見、最受歡迎的融資途徑，如今正在被債券、票據、股權市場代替，尤其是大型優質客戶，市場融資更加便捷、成本更低。存款業務也被基金、保險、股票等投資渠道不斷侵襲。近年來人民銀行放開利率管制，進一步擴大了利率浮動空間。存貸款利率市場化程度不斷加深，加之互聯網金融帶來的巨大沖擊，使得實體銀行業競爭環境更加殘酷，競爭程度更加激烈。
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第三章 中國銀行 C 分行基層員工激勵機制現狀·······················141.2 國內外研究現狀
1.2.1 國外激勵機制研究現狀
Arianna Dal Forno 和 Ugo Merlone（2010）提出激勵措施可以是個人激勵和團體激勵的結合，分析了激勵的最優性。利用 Adams 的公平理論對最優激勵方案進行了檢驗。Stefania Bortolotti 和 Giovanna Devetag 等（2016）在組織協調問題和激勵設計研究的基礎上,通過一個新的實驗平臺，比較了團隊激勵和個體激勵。實驗結果表明在團體和個人激勵計劃下，員工的表現是相同的。超過 80%的公司在團隊激勵下保持有效的協調。
Anders Frederiksen（2013）提出差異化激勵方式。通過分析一家大型銀行的人事記錄，發現新招聘員工的職業前景有很大的不同。有些員工收入有了相當大的增長，而有些員工卻很難維持他們的入職工資。研究顯性短期激勵和隱性激勵對收入增長的影響，揭示了收入增長異質性產生的機制。得出針對不同員工應采用不同的激勵方式的結論。
1.2.1 國外激勵機制研究現狀
Arianna Dal Forno 和 Ugo Merlone（2010）提出激勵措施可以是個人激勵和團體激勵的結合，分析了激勵的最優性。利用 Adams 的公平理論對最優激勵方案進行了檢驗。Stefania Bortolotti 和 Giovanna Devetag 等（2016）在組織協調問題和激勵設計研究的基礎上,通過一個新的實驗平臺，比較了團隊激勵和個體激勵。實驗結果表明在團體和個人激勵計劃下，員工的表現是相同的。超過 80%的公司在團隊激勵下保持有效的協調。
Anders Frederiksen（2013）提出差異化激勵方式。通過分析一家大型銀行的人事記錄，發現新招聘員工的職業前景有很大的不同。有些員工收入有了相當大的增長，而有些員工卻很難維持他們的入職工資。研究顯性短期激勵和隱性激勵對收入增長的影響，揭示了收入增長異質性產生的機制。得出針對不同員工應采用不同的激勵方式的結論。
Hendrik Hakenes 和 Svetlana Katolnik（2017）提出工作輪換的激勵效應，認為崗位輪換是一種最優的激勵方式。一個新雇員可能會努力工作以建立自己的聲譽，剛開始的時候，這種效果是最大的。隨著時間的推移，員工影響公司對其能力認知的動機逐漸減少。如果將員工調到不同的工作崗位會導致對其能力產生新的不確定性，這會產生新的努力沖動。
Hin-cheung Annie Ko（2016）提出企業的所有權結構會導致競爭在影響管理激勵中產生的作用不同。使用來自四個太平洋流域市場的樣本，即中國、香港、新加坡和臺灣，時間為 2001 年到 2012 年。發現競爭對個人持股公司導致了很高的薪酬績效敏感性，但對于家族或國家控制的公司則不是如此。這一結果表明，當企業被家族或國家控制時，行業競爭的治理作用減弱。簡單解釋就是，私有性質企業的員工績效會因為競爭出現較大不同，而國有控股公司或者家族企業績效水平差距較小。
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第二章 激勵機制的相關概念及理論
第二章 激勵機制的相關概念及理論
2.1 激勵機制的概念和構成
2.1.1 激勵機制的概念
