1 緒論

 

1.1 研究背景

1.1.1 績效考核體系不夠完善，在國內發(fā)展較晚

二十世紀中后期，績效考核的概念才進入我國，并逐步得到應用，因此績效考核從起步、發(fā)展到成熟有一個漫長的過程，初期把績效考核跟制度考核混為一談，績效考核周期基本都是月度考核，月工資就是工資總額乘以績效考核系數，僅僅用于員工工資的發(fā)放，并沒有把基本工資和績效工資分開核算。只重視結果認為績效考核就是為了發(fā)放工資，為了考核而考核的做法是對績效考核的狹義理解。要掌握績效考核體系的組織系統(tǒng)，需要不斷的學習，績效考核體系是一個循環(huán)系統(tǒng)，考核者和被考核者都應該明確績效考核周期，內容、目標，以及考核結果的應用。要完成這個系統(tǒng)的運作，就要從制定績效計劃、確定績效目標、進行績效輔導、明確考核周期、建立績效監(jiān)控，實施績效考核等一個完整的過程。當前我國績效考核還停留在績效結果的應用上，較以前對績效考核的認識有所提高，但重視了結果忽視了過程。一個考核周期完成后，并沒有跟員工進行有效的溝通，對如何提高績效，激發(fā)員工的工作積極性和工作熱情，進一步推動企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現上狠下功夫。國外醫(yī)院實行績效考核體系較早，他們貫徹“以病人為中心”的發(fā)展理念，重視醫(yī)療效率的提高。而我國醫(yī)院績效考核體系的建立還在探討和摸索階段，績效指標設計不科學，不全面，對員工的評價缺乏客觀性，絕大多數醫(yī)院對員工的績效考核并沒有按照工作性質進行細分，只分為有收入科室和無收入科室兩大部分，有的醫(yī)院甚至是“一刀切”，使績效考核流于形式[1]。S 總醫(yī)院目前的績效考核就分為有收入科室和無收入科室，沒有根據員工的工作性質進行詳細的劃分，就像科研人員這種工作性質比較特殊的工作跟醫(yī)務人員和后勤管理人員一起考核，難免缺乏全面性，科研人員的很多項目都不是在短期內能完成的，考核周期必須選取階段性考核，考核指標跟其他醫(yī)務人員有所差別，選用同樣的績效考核體系，就會調動科研人員的的工作積極性。要建立完整的、科學的、切合實際的績效考核體系，必須對原有 S 總醫(yī)院績效考核體系進行優(yōu)化這是管理的要求，也是發(fā)展的趨勢。建立科學合理的績效考核體系能夠最大限度的提高每位員工的工作積極性，同時提高個人績效和組織績效。實現醫(yī)院的整體戰(zhàn)略。

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1.2 研究的目的及意義

S 總醫(yī)院科研人員績效考核沿襲以往的傳統(tǒng)經驗管理方式，缺乏科學有效的績效考評體系。更談不上與人事管理的其他決策相聯(lián)系，導致干多干少一個樣，極大挫傷了工作人員的熱情。目前，S 總醫(yī)院還沒有把專職科研人員的績效考核單獨分列出來，醫(yī)院績效考核只分有收入科室和無收入科室兩部分，只重視了醫(yī)療科室而忽視了科研職能部門，科研人員的考核跟其他醫(yī)務人員一起考核，并沒有把科研人員的考核跟其他醫(yī)務人員分開考核，仍然實行月考核和年終一次算賬，科員人員的月度考核是根據人事部門制定的績效考核表，由科研人員所在部門的負責人填寫，考核的內容大概包括思想品德、工作能力、工作業(yè)績和知識結構幾個方面，然后上報人力資源部進行月度考核。年終考核是由科室領導或主管領導對科研人員進行一次評價，評價的時候主要參考科研人員當年承擔科研課題、論文撰寫、科研成果、教學、醫(yī)德醫(yī)風、出勤等方面評出一個分值，作為年終獎金發(fā)放的依據。這說明，科研人員績效考核方法還是以前的制度考核模式，仍然屬于年終一次性“算賬”。在制定考核指標時，基本上屬于定性指標，定量指標設定也沒有完全細化或量化。人力資源管理部門還針對專職研究人員（不包括技術員）制定了績效考核評分標準分值，并以此作為科研人員每年度定崗、調配、晉升、晉級、聘崗的依據。專職研究人員的考核依然是參考科研人員當年承擔科研課題、論文撰寫、科研成果、教學、醫(yī)德醫(yī)風、出勤等方面評出一個分值，這個分值直接與科研人員的績效工資掛鉤。S 總醫(yī)院科研人員的績效工資收入與其技術職稱、職務以及其上一年度績效考核結果等多因素共同決定的，由于績效考核屬于年終一次算賬，由部門領導和主管領導憑借印象打分，并不能十分可觀的評價一個科研人員付出的勞動成果，尤其是年輕科研人員，加之技術職稱、職務等晉升有一個過程，參考技術職稱和職務明顯有利于年齡較大和職稱較高的科研工作者。這在一定程度上壓抑了年輕科研人員的工作積極性，同時也使得一部分擁有高級職稱或行政職務的科研人員因為有“老本”而產生科研惰性。這樣部分科研人員尤其是年輕科研人員的工資收入沒有與其工作業(yè)績成比例，導致部分科研工作者有埋怨情緒，甚至個別年輕科研工作者因對醫(yī)院的管理方法失去信心而離開醫(yī)院。

