1.1 研究背景與研究意義

二十世紀早期，全面預算管理于美國萌芽并得以蓬勃發(fā)展，其最初被運用于一些諸如杜邦公司、通用電器公司、通用汽車公司之類的大企業(yè)，并取得了顯著的成效。經(jīng)過近一個世紀的發(fā)展，加上社會的大力推行以及在企業(yè)內(nèi)的成功實施，全面預算管理已經(jīng)逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理和內(nèi)部控制的重要工具和手段，是企業(yè)管理活動中不可或缺的組成部分。 受經(jīng)濟全球化的影響，全面預算管理以其科學性及實用性引起了我國各行業(yè)的重視，并被廣泛應用到企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)中來。改革開放以后，我國企業(yè)開始普及全面預算管理，最先引入全面預算管理的企業(yè)有：中國化工進出口總公司、山東樂華集團以及上海寶鋼集團等。我國企業(yè)以其他國家實行全面預算管理的經(jīng)驗為鑒，結(jié)合我國實際情況，經(jīng)過不懈地探索，初步形成了具有我國特色的全面預算管理制度。 目前，以企業(yè)投資者為主的眾多利益相關者從自己的立場出發(fā)，已經(jīng)不滿足于企業(yè)利潤的最大化，更要進一步追求企業(yè)的長期價值增值。所以，企業(yè)需要通過徹底的轉(zhuǎn)型來構(gòu)建一個與外部環(huán)境和企業(yè)目標要求相符的全面預算管理模式。在此情況下，眾多學者和企業(yè)開始關注 EVA（經(jīng)濟增加值）這一管理思想，并將其與全面預算管理緊密結(jié)合起來，從而真實且準確地衡量企業(yè)所創(chuàng)造的長期價值。結(jié)合 EVA 的全面預算管理的模式，不僅使企業(yè)全面預算管理體系得以優(yōu)化，而且能夠顯著提高企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，從而令投資者、經(jīng)營者和執(zhí)行者站在同一角度考慮問題，最終實現(xiàn)共贏。 綜合上述背景，本文以 HB 制造公司為研究對象，綜合考慮該公司實際情況和外部經(jīng)濟環(huán)境，對全面預算管理現(xiàn)狀進行闡述，分析其全面預算管理中暴露的問題，并以其原有體系為基礎，將 EVA 融入到 HB 制造公司全面預算管理體系中，以期望改進其全面預算管理模式，為實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展和長期價值增值服務。 

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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及評述

預算管理是由美國企業(yè)率先研究的，美國國會也于 1921 年 6 月頒布了《預算和會計法》，該法案頒布后，預算管理開始逐漸被應用于美國大量的企業(yè)，開啟了全面預算管理的篇章。二十世紀初到二十世紀五十年代，以泰羅制（Taylorism）為核心的企業(yè)管理模式在美國逐漸興起并得到了充分的認識和發(fā)展，而該管理模式認為嚴格的預算控制是企業(yè)管理的重中之重。1922 年，美國學者 Mckinsey 的著作《預算控制》將側(cè)重點放在了預算控制上，并基于此全面闡釋了預算管理的內(nèi)容和方法，該書的出版也正是預算管理理論形成的里程碑。 此后，對全面預算管理理論的研究層出不窮，眾多學者從各個角度來加以研究。例如，美國管理學家 Roland(1945)站在控制的角度，認為可以通過預算目標與實際執(zhí)行情況的對比分析，加強預算控制，對預算運用效果進行改善[1]。 著名的激勵理論開創(chuàng)者 Vroom(1994)從激勵的角度出發(fā)，提出員工的需求和企業(yè)的目標是相輔相成的，將二者緊密結(jié)合是預算管理的關鍵。因此，要充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，增強他們的預算管理意識，從而為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎[2]。 Ross(1973)分析了委托人與代理人之間存在沖突的原因，而預算管理通過明確責任和激勵獎懲的機制能有效解決該沖突[3]。這充分說明了預算管理在委托代理理論中的作用。 Ansari（1997）的研究表明，若想使企業(yè)預算更加靈活，那么可以把權變理論與預算管理聯(lián)系起來，隨后，彈性預算以及滾動預算也初步形成[4]。 哈佛大學的 Kaplan，Norton(2000)教授將平衡計分卡引入到管理會計領域。平衡計分卡是一種可以綜合反映包括財務在內(nèi)的各項經(jīng)濟活動的管理工具，也是預算考核的重要依據(jù)，它通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營管理、學習與成長四個維度，直觀而充分地把企業(yè)經(jīng)營管理的執(zhí)行效率和運用效果展示出來[5]。他的這一理論將平衡計分卡和預算管理相結(jié)合，也是管理會計領域的一項創(chuàng)新。 