激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程[1]。激勵機制的關系雙方分別為激勵主體和激勵客體，激勵主體是指實施激勵策略的自然人或者企業，相對應的激勵客體是指接受激勵的對象。激勵機制是連接激勵主體和激勵客體的關鍵橋梁，終極目的在于幫助企業將目標變成現實，使得企業利潤最大化。激勵機制的形成在于激勵主體綜合運用多種激勵方式和激勵手段對激勵客體進行激勵，形成相互制約、相互反應的相對固定化和科學規范化的模式。通俗的說激勵機制是指通過制定合理措施來激勵員工最終實現企業目標的一系列活動。
2.1.2 激勵機制的構成
激勵機制是由一系列因素構成的，這些因素在激勵中具有十分關鍵的作用，直接或者間接地影響著激勵實施的效果。具體包括如下幾個方面：
（1）激勵時機
激勵時機可以簡單的理解為在什么時間進行員工激勵才能取得最佳的激勵效果。激勵時機根據相鄰激勵時間的間隔，可分為定期激勵與不定期激勵；根據時間上的快慢差異，分為及時激勵和延時激勵。
“行動要看時機，開船要趁漲潮。”、“事之難易，不在大小，貴在知時。”古人的話語提醒著我們凡事都要選擇恰當的時機，激勵也不例外。激勵時機適當，才能有效的發揮激勵的作用。過早的激勵可能會讓員工覺得滿不在乎；過晚的激勵可能會讓員工感到多此一舉，失去了激勵本身應有發揮的意義和作用。
綜上所述，只有選擇恰當的激勵時機才能保證激勵的效果和作用。廚師選擇合適的時機放入所需要的調料最終炒得一手好菜；投資挑選合適的時機買入賣出實現收益最大化；電影找準合適的時機上映獲得耀眼的票房指數；同樣管理者也應該設計最合適的時機從而達到最理想的激勵效果。
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2.2 激勵機制的原則和作用
2.2.1 激勵機制的五項原則
(1)可持續性原則
可持續性是指一種可以長久維持的過程或狀態。激勵機制中一項重要的原則就是可持續性，只有遵守激勵的可持續性原則，員工才能夠持久地處于積極狀態中，從而使企業保持強大的生命力。
(2)公開性原則
激勵要做到完全公開。在工資發放、績效獎勵、公司福利等利益分配比較敏感的問題上，員工是高度關注的。在激勵的透明度和公開性上有說服力，不僅能實現信息共享和對稱,同時能夠實現對激勵實施監督和約束。
(3)公平性原則
所謂“不患寡而患不均”，員工不僅關心自己回報的絕對值，還會通過各種途徑和渠道與自己過去的報酬和他人的薪酬進行比較，最終得出是否公平的結論。員工今后的工作態度很多程度上取決于其每次的衡量結果。痛苦來自于比較之中，員工認為公平就會提高其積極性，反之如果認為付出得不到回報,或者感覺比自己勞動強度小的員工收入卻比自己高的時候，就會降低其努力的動力。因此，管理者在進行激勵時一定要努力做到公平合理，只有這樣才會持續激發員工的工作活力，充分調動員工工作的積極性和主動性，使其保持高昂的斗志。
(4)時效性原則
激勵的目標及時傳達，激勵的過程中要及時總結，激勵的目標實現后要及時進行獎勵。讓員工第一時間得到好處，一方面會讓員工越來越信任公司，另一方面員工受益了也會更加期待下一項激勵的到來。如果間隔時間太長就失去了激勵的效果，就比如孩子考試得了滿分，而家長在一年以后再給他獎勵，孩子甚至已經忘記是因為什么得到獎勵。
(5)賞罰分明原則
在工作表現的基礎上做到賞罰分明，是建立高激勵機制的重要內容。員工工作做得好就應該予以肯定鼓勵，業績差的給予懲罰，在鮮明的對比中，使員工得以激勵與進取。同時獎罰的事項會對員工以后的努力方向提供指引，慢慢地形成良性工作環境，發揚積極向上的工作精神，摒棄錯誤的做法。
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2.1.1 激勵機制的概念
激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程[1]。激勵機制的關系雙方分別為激勵主體和激勵客體，激勵主體是指實施激勵策略的自然人或者企業，相對應的激勵客體是指接受激勵的對象。激勵機制是連接激勵主體和激勵客體的關鍵橋梁，終極目的在于幫助企業將目標變成現實，使得企業利潤最大化。激勵機制的形成在于激勵主體綜合運用多種激勵方式和激勵手段對激勵客體進行激勵，形成相互制約、相互反應的相對固定化和科學規范化的模式。通俗的說激勵機制是指通過制定合理措施來激勵員工最終實現企業目標的一系列活動。
