SY公司發展戰略研究
時間：2020-06-25 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇戰略管理論文研究，通過以上研究，本文得出了以下結論： 1.SY 公司需要繼續保持與 YJ 全球公司的長期緊密合作關系。在與 YJ 全球公司合作過程中，YJ 全球公司 80%的相框產品從 SY 公司采購，同時 YJ 全球公司需要一個長期穩定的供應商來保證所需的供貨量，并且 YJ 全球公司同時給 SY 公司提供了資金上的幫助。而 SY 公司也在不斷地吸取 YJ 全球公司帶來的新的產品設計、產品技術以及產品發展趨勢。公司之間相互提供所需，成為長期穩定的合作伙伴。 2.公司將實施前向一體化的企業發展戰略，利用 5 年的時間逐步開設線下直營門店，打造自有品牌，開拓國內市場。通過對自主品牌的建立，適時在國內市場推出新產品，建立相框行業的品牌標桿企業，在沒有品牌的行業中樹立自主品牌。在品牌整體推廣中，采用了“我們的相框，有著完善的售后服務”的服務理念, 來加強品牌的知名度。同時建立會員制以加大關注度、擴大品牌影響力，并定期舉辦體驗活動增強品牌的凝聚力, 展示最優的產品，建立品牌美譽度。利用互聯網技術，整合網絡銷售平臺，開拓銷售渠道。我們不僅是銷售產品，更重要的是提供服務，為更多的潛在客戶提供產品體驗，傳遞產品信息，介紹公司的未來產品；去更高效地打造公司自主品牌；特別是要成功地使公司的戰略實施建立在以市場需求為出發點的基礎之上。
第三章 SY 公司外部環境分析 .................................. 9
3.1 宏觀環境分析 .............................................. 9
3.1.1 政治和法律因素 ....................................... 9
3.1.2 經濟因素 ...................................... 9
第四章 SY 公司內部環境分析 ........................................ 16
4.1 SY 公司的發展現狀 ..................................... 16
4.1.1 SY 公司簡介 ................................... 16
4.1.2 SY 公司當前業務發展狀況 ............................. 17
第五章 SY 公司發展戰略的選擇與制定 ................................... 23
5.1 SY 公司 SWOT 分析 ......................................... 23
5.2 SY 公司的愿景與目標 ................................. 26
第六章 SY 公司發展戰略的實施
第一章 緒論
1.1 選題背景、目的與意義
1.1.1 選題背景
SY 公司成立于 2008 年，是一家主要以生產相框、鏡框為主的木制品加工企業，目前生產的產品 90%以上銷售給 YJ 全球公司。2018 年，由于國際經濟形勢總體表現低迷，市場受到影響，總體需求下降，YJ 全球公司當年采購量大幅降低，導致公司銷售收入較 2017 年度大幅下降。同時，伴隨著目前競爭日益激烈的相框市場環境，SY 公司正面臨日趨嚴格的行業標準以及企業內部管理有待進一步提升等諸多問題。這就需要公司拓寬業務渠道，加快新品上市節奏，建立自主品牌，以降低單一客戶依賴銷售風險，并開始著力一體化戰略，盡早在木制品生產加工領域展開新的布局。為了可以從容應對當前的市場形勢，尋找積極防范風險的有效途徑，使企業健康、有序地發展，SY 公司必須要制定符合內外部環境的發展戰略,集中優勢形成新的核心競爭力，從而突破發展瓶頸，鞏固在木制品加工行業的優勢地位。
1.1 選題背景、目的與意義
1.1.1 選題背景
SY 公司成立于 2008 年，是一家主要以生產相框、鏡框為主的木制品加工企業，目前生產的產品 90%以上銷售給 YJ 全球公司。2018 年，由于國際經濟形勢總體表現低迷，市場受到影響，總體需求下降，YJ 全球公司當年采購量大幅降低，導致公司銷售收入較 2017 年度大幅下降。同時，伴隨著目前競爭日益激烈的相框市場環境，SY 公司正面臨日趨嚴格的行業標準以及企業內部管理有待進一步提升等諸多問題。這就需要公司拓寬業務渠道，加快新品上市節奏，建立自主品牌，以降低單一客戶依賴銷售風險，并開始著力一體化戰略，盡早在木制品生產加工領域展開新的布局。為了可以從容應對當前的市場形勢，尋找積極防范風險的有效途徑，使企業健康、有序地發展，SY 公司必須要制定符合內外部環境的發展戰略,集中優勢形成新的核心競爭力，從而突破發展瓶頸，鞏固在木制品加工行業的優勢地位。
1.1.2 研究目的與研究意義
當前，由于國際經濟形勢總體表現低迷，市場受到影響，總體需求下降，SY 公司面臨著銷售收入大幅下降的困境。如何使 SY 公司繼續保持發展活力，在木制品加工行業中實現健康、長遠發展，是一個重要課題。本文旨在通過對 SY 公司的內外部環境的分析，找出 SY 公司的發展優勢和劣勢，面臨的機會和威脅，并結合 SY 公司的發展需求，制定出有利于其進一步做大做強且切實可行的發展戰略，以抵御發展過程中的風險因素，鞏固 SY 公司在木制品加工行業的優勢地位。 研究 SY 公司的發展戰略，主要有以下三方面的意義：