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第 2 章 基于 EVA 的全面預算管理概述 

 

2.1 全面預算管理概述 

財政部 2002 年制定的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》明確指出了預算管理的定義：預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。 全面預算管理是一種兼具計劃和控制的預算管理方式，整個管理體系包含了全面預算編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、差異分析、考評和激勵等一系列活動，具有全員、全過程、全方位的系統(tǒng)性特征。全面預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，能夠顯著提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)營效益。現(xiàn)如今，全面預算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中扮演著越來越重要的角色。 全面預算管理委員會的負責人通常由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理擔任，成員由企業(yè)各相關部門的主管人員（如各位分別主管生產(chǎn)、銷售、財務的副總經(jīng)理）組成，全面預算管理委員會統(tǒng)籌企業(yè)全面預算管理工作，是全面預算管理的最高機構(gòu)。 全面預算管理執(zhí)行部門即為責任預算主體，是依據(jù)企業(yè)各部門在實現(xiàn)全面預算總目標的過程中所起的作用和擔任的職責設置的。企業(yè)的各個責任部門都是具體的預算執(zhí)行部門，職能不同，在企業(yè)全面預算管理中發(fā)揮的作用也有所差異。 

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2.2 EVA 概述

EVA 即 Economic  Value Added 的英文縮寫，中文譯為經(jīng)濟增加值，是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤減去資本成本后的余額。EVA 指標是 Stern Stewart 財務顧問公司在 1982 年提出并注冊為商標的，它不僅可以為投資者衡量出企業(yè)的貢獻水平，也可以對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行評價。EVA 所包含的中心思想為：只有企業(yè)的資本收益大于為賺取該收益而投入的全部成本時，股東才能獲得真正的價值。 EVA 指標的關鍵在于考慮了使企業(yè)盈利的全部資本成本，它的意義也不止是在計算利潤時多扣除了一種成本。雖然從表面看來，EVA 只是一個簡單的算式，但它能夠反映出影響公司價值創(chuàng)造的各種因素和多方利益關系的平衡，使得公司業(yè)績度量結(jié)果更加客觀有效。傳統(tǒng)的會計指標是會計利潤的體現(xiàn)，而 EVA 指標則是經(jīng)濟利潤的體現(xiàn)。EVA 比傳統(tǒng)的會計指標更具優(yōu)勢的方面在于能夠在客觀而準確地反映出企業(yè)管理者為股東創(chuàng)造的價值。EVA 適用于企業(yè)管理的多個領域，比如引導企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、設置企業(yè)目標、評估企業(yè)業(yè)績、建立全面財務管理的架構(gòu)、合理配置資金以及考核管理者和員工等。 

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第 3 章 HB 制造公司全面預算管理的現(xiàn)狀 .......... 18 

3.1 HB 制造公司概況.... 18

3.1.1 HB 制造公司背景介紹 ..... 18 

3.1.2 HB 制造公司組織結(jié)構(gòu) ..... 18 

3.2 HB 制造公司全面預算管理的現(xiàn)狀............ 19

3.3 HB 制造公司全面預算管理存在的問題.... 27 

3.4 HB 制造公司全面預算管理引入 EVA 的必要性.......... 31 

第 4 章 基于 EVA 的 HB 制造公司全面預算管理的改進 ....... 33

4.1 構(gòu)建 EVA 全面預算管理組織機構(gòu).... 34 

4.2 基于 EVA 的全面預算編制....... 36 

4.3 基于 EVA 的全面預算管理的執(zhí)行控制..... 45

4.4 基于 EVA 的全面預算管理的考評.... 48

第 5 章 HB 制造公司基于 EVA 的全面預算管理的保障措施 ......... 50 

5.1 制定科學合理的制度 ..... 50

5.2 實現(xiàn)全員參與 ........ 52

5.3 確保信息有效溝通 ......... 54 

 

第 5 章 HB 制造公司基于 EVA 的全面預算管理的保障措施 

 

本文基于 EVA 理念，對 HB 制造公司傳統(tǒng)的全面預算管理模式進行了改進。如果想使基于 EVA 的全面預算管理能夠順利開展并行之有效，為企業(yè)價值增值服務，就必須建立相應的保障措施。因此，本文針對 HB 制造公司的實際情況，從制定科學合理的制度、實現(xiàn)全員參與以及確保信息有效溝通三個方面提出了基于 EVA 的全面預算管理實施的保障措施。 