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2 績效管理相關理論

 

本部分是 S 總醫(yī)院科研人員績效考核體系優(yōu)化的理論依據，在績效考核體系優(yōu)化和實施之前，有必要對相關的理論作以解釋。

 

2.1 績效考核的含義

績效是指團隊或個人在一定期間內投入產出的效率與效果，其中的投入是指人、財、物、時間、信息等資源，在規(guī)定的時間內保質保量完成的工作任務、工作目標都稱作產出。績效的三個相互支撐相互制約的層面是指：組織績效、部門績效和個人績效。首先，個人績效水平是部門的績效水平的支撐，部門的績效水平是組織績效水平的支撐；反過來，組織績效水平制約著部門的績效水平，部門的績效水平制約著個人的績效水平（如圖 2.1 績效的三個層次）。其次，部門之間績效水平、崗位之間績效水平也有著相互支撐與制約的關系。比如生產部門與銷售部門績效水平是相互支撐的，只有良好的產品品質、交貨及時性以及適當的產品價格才能支撐銷售取得更好業(yè)績；同樣只有良好的銷售增長才能支撐生產部門生產更多的產品，生產成本自然會降低。生產部門與銷售部門績效是相互牽制的，銷售部門工作不力訂單就會減少，訂單的數量制約生產部門的產量；生產部門產品質量出現問題，同樣會影響銷售下滑，制約銷售部門的工作。

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2.2 績效考核的目的

作為現代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，績效考核對企業(yè)業(yè)績的影響，已得到企業(yè)管理者的高度關注。近年來，隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，績效考核的目的也上升到了戰(zhàn)略的高度，績效考核把企業(yè)戰(zhàn)略的實現和員工計劃和業(yè)績的實現緊密地聯(lián)系在一起，績效考核的目的是多種多樣的，不同的考核目的需要不同的考核標準、 評價者和評價方法。在此我們主要介紹戰(zhàn)略層面的和人力資源管理層面。通過企業(yè)具體的實踐，我們可以看出現代企業(yè)中推行績效考核的作用，己經遠遠超出了人力資源管理的領域。通過績效考核和相應的管理，可以提高企業(yè)核心競爭力以及實現企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，能夠確保企業(yè)實現目標，使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中，得以生存與發(fā)展[13]。要實現企業(yè)的使命，使企業(yè)成為行業(yè)的領導者，需要制定以下幾項戰(zhàn)略目標: 為顧客提供了意想不到的服務；提供超出了顧客需要的服務；實現企業(yè)戰(zhàn)略性的競爭手段。

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3 S 總醫(yī)院科研人員績效管理的基本情況 .... 17

3.1 S 總醫(yī)院基本概況 .... 17

3.1.1 S 總醫(yī)院簡介 ........... 17

3.1.2 S 總醫(yī)院組織架構 ....... 18

3.2 S 總醫(yī)院績效考核的基本現狀 ............ 19

3.3 S 總醫(yī)院績效考核的操作過程 ............ 20

3.3.1 績效考核應把握的原則 ............ 20

3.3.2 具體績效考核的操作辦法 .......... 20

3.3.3 員工工資的計算方法 ..... 20

3.3.4 具體績效的發(fā)放方案 ..... 21

3.4 S 總醫(yī)院績效考核結果運用 ..... 21

4.1 S 總醫(yī)院科研人員績效考核調查 .......... 22

4.2 S 總院科研人員績效考核存在問題及形成原因 ....... 25

5 S 總醫(yī)院科研人員績效考核體系優(yōu)化設計.... 27

5.1 設計的目標和原則 .... 27

5.1.1 設計目標 ...... 27

5.1.2 S 總醫(yī)院科研人員績效考核體系優(yōu)化設計原則 .......... 27

5.2 績效指標體系 ........ 27

5.3 績效考核實施體系 ............ 36

5.4 結果應用........... 45

 