（1）目前由于國際經濟形勢總體表現低迷，市場受到影響，總體需求下降，造成 SY 公司銷售收入大幅下降。為使 SY 公司適應新的市場變化，必須為其制定新的發展戰略，以積極應對目前的形勢變化。
（2）結合 SY 公司的實際情況，通過對 SY 公司的發展優勢和劣勢，面臨的機會與威脅進行綜合分析，探討適合 SY 公司發展的新思路、新舉措，將理論用于實踐，為 SY 公司制定一套新的發展戰略，解決其發展過程中遇到的問題。從戰略制定、實施及保障等多視角為 SY 公司的良好發展提供理論指導和戰略參考，以期找到更加適合其發展的新途徑，促進 SY 公司長期穩定發展。
（2）結合 SY 公司的實際情況，通過對 SY 公司的發展優勢和劣勢，面臨的機會與威脅進行綜合分析，探討適合 SY 公司發展的新思路、新舉措，將理論用于實踐，為 SY 公司制定一套新的發展戰略，解決其發展過程中遇到的問題。從戰略制定、實施及保障等多視角為 SY 公司的良好發展提供理論指導和戰略參考，以期找到更加適合其發展的新途徑，促進 SY 公司長期穩定發展。
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1.2 戰略研究綜述
1.2.1 研究方法
1.文獻研究法
根據論文選題，通過搜索大量相關文獻獲取資料，對已有的研究成果和具有代表性的觀點進行學習，作為本次研究的相關理論基礎。
2.案例分析法
選取典型的企業案例，對其加以比較分析，剖析其中存在的問題，為公司發展戰略的制定提供參考借鑒，提取成功經驗，合理規避風險，將理論與實際案例相結合，以使新制定的公司發展戰略更為合理有效。
1.2.1 研究方法
1.文獻研究法
根據論文選題，通過搜索大量相關文獻獲取資料，對已有的研究成果和具有代表性的觀點進行學習，作為本次研究的相關理論基礎。
2.案例分析法
選取典型的企業案例，對其加以比較分析，剖析其中存在的問題，為公司發展戰略的制定提供參考借鑒，提取成功經驗，合理規避風險，將理論與實際案例相結合，以使新制定的公司發展戰略更為合理有效。
3.戰略分析工具
（1）PEST 分析
PEST 分析是從政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素、技術因素這四方面入手，進行宏觀環境分析的一種工具或方法。
（2）波特“五力”模型
波特“五力”模型是從潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡這五方面入手，進行行業競爭環境分析的一種工具或方法。
（3）SWOT 分析
SWOT 分析是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳戰略的方法。
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第二章 戰略相關理論研究
2.1 戰略與企業戰略
美國學者錢德勒將戰略定義為“確定企業基本長期目標、選擇行動途徑和為實現這些目標進行資源分配”。這標志著“戰略”一詞被正式引入了企業經營管理領域，由此形成了企業戰略的概念。此后，許多學者和企業高層管理者都曾經賦予企業戰略不同的含義。
美國哈佛大學教授波特認為“戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到他們而尋求的途徑的結合物。”
加拿大學者明茨伯格將戰略定義為“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排（或計劃性）的戰略和任何臨時出現（或非計劃性）的戰略。
湯姆森 1998 年指出，戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）。
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2.2 企業發展戰略
企業發展戰略是對企業各種戰略的統稱，是關于企業如何發展的理論體系。發展戰略是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。企業發展戰略是凌駕在企業某個職能部門戰略以及短期日常性工作之上的企業總體經營指導思想。
發展戰略主要包括三種基本類型：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。
一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延伸業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。按照業務拓展的方向，一體化戰略可以分為縱向一體化和橫向一體化。
1.縱向一體化戰略
縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后，延伸和擴展企業現有業務的戰略。
2.橫向一體化戰略
橫向一體化戰略是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。
根據對企業戰略執行及日常經營活動直接或間接影響程度不同，可以將企業外部環境劃分為三個層次：
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（1）PEST 分析
