本文是一篇人力資源管理論文，筆者圍繞XH移動公司開展分析，著力于改進該企業績效考核評價指標機制，同時為我國基礎運營商公司借助平衡計分卡進行績效考核優化提供理論依據和可行建議。
第一章緒論
1.1研究背景及意義
1.1.1研究背景
在5G技術迅猛發展的背景下，廣大民眾的生活逐漸與通信技術形成了緊密的聯系，由此拓展了通信運營商的發展空間。此外，5G技術的推廣催生了很多新的產業與產品，促使運營商開始逐步放棄傳統通信業務，轉而發展現代通信業務。從運營商的角度來講，傳統競爭要素基本固化，企業能力的重要性逐漸凸顯。為了改善盈利狀況，運營商必須實現轉型，將服務業務范疇拓展到信息服務領域，為此，運營商需要進一步提升自身的能力。
隨著步入新的發展階段，運營商應該緊跟時代的發展步伐，迎合行業發展需求，按照市場發展導向，重視數字化人才的培育與引入工作。運營商應該對當前的人才管理制度進行完善和優化，著力增強企業在業務、人才以及能力等方面的競爭實力，加快員工人才隊伍的升級發展。
國有企業在當前的經濟環境中面臨著提升效率和市場競爭愈來愈復雜的重要形式。在移動互聯網時代，隨著5G網絡的覆蓋進一步完成，運運商之間的網絡差異越來越不明顯，移動公司作為國有企業的重要組成部分，面臨著日益激烈的市場競爭和技術創新的挑戰。

人力資源管理論文怎么寫

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1.2國內外研究現狀
1.2.1國外研究現狀
（1）關于員工績效考核的相關研究
績效考核方面的研究起源于西方，發展歷史接近百年。近期，西方國家關于績效考核方面的研究逐漸開始將理論方法和工作實踐融合，在研究中強調綜合性。
績效考核體系層面。Derek（2016）在其研究中提出，一個有效的績效考核體系應涵蓋以下幾個方面：首先是績效考核開始之前的準備活動，接著是考核評價的實施，然后是對考核成效進行后續的改進分析，最后是對績效結果進行反饋[1]。績效考核指標層面。Panicker S等（2019）提到，設計關鍵績效考核指標時必須聚焦于“關鍵”本身，并且要廣泛評估各方面，例如財務、客戶、以及學習與發展等因素。全面的分析有助于識別組織成功的關鍵因素[2]。績效考核指標權重層面。Iqbal M Z等（2015）提出，績效考核體系在確定各指標權重時應考慮組織架構、市場狀況和戰略目標等多種因素。其使用層次分析法來構建評價模型，將績效指標劃分為一級和二級指標，并通過構建和計算判斷矩陣，來決定每個指標的權重。其通過研究得出，指標的重要性與其被賦予的權重成正比[3]。績效考核結果反饋層面。Moon K（2019）指出，員工對于管理者的反饋一致性、信任和反饋接受、工作滿意度存在著顯著的直接與間接關系。此外，工作滿意度還直接影響到員工的工作投入度。研究表明，在接受績效評估反饋的過程中，來自管理層的信任和反饋的具體性對員工的接受度具有積極影響。進一步地，員工對反饋的接納可能會增強其工作滿意感以及參與度[4]。
Umihanic以及Cebic（2012）對波黑等國家的績效考核機制激勵員工的情況進行了探究，得出績效考核機制能夠最大限度地激發員工的主觀能動性。公司在設立考核指標的過程中，應該將考核指標和員工貢獻度進行關聯，員工績效應該與其貢獻度呈正向關聯[5]。Kumar以及Chaturvedi（20l6）指出，績效考核即評估員工績效的機制，在這里面，行為績效與工作滿意度扮演了重要的角色。績效考核主要意在評估員工的工作績效，并基于考核結果為員工提供各種獎勵或福利[6]。Fatma（2017）表示，可行有效的績效考評方法能夠改善員工的工作績效，從而推動企業績效的提升，能夠幫助完善員工的工作，借助科學合理的培訓活動增強員工的技能，同時借助持續有效的反饋不斷提升員工改善績效的積極性[7]。
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第二章概念界定和相關方法理論