5 S 總醫(yī)院科研人員績效考核體系優(yōu)化設計

 

5.1 設計的目標和原則

5.1.1 設計目標

建立 S 總醫(yī)院績效考核體系是國家醫(yī)療政策的要求，也是提高管理的途徑，績效考核可以促進工作人員相互競爭，共同進步，可以實現醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和員工個人的發(fā)展目標相結合，推動醫(yī)院健康穩(wěn)步發(fā)展和員工個人目標的實現。卓越的績效考核體系，要解決組織戰(zhàn)略目標分解目標落實，達到個人、部門及組織目標的高度統(tǒng)一，只有這樣才能實現組織績效與個人績效同步提升的目的。績效管理體系的建立需要付出艱辛的努力，需要有科學的理論作指導。需要考核人員要有一定的人力資源管理基礎，能深入領會醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，有清晰的設計思路，掌握公平公正的考核方法，對員工的反饋能及時改進。針對 S 總醫(yī)院設計績效考核體系時，一定要考慮到個人的發(fā)展目標要與醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，績效考核體系構建時，應將中高層管理者以及優(yōu)秀科研工作者的利益與醫(yī)院利益緊密聯(lián)系，形成大家休戚與共，風險共擔的局面[17]。在認真學習和分析國內外醫(yī)院績效考核評價體系相關文獻的基礎上，遵循醫(yī)改政策，結合 S 總醫(yī)院實際，在優(yōu)化考核體系時，必須堅持一定的原則：（1）公開原則，績效考核的全過程和所有的考核指標都是在考核者和下屬溝通、反饋和面談后才執(zhí)行的，一次考核結果必須公開化。（2）公平原則，無論技術職稱高低、職務高低、年齡大小，都要實行統(tǒng)一的績效考核目標，績效目標的制定對事不對人，體現公平的原則。（3）公正原則，績效考核是針對工作進行的考核，無論職稱、職位多高，資歷多老，年齡多大，都必須同樣對待。做到客觀公正。（4）激勵原則，績效考核的目的是為了激勵業(yè)績優(yōu)異的工作者，鞭策業(yè)績低下者，應及時對員工進行適度激勵，以正激勵為主，負激勵為輔[18]。

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結論

 

本文主要以 S 總醫(yī)院科研人員績效考核為例，探討了 S 總醫(yī)院績效考核體系的優(yōu)化設計，通過參考大量文獻，調查了解，對 S 總醫(yī)院績效考核分析現狀，尋找原因，有針對性地解決問題。明確考核的目的，在優(yōu)化原有考核體系時，做到醫(yī)院、部門和個人目標的有機結合，以激發(fā)科研人員的工作積極行為目的，實現個人績效和醫(yī)院績效的共同提高。在研究的過程中，總結出了以下結論。1.績效考核是一個系統(tǒng)化管理過程，只有全體員工的不斷努力，互相學習，共同參與才能完成這項管理工程。2.醫(yī)療服務行業(yè)人才濟濟，加之科研人員沒有專門的組織部門，比較分散，工作性質比較特殊，科研項目的完成往往要跨度幾個考核周期，因此只有組建專門的考核組織、培訓出專業(yè)的考核人才、構建全面的績效考核體系，是完成科研人員的績效考核工作的保證。3.績效考核不僅僅是為了提高科研人員的績效工資，同時績效考核結果還可以用于科研人員崗位晉升、工資晉級、培訓教育及個人發(fā)展計劃制定等。一次不可忽視員工的績效考核結果，更不可輕視員工績效考核的歷史記錄。管理人員的任用往往要從績效比較穩(wěn)定的優(yōu)秀員工中選取，因此績效考核部門一定要保存好員工的考核記錄，為管理干部的選拔提供依據。

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參考文獻（略）