PEST 分析是從政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素、技術因素這四方面入手，進行宏觀環境分析的一種工具或方法。
（2）波特“五力”模型
波特“五力”模型是從潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡這五方面入手，進行行業競爭環境分析的一種工具或方法。
（3）SWOT 分析
SWOT 分析是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳戰略的方法。
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第二章 戰略相關理論研究
2.1 戰略與企業戰略
美國學者錢德勒將戰略定義為“確定企業基本長期目標、選擇行動途徑和為實現這些目標進行資源分配”。這標志著“戰略”一詞被正式引入了企業經營管理領域，由此形成了企業戰略的概念。此后，許多學者和企業高層管理者都曾經賦予企業戰略不同的含義。
美國哈佛大學教授波特認為“戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到他們而尋求的途徑的結合物。”
加拿大學者明茨伯格將戰略定義為“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排（或計劃性）的戰略和任何臨時出現（或非計劃性）的戰略。
湯姆森 1998 年指出，戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）。
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2.2 企業發展戰略
企業發展戰略是對企業各種戰略的統稱，是關于企業如何發展的理論體系。發展戰略是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。企業發展戰略是凌駕在企業某個職能部門戰略以及短期日常性工作之上的企業總體經營指導思想。
發展戰略主要包括三種基本類型：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。
一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延伸業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。按照業務拓展的方向，一體化戰略可以分為縱向一體化和橫向一體化。
1.縱向一體化戰略
縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后，延伸和擴展企業現有業務的戰略。
2.橫向一體化戰略
橫向一體化戰略是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。
根據對企業戰略執行及日常經營活動直接或間接影響程度不同，可以將企業外部環境劃分為三個層次：
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第三章 SY 公司外部環境分析 .................................. 9
3.1 宏觀環境分析 .............................................. 9
3.1.1 政治和法律因素 ....................................... 9
3.1.2 經濟因素 ...................................... 9
第四章 SY 公司內部環境分析 ........................................ 16
4.1 SY 公司的發展現狀 ..................................... 16
4.1.1 SY 公司簡介 ................................... 16
4.1.2 SY 公司當前業務發展狀況 ............................. 17
第五章 SY 公司發展戰略的選擇與制定 ................................... 23
5.1 SY 公司 SWOT 分析 ......................................... 23
5.2 SY 公司的愿景與目標 ................................. 26
第六章 SY 公司發展戰略的實施
6.1 戰略實施的關鍵環節
6.1.1 打造自主品牌
自公司成立以來，SY 公司生產的產品 90%以上銷售給 YJ 全球公司，雖然產品遠銷歐美，但由于產品實質上的代工屬性，使得 SY 公司無法享受產品的品牌價值，而且產品的銷售總量會受到 YJ 全球公司的總體零售量的限制。因此，SY 公司在采取一體化戰略實現公司增長的過程中，首先要完成的是自主品牌的建立，即必須以具有自主品牌的商品投放國內市場，去參與市場的競爭。