2.1概念界定
2.1.1績效
績效（Performances）的字面含義拆解可分為“績”和“效”兩部分。“績”就是指業績，包括企業方面和個人方面的兩大業績類型，根據業績能夠印證工作人員的工作成效與表現。“效”就是指工作人員的工作效率。所以，“效率”與“業績”組合而成的“績效”能夠反映員工個人的職業能力與公司整體的工作表現。
從管理學的角度，績效主要反映在組織的希望成果當中，包括組織及個人績效，兩層含義，決定著組織目標與任務的完成進度在各個環節的體現。美國學者Murphy主張，績效就是個體的工作行為。本研究是在企業運營實情的基礎上，認為績效應當是圍繞員工活動、企業經營目標所達到的企業產出情況。績效具有三大特性，即動態性、多維度性、多因素性。
（1）績效的多維度性
多維度性是指績效內容體現在方方面面，在考察績效時應當全面，績效組成內容應當豐富多元。站在客戶經理的角度，應當對其工作自律、服務質量、出勤到崗等制定績效考核的內容。站在部門經理的角度，應當著力健全以部門為單位的運營績效評估指標體系。故此，績效體現了多維性特征。
（2）績效的多因素性
多因素性就是指績效的質量水平與多方面的因素、環境等有直接或間接的關系。這些因素可能存在主觀的，也可能存在客觀的。既會受到員工個人的自身表現以及能力水平的影響，又同企業的管理規章制度、社會經濟的發展狀況以及外部環境有一定的關聯。
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2.2績效考核方法
2.2.1目標管理法
美國管理學家彼得德魯克是目標管理法的創立者，理論成果集中體現在1954年發布的《管理的實踐》著作中。目標管理法主要由自我控制與目標管理兩部分內容組成。該理論主張，管理行動促進企業目標達成的前提是對企業的任務與目標進行行動目標的轉換。目標管理要求上級和下級協同配合完成工作目標的確認，確保工作過程中的自我控制，優化工作目標管理。目標管理法要求圍繞實際產出進行對員工的勞動成果及工作表現進行考察。本質是要促成以目標績效為核心的員工自我管理，只關注任務進度，忽視過程表現。
基于企業目標和戰略目標細分，在目標管理法的指導下確定考核指標，當制定清晰的企業的戰略與目標之后，再促成各部門目標的分工配置，部門的管理人員和領導共同確立適合部門的任務指標，部門負責人則負責確立針對員工個人的考核目標。當所有的目標基本制定之后，企業的管理者應當與員工目標完成方案進行探討，確定執行方案。在執行的時候，要對員工的目標進行跟蹤，不斷地對其進行改善，便于促成目標實現。
確立目標既應當遵循考核雙方的工作思路，又應當充分激勵被考核人員參與目標的確立，避免考核目標的設立單一片面，沒有有效反饋。經過雙邊確定的考核目標，更具有實際可行性，也可能激發被考核者的主卦能動性，推動目標的實現。
通過目標管理法確立的考核指標源于全體員工，可以體現員工的工作狀況與工作表現。員工越支持相關指標設定，工作越能投入。缺點就是目標管理法無法形成部門間的具有普適性的評價指標，這就不方便了各個部門之間的績效對比，也就不能將職位提升的基礎直接錯位；一些指標的結果可能會牽涉到不同的職務和部門，因此，很容易造成各部門之間的責任劃分不清楚。
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第三章XH移動公司基層員工績效考核現狀..............................16
3.1 XH移動公司簡介.......................................16
3.2績效考核現狀.............................................16
第四章XH移動公司基層員工績效考核存在的問題及成因分析....................................26
4.1存在的主要問題.......................................26