2.1.2 激勵機制的構成
激勵機制是由一系列因素構成的，這些因素在激勵中具有十分關鍵的作用，直接或者間接地影響著激勵實施的效果。具體包括如下幾個方面：
（1）激勵時機
激勵時機可以簡單的理解為在什么時間進行員工激勵才能取得最佳的激勵效果。激勵時機根據相鄰激勵時間的間隔，可分為定期激勵與不定期激勵；根據時間上的快慢差異，分為及時激勵和延時激勵。
“行動要看時機，開船要趁漲潮。”、“事之難易，不在大小，貴在知時。”古人的話語提醒著我們凡事都要選擇恰當的時機，激勵也不例外。激勵時機適當，才能有效的發揮激勵的作用。過早的激勵可能會讓員工覺得滿不在乎；過晚的激勵可能會讓員工感到多此一舉，失去了激勵本身應有發揮的意義和作用。
綜上所述，只有選擇恰當的激勵時機才能保證激勵的效果和作用。廚師選擇合適的時機放入所需要的調料最終炒得一手好菜；投資挑選合適的時機買入賣出實現收益最大化；電影找準合適的時機上映獲得耀眼的票房指數；同樣管理者也應該設計最合適的時機從而達到最理想的激勵效果。
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2.2 激勵機制的原則和作用
2.2.1 激勵機制的五項原則
(1)可持續性原則
可持續性是指一種可以長久維持的過程或狀態。激勵機制中一項重要的原則就是可持續性，只有遵守激勵的可持續性原則，員工才能夠持久地處于積極狀態中，從而使企業保持強大的生命力。
(2)公開性原則
激勵要做到完全公開。在工資發放、績效獎勵、公司福利等利益分配比較敏感的問題上，員工是高度關注的。在激勵的透明度和公開性上有說服力，不僅能實現信息共享和對稱,同時能夠實現對激勵實施監督和約束。
(3)公平性原則
所謂“不患寡而患不均”，員工不僅關心自己回報的絕對值，還會通過各種途徑和渠道與自己過去的報酬和他人的薪酬進行比較，最終得出是否公平的結論。員工今后的工作態度很多程度上取決于其每次的衡量結果。痛苦來自于比較之中，員工認為公平就會提高其積極性，反之如果認為付出得不到回報,或者感覺比自己勞動強度小的員工收入卻比自己高的時候，就會降低其努力的動力。因此，管理者在進行激勵時一定要努力做到公平合理，只有這樣才會持續激發員工的工作活力，充分調動員工工作的積極性和主動性，使其保持高昂的斗志。
(4)時效性原則
激勵的目標及時傳達，激勵的過程中要及時總結，激勵的目標實現后要及時進行獎勵。讓員工第一時間得到好處，一方面會讓員工越來越信任公司，另一方面員工受益了也會更加期待下一項激勵的到來。如果間隔時間太長就失去了激勵的效果，就比如孩子考試得了滿分，而家長在一年以后再給他獎勵，孩子甚至已經忘記是因為什么得到獎勵。
(5)賞罰分明原則
在工作表現的基礎上做到賞罰分明，是建立高激勵機制的重要內容。員工工作做得好就應該予以肯定鼓勵，業績差的給予懲罰，在鮮明的對比中，使員工得以激勵與進取。同時獎罰的事項會對員工以后的努力方向提供指引，慢慢地形成良性工作環境，發揚積極向上的工作精神，摒棄錯誤的做法。
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3.1 中國銀行 C 分行概況······························ 14
3.1.1 中國銀行 C 分行簡介·························14
3.1.2 中國銀行 C 分行組織架構·························15
第四章 中國銀行 C 分行基層員工激勵機制存在的問題····························24
4.1 問卷調查員工對激勵機制的滿意度······························· 24
4.1.1 問卷設計································ 24
4.1.2 問卷發放······························ 24
