1緒論

 

1.1選題的背景和意義?

企業中層管理人員是企業高層領導和基層員工之間的橋梁，起著承上啟下的作用，是企業的中堅力量和脊梁。中層管理人員既是企業發展規劃的決策參與者，也是具體活動的執行者，其作用能否得到充分發揮，直接影響到企業各項活動幵展的一致性和企業的目標能否實現。由此可見，中層管理人員在企業中具有至關重要的地位，對中層管理人員進行績效考評具有重要的戰略意義。但是，目前中層管理人員的績效考評工作存在很多問題，包括績效考評與企業發展戰略目標之間缺乏一致性；考評指標體系不健全；考評方法不科學；績效考評的結果運用不充分；考評反饋機制不完善等等。因此設計一套科學有效并且適合本企業實際需要的中層管理人員績效考評指標體系，使企業的績效考評工作更加合理和具有市場競爭性，吸引并留住企業發展所需要的核心人才，是促進企業長遠發展的一項關鍵性工作，這也是本文選題的意義所在。

?本文力圖在對績效考評相關理論進行回顧梳理的基礎上，全面深刻剖析東北特鋼集團現行績效考評體系?存在的問題及原因，針對集團發展的需要，重新設計一套科學合理的中層管理人員績效考評體系，從而能夠客觀公正的評價中層管理人員的工作績效，激勵其不斷完善自己，不斷挖掘其潛能，為提高企業人力資源管理水平，構建現代企業管理制度提供有力支撐，促進企業的長遠發展及企業戰略目標的實現。

.......................

 

1.2研究的思路和方法

本文采用問卷調查與統計分析相結合，理論聯系實際等方法，對東北特鋼集團中層管理人員績效考評現存的問題進行分析診斷，并將定性方法與定量方法相結合，運用平衡計分卡指標體系框架，對集團中層管理人員績效考評指標體系進行了再設計。論文主要內容共包括六部分

第一部分是緒論。重點分析了中層管理人員績效考評體系研究的意義；明確了論文研究的目的、主要內容、思路與方法。為論文研究奠定了基礎前提。

第二部分是相關理論概述，包括績效、績效考核的相關理論、比較分析了幾種常用的績效考評方法，并分析了中層管理人員的績效考評的特點及意義，為論文研究提供了理論支撐。

第三部分是現狀及問題分析。介紹了東北特鋼集團的總體情況，包括組織結構、人力資源情況及中層管理人員績效考評現狀；結合調查問卷結果，對集團現行考評體系中存在的主要問題及其原因進行了分析，為設計出符合東北特鋼集團發展需要的中層管理人員績效考評體系提供了現實依據。

?第四部分針對東北特鋼績效考評體系中存在的問題，設計科學合理的中層管理人員績效考評體系，包括考評體系設計的目的、原則、思路、指標體系構建、權重確定、考評標準設計等；通過對東北特鋼集團關鍵成功因素的分析，結合中層管理人員崗位分析，提取了關鍵績效指標，并通過層次分析法設置指標權重，建立起中層管理人員業績考評指標表。最后，通過建立年終民主測評表來對中層管理人員進行工作能力和態度的考評。這部分是論文的核心部分。

第五部分是績效考評體系實施保障措施，從組織、制度、信息技術、培訓和企業文化等方面進行了探討。

第六部分是結論，對本文的主要研究做了總結。

...........................

 

2相關理論與方法綜述

 

2.1績效與績效考評的內涵

2.1.1績效的定義

從字面意思看，績效是業績與效率的組合。業績體現在企業的利潤目標和個人的工作職責要求。效是一種行為，體現在效率、效能、態度、品行、方法等方面；從管理學的視角看，績效包括員工的績效和組織的績效，是主體行為或結果的有效輸出，在正確的組織戰略指導下，如果組織的績效被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人，如果每個組織成員都能實現組織規定給個人的績效目標，就能保證實現整個組織的績效目標；從經濟學的視角看，績效是組織設計員工薪酬的依據。

?隨著研究的深入，理論界逐漸形成了三種關于績效的觀點：第一種觀點基于工作結果，第二種觀點基于員工行為，第三種結果基于員工的素質。

基于工作結果的觀點認為，績效是工作的成果和產出。Bemardin等學者認為，“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與戰略目標、顧客滿意度及投入資金的關系密切相關”。還有學者把績效定義為“特定時間和工作活動的產出。把績效看作是一種工作結果，易于理解，同時在進行績效考核時便于操作和度量”。但是，此觀點過多的關注組織的短期目標，這容易導致考核客體行為的短期化，不利于組織的長遠發展。