 

5.1 制定科學合理的制度 

HB 制造公司實行以 EVA 為導向的全面預算管理，最顯著的轉(zhuǎn)變就是將 EVA 作為全面預算目標。自然而然地，公司內(nèi)部的 EVA 核算水平也被提出了更高的要求，并且全面預算管理與財務工作相互連通，緊密結(jié)合，財務數(shù)據(jù)成為反映多項工作的主要方式，因此公司要為預算管理工作提供保障，也應通過完善財務管理制度這一方式。 首先，完善并健全公司的會計核算制度及核算方法，以《企業(yè)會計準則》為基礎，設置符合要求的會計科目及科目級次，同時符合 HB 制造公司各項經(jīng)營業(yè)務的特征，確保其提供的數(shù)據(jù)信息直觀、準確，為全面預算工作服務。 其次，對多項會計項目進行調(diào)整、確認資本成本總額是計算 EVA 的基礎，HB 制造公司應當從自身實際情況出發(fā)，明確各會計調(diào)整項目、確認資本成本的計算方法、合理選擇資本成本率，從而計算出真實可靠的 EVA 值。 最后，HB 制造公司的財務管理已轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造型，不再是簡單的事后核算報告型，財務管理工作也不只是簡單的加工和處理數(shù)據(jù)，而是更側(cè)重于各項數(shù)據(jù)反映的經(jīng)濟業(yè)務，分析價值增值以及價值創(chuàng)造是否能被該業(yè)務所實現(xiàn)。財務人員需給予經(jīng)營業(yè)務更多的關注，這就需要財務人員具備更高的財務管理和會計核算水平。因此公司需使財務管理制度更加完善，讓科學規(guī)范的財務制度與全面預算管理制度相匹配，從而保障更為順利的開展 EVA 預算管理工作。 

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結(jié)論 

 

隨著社會經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、管理科學的不斷進步、信息技術的廣泛應用以及公司組織架構(gòu)的深入改革，全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中占據(jù)著愈加重要的地位，其理論及方法也隨之不斷的發(fā)展并日趨完善。本文以EVA及全面預算管理基本理論為前提，討論了兩者的研究現(xiàn)狀和研究成果，根據(jù) HB 制造公司現(xiàn)有的全面預算管理模式和情況，探討其存在的諸多缺陷，并研究了 EVA 對該公司全面預算管理體系的改進，提出了相應的保障措施。本文的主要研究結(jié)論有以下三點。 

（1）以 EVA 為導向的全面預算管理有助于企業(yè)價值增值 實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化是企業(yè)發(fā)展的最終目的，EVA 指標可以很好的衡量企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。構(gòu)建以 EVA 為核心的全面預算管理體系，以企業(yè)價值最大化為企業(yè)預算管理的目標，并使 EVA 指標成為企業(yè)經(jīng)營管理活動的績效評價方法。EVA 理念和企業(yè)全面預算管理模式相結(jié)合的方式，令企業(yè)能夠適應環(huán)境的變化從而提高其價值創(chuàng)造和優(yōu)化資源配置能力，且對于企業(yè)提高預算管理的效率和效果也有很好的幫助作用。

（2）傳統(tǒng)的全面預算管理模式不利于 HB 制造公司的長遠發(fā)展 本文從 HB 制造公司全面預算管理的現(xiàn)狀入手，發(fā)現(xiàn)該公司現(xiàn)有的全面預算管理模式以利潤為導向，這種傳統(tǒng)模式在實際應用中存在一系列弊端：全面預算目標具有短視性、全面預算管理體系不利于公司長期價值的實現(xiàn)、未建立具體的考核和激勵方法。引入 EVA 對其全面預算管理進行改進十分必要。 

（3）需要引入 EVA 對 HB 制造公司全面預算管理進行改進 在前文的研究基礎上，本文提出 HB 制造公司構(gòu)建基于 EVA 的全面預算管理體系的思路及流程，以 EVA 為導向制定全面預算目標；將 EVA 理念融入到全面預算編制中，以提高全面預算編制的科學性、合理性；在全面預算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)，為了確保各種全面預算事項更能行之有效，所以更加注重全面預算的剛性；在全面預算考評激勵環(huán)節(jié)，基于 EVA 建立全面預算評價指標體系，掛鉤于相應的激勵機制，將各責任單位及個人的利益和企業(yè)的價值增長緊密的聯(lián)系在一起，為企業(yè)實現(xiàn)價值最大化服務。 

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參考文獻（略）