考慮到目前中國消費者的消費習慣，首先擬通過選擇在直轄市繁華商業區內的大型商場中開設線下直營門店，以作為推廣自主品牌的突破口。公司將選擇在天津市和平區天河城開設首家線下直營門店，并計劃在未來的五年內陸續在天津、北京、上海開設多家直營門店，使公司自主品牌產品覆蓋國內主要直轄市。直營門店的開設，不僅僅是要向市場推銷公司自主品牌的產品，以擴大國內市場銷售，更主要的是要完成以下使命：
6.1.1 打造自主品牌
自公司成立以來，SY 公司生產的產品 90%以上銷售給 YJ 全球公司，雖然產品遠銷歐美，但由于產品實質上的代工屬性，使得 SY 公司無法享受產品的品牌價值，而且產品的銷售總量會受到 YJ 全球公司的總體零售量的限制。因此，SY 公司在采取一體化戰略實現公司增長的過程中，首先要完成的是自主品牌的建立，即必須以具有自主品牌的商品投放國內市場，去參與市場的競爭。
考慮到目前中國消費者的消費習慣，首先擬通過選擇在直轄市繁華商業區內的大型商場中開設線下直營門店，以作為推廣自主品牌的突破口。公司將選擇在天津市和平區天河城開設首家線下直營門店，并計劃在未來的五年內陸續在天津、北京、上海開設多家直營門店，使公司自主品牌產品覆蓋國內主要直轄市。直營門店的開設，不僅僅是要向市場推銷公司自主品牌的產品，以擴大國內市場銷售，更主要的是要完成以下使命：
1.直營門店將是公司直接面對市場的窗口，將會直接觸及公司產品的主要消費群體即年輕消費者與中產階層消費者，將會使公司更迅速與直接地了解國內市場需求，以幫助公司及時進行產品的調整與更新換代；
2.為顧客（特別是潛在顧客）提供優質的產品體驗，加速完成顧客的需求轉化；
2.為顧客（特別是潛在顧客）提供優質的產品體驗，加速完成顧客的需求轉化；
3.向顧客展示公司未來的新產品，展示世界范圍內產品的新用途，展示未來公司打造的商務平臺的相關產品；
4.更加有效地樹立公司形象，打造自主品牌。
因此，開設直營門店不僅是銷售產品，更重要的是提供服務，為更多的潛在客戶提供產品體驗，傳遞產品信息，介紹公司的未來產品；去更高效地打造公司自主品牌；特別是要成功地使公司的戰略實施建立在一切環節均是以市場需求為出發點的基礎之上。
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4.更加有效地樹立公司形象，打造自主品牌。
因此，開設直營門店不僅是銷售產品，更重要的是提供服務，為更多的潛在客戶提供產品體驗，傳遞產品信息，介紹公司的未來產品；去更高效地打造公司自主品牌；特別是要成功地使公司的戰略實施建立在一切環節均是以市場需求為出發點的基礎之上。
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第七章 結論與展望
7.1 結論
成立 10 年以來，SY 公司的業務不斷蓬勃發展，經營與管理水平穩步提高，但是為了應對復雜多變的外部環境，使公司可以持續高速發展，有必要對公司的發展戰略進行調整。
通過以上研究，本文得出了以下結論：
1.SY 公司需要繼續保持與 YJ 全球公司的長期緊密合作關系。在與 YJ 全球公司合作過程中，YJ 全球公司 80%的相框產品從 SY 公司采購，同時 YJ 全球公司需要一個長期穩定的供應商來保證所需的供貨量，并且 YJ 全球公司同時給 SY 公司提供了資金上的幫助。而 SY 公司也在不斷地吸取 YJ 全球公司帶來的新的產品設計、產品技術以及產品發展趨勢。公司之間相互提供所需，成為長期穩定的合作伙伴。
7.1 結論
成立 10 年以來，SY 公司的業務不斷蓬勃發展，經營與管理水平穩步提高，但是為了應對復雜多變的外部環境，使公司可以持續高速發展，有必要對公司的發展戰略進行調整。
通過以上研究，本文得出了以下結論：
1.SY 公司需要繼續保持與 YJ 全球公司的長期緊密合作關系。在與 YJ 全球公司合作過程中，YJ 全球公司 80%的相框產品從 SY 公司采購，同時 YJ 全球公司需要一個長期穩定的供應商來保證所需的供貨量，并且 YJ 全球公司同時給 SY 公司提供了資金上的幫助。而 SY 公司也在不斷地吸取 YJ 全球公司帶來的新的產品設計、產品技術以及產品發展趨勢。公司之間相互提供所需，成為長期穩定的合作伙伴。
2.公司將實施前向一體化的企業發展戰略，利用 5 年的時間逐步開設線下直營門店，打造自有品牌，開拓國內市場。通過對自主品牌的建立，適時在國內市場推出新產品，建立相框行業的品牌標桿企業，在沒有品牌的行業中樹立自主品牌。在品牌整體推廣中，采用了“我們的相框，有著完善的售后服務”的服務理念, 來加強品牌的知名度。同時建立會員制以加大關注度、擴大品牌影響力，并定期舉辦體驗活動增強品牌的凝聚力, 展示最優的產品，建立品牌美譽度。利用互聯網技術，整合網絡銷售平臺，開拓銷售渠道。我們不僅是銷售產品，更重要的是提供服務，為更多的潛在客戶提供產品體驗，傳遞產品信息，介紹公司的未來產品；去更高效地打造公司自主品牌；特別是要成功地使公司的戰略實施建立在以市場需求為出發點的基礎之上。
3.公司將利用互聯網技術，積極整合網絡銷售平臺，并進一步開拓國內市場。公司選擇在天貓、京東等網絡平臺上開設企業直營店，利用互聯網建立自己的電商銷售模式。當公司的線下直營門店具有一定規模后，公司將考慮直接投資建設自己的網上商城，并將線下會員與線上會員相統一，使消費者既可以線下購買，又可以線上購買，并能夠享受同樣的售后服務。公司申請在阿里巴巴供應商平臺建立自己的產品展示，以通過互聯網進行國際市場的開拓。
參考文獻（略）
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