第五章 中國銀行 C 分行基層員工激勵機制的優化思路與方案·····························31
5.1 根據激勵理論提出優化思路···························31
5.1.1 完善薪酬激勵制度······························· 31
5.1.2 激勵方式差異化多元化···························31
第五章 中國銀行 C 分行基層員工激勵機制的優化思路與方案
5.1 根據激勵理論提出優化思路
5.1.1 完善薪酬激勵制度
依據馬斯洛的需求層次理論，中國銀行 C 分行基層員工目前連最基本的生理需求都無法保證的情況下，員工很容易產生不滿的工作情緒，對工作崗位不珍惜，工作積極性差，通過降低自己的努力程度或者減少投入來尋求自己內心的平衡，或者辭職跳槽。雖然這樣的薪酬制度出發點在于激勵員工多勞多得，多營銷多賺錢，但是在最基本的生活條件都不能得到保證的情況下很難達到激勵的目的。雙因素理論也提出如果企業不能滿足激勵的保健因素，員工就會產生消極情緒，甚至與企業作對。員工的基本工資就屬于保健因素，所以必須保障員工基本工資的滿足程度。
根據赫茨伯格的雙因素理論，績效工資屬于激勵因素。激勵因素的改善能使員工感到滿意，極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。所以必須完善績效工資分配制度，充分發揮激勵因素的作用。中國銀行 C 分行在績效管理中采用同樣的營銷指標考核非營銷類崗位員工，使員工感覺遭受了不公平的待遇。根據公平理論當員工發現組織不公正時，會有以下六種主要的反應：改變自己的投入；改變自己的所得；扭曲對自己的認知；扭曲對他人的認知；改變參考對象；改變目前的工作。
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第六章 結論與展望
6.1 研究結論
激勵機制在人力資源管理中起著至關重要的作用。不斷完善激勵機制，使之更加合理有效、適應目前的現狀，從而滿足基層員工各項需求、提高他們的滿意度、激發他們的潛能、增強他們的使命感和責任心、留住優秀人才、實現員工與組織雙贏，是中國銀行 C 分行可持續發展的關鍵。
通過問卷調查可知目前中國銀行 C 分行基層員工的激勵機制效果不佳，大部分員工表示不太滿意，經過細致的數據分析結合企業的實際情況總結出中國銀行 C 分行目前的激勵機制存在以下五大方面的問題：薪酬激勵缺乏科學性、激勵忽視員工差異、激勵目標脫離實際、缺乏長期激勵機制、企業文化水平薄弱。結合中國銀行 C 分行基層員工實際情況和相關理論，提出以下優化方案：
（1）完善薪酬激勵制度。提高員工基本工資，在考勤和績效正常的情況下，實施每月 3500 元收入保底制度，并增加基礎工資調整頻次。推行寬待薪酬的模式，及時更新職級檔次；合理分配績效費用，針對各支行在員工收入、資產與負債結構、不良資產等歷史情況的差異，置系數對各支行工資費用掛鉤比例進行調整，保證各行員工獲得相對公平的回報；績效考核多元化，績效考核實行百分制考核，兼顧日常行為過程及業績，包括日常過程掛鉤（行為過程、運營內控）、業務指標掛鉤及正負激勵。日常過程與業務指標根據不同崗位設置不同的掛鉤比例，包括 6:4、5:5、4:6 三種。
（2）激勵方式差異化多元化。針對不同崗位員工制定相應激勵方式，營銷類崗位采取彈性工作制的激勵方式、專業技術類崗位采取職稱晉升的激勵方式、操作類崗位員工采用技能比拼的激勵方式等。
（3）制定合理激勵目標。讓員工參與激勵機制設計，設定合理明確的目標。參與可以沿著交流—選擇—評價—再交流的路徑進行，這種全過程激勵模式突出了信息交流的作用，實用性較強。
參考文獻（略）
（3）制定合理激勵目標。讓員工參與激勵機制設計，設定合理明確的目標。參與可以沿著交流—選擇—評價—再交流的路徑進行，這種全過程激勵模式突出了信息交流的作用，實用性較強。
參考文獻（略）
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