鑒于上述分析，可以看出將績效籠統地定義為工作結果、員工行為或者員工素質的觀點都是片面的。對于不同的企業、企業發展的不同階段以及不同類型的工作，在進行績效考核時，可以根據具體情況強調績效的某一方面內涵。例如，當某項工作的程序化程度較高且易于觀察時，績效可以被看作是員工工作行為，如公司行政人員；當某項工作的工作成果比較具體且能夠真實體現員工工作的努力程度時，績效可以被看作是工作結果，如專業咨詢人員；當某項工作的程序化程度較髙且工作結果具體時，工作行為和工作結果都能夠反映員工的工作績效，如中學教師；當工作的程序化程度較低，工作結果不具體且受外界影響大時，工作行為和工作結果從不同角度反映員工的工作績效，因此需要對員工工作行為和結果進行綜合評價，如研發人員。工作類型和績效的對應關系具體如圖2.1所示

..........................

 

2.2常用的績效考評方法分析?

?360°績效考評反饋體系、目標管理指標法、平衡計分卡法及關鍵績效指標法是目前應用比較廣泛的四種績效考評方法。通過前面的比較分析，我們可以發現平衡計分卡法和KPI法都是對目標管理法的延伸和發展，而平衡計分卡法又是在KPI指標設計方法的基礎上的再發展和再升華，在設計指標體系時可以根據具體情況采用不同的指標體系。360'考評反饋體系是在考評工作的具體實施時采用的方法，主要用于數據的收集工作，需要與前面三種績效考評指標設計法結合使用。關于MBO、KPI、BSC三種方法的具體比較見下表2.1：

...........................

 

3東北特鋼集團中層管理人員績效考評現狀分析................13

3.1東北特鋼集團概況...................13

3.1.1集團背景介紹....................13

3.1.2集團的組織結構.................13

?4東北特鋼集團中層管理人員績效考評體系再設計.................21

4.1設計概述.................21?

4.1.1設計目的.............21

5績效考評體系實施的保障措施....................40

5.1組織建設....................40

5.2制度及信息技術保障................40?

 

5績效考評體系實施的保障措施

 

5.1組織建設

在建立績效考評體系的同時必須優化集團公司的組織結構，只有這樣才能根據集團整體戰略目標，制定中層管理人員的關鍵績效指標，建立科學有效的績效考評體系。根據東北特鋼集團目前的組織結構情況，決定在以下幾個方面優化其組織結構和部門職責界定：?

?(1)進一步完善和加強績效考核委員會的職能，全面負責集團公司的績效考評工作。委員會中既有集團的中高層管理人員，也有通過公開選舉產生的普通員工代表，在確保績效溝通渠道的暢通同時也保證了績效考評工作的客觀公正性。

(2)完善干部人事部的組織規劃和績效考評的職能，在干部人事部中配備專業的績效考評人員對績效考評予以專項管理，從而依靠專門機構的專業能力，系統處理集團公司的績效考評問題，與績效考核委員會及其他部門相互配合，取長補短，完善集團公司的績效考評體系和人力資源管理制度。

(3)建立績效考評項目組。由于東北特鋼集團的現代企業管理基礎薄弱，人力資源管理特別是績效管理的專業人員配備不足，以集團公司現有的資源無法做到對績效考評體系進行系統的規劃設計，處理好一系列復雜的問題。因此，有必要聘請外部管理專家，與公司內部的HR專員及核心管理層組成專門的項目小組。

..........................

 

結論?

?本文結合績效考評相關理論，對集團公司現行的績效考評體系進行分析診斷，找出問題的癥結所在。然后，基于平衡計分卡的四維框架，重新設計績效考評指標體系，并通過層次分析法設置指標權重，最終構建出一套科學合理的適合集團公司發展需要的中層管理人員績效考評體系。

?該考評體系的設計研究是本人MBA課程與實際相聯系的一次探索，希望新的考評體系對東北特鋼集團及相關行業中層管理人員的績效考評工作有所幫助，在提高公司的整體績效和管理效率方面有一定效果。由于時間和能力有限，考評體系在許多方面存在不足，需要在今后工作中進一步完善。

參考文獻（略）