4.1.1績效考核目標導向不明確..........................26
4.1.2績效考核指標不完善......................................27
第五章基于平衡計分卡的XH移動公司基層員工績效考核優化方案...........................35
5.1優化思路及原則..................................35
5.1.1優化思路......................................35
5.1.2優化原則.................................35
第五章基于平衡計分卡的XH移動公司基層員工績效考核優化方案
5.1優化思路及原則
5.1.1優化思路
在這一部分中，主要闡述了XH移動公司采用平衡計分卡之后，對公司業績考核系統的構建過程。構建評估系統前，必須遵循XH公司的策略導向，將各評價指標的關鍵因子細致劃分，并利用層次分析法為問卷調研的數據賦權。權重的差異表示了每個關鍵指標的重要性。基于此，對以平衡計分卡為核心的績效評價系統進行了模擬數據。將其輸出結果與目前企業的績效評估系統進行了對比，以展現企業在實施平衡計分卡任務中所扮演的角色與貢獻。同時，還提出了關于績效評估方案執行的若干建議。
5.1.2優化原則
（1）確定企業戰略原則
如果選擇用平衡計分卡來做績效評估，首先需要清晰理解企業的戰略愿景。公司內部的所有部門與員工都需要緊密團結，共同為實現公司的戰略目標做出貢獻。本篇學術論文以XH移動公司的長遠戰略目標為起點，在構建績效評價指標的過程中，將這些細分后的戰略目標進行了融合，并且相互聯系地研發了一套適合XH移動公司應用的績效量化體系。
（2）全面性原則
平衡計分卡的一大優勢是能夠在企業績效管理方面實現全面的均衡。這包括對財務和非財務指標進行平衡，以及平衡企業短期和長期的目標，同時還能考量企業的盈利與財務驅動因素。在進行XH移動公司平衡計分卡績效考核系統的設計過程中，應充分考慮財務與非財務指標的相關性。它不僅決定了公司的財務收益，還決定了外部市場環境下顧客對公司價值的主觀要求和公司內員工的要求。基于這一點，對績效評估系統進行了全面的設計，這對公司的長遠、穩定發展有著重要的作用。

人力資源管理論文參考

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第六章結論及展望
目前，很多企業都遇到了一個普遍的問題，那就是缺乏一套科學的績效考核體系。本項目基于平衡計分卡的思想，以筆者所在的XH移動公司為例，在借鑒平衡計分卡的基礎上，借鑒其科學的管理思想，通過對XH移動企業的實際績效評估，找出其存在的問題。在此基礎上，科學分解XH移動公司戰略目標，結合平衡計分卡四個維度，確立了以BSC為基礎的評估體系。在此基礎上，運用AHP方法對各指標進行了合理的權重分配，從而建立了一套符合XH移動公司目前發展階段的績效考核指標體系。本次研究的結果如下：
（1）通過問卷及訪談調查，發現XH移動公司基層員工績效考核存在的問題包括：績效考核目標導向不明確、績效考核指標不完善、績效考核缺乏反饋與溝通、績效考核結果應用不足。
（2）XH移動公司基層員工績效考核存在問題的成因為：績效考核與公司戰略匹配度低、人力資源管理人員能力欠缺、績效考核執行落實不到位、績效考核結果應用規則不完善。結合公司的實際情況，發現XH公司績效考核使用平衡計分卡具有必要性與可行性。
（3）基于平衡計分卡進行XH移動基層員工績效考核指標體系構建，包括財務方面指標、客戶方面指標、內部流程方面指標、學習成長方面指標。基于層次分析法，確定了各指標的權重，進而構建出XH移動公司新的績效考核指標體系。最終提出XH移動公司基于平衡計分卡的績效考核方案實施，包括：采用平衡計分卡進行績效評估、完善績效評估及反饋機制、優化績效評估結果的應用。
參考文獻（略）