本文認為，除高校改變預算管理方法外，省財政廳、教育廳對高校預算的考核指標也應有所改變，減輕高校預算壓力，從源頭改變高校的預算管理理念，切實地使高校預算與高校發展目標相匹配。

1 緒論

1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
預算管理是在戰略方向的指引下，通過一系列的編制、執行與控制、考評與激勵活動，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，以提高企業的管理水平與經營效率，優化企業資金配置的一種綜合經營管理機制。高校預算管理作為高校財務管理的核心，指的是對在一定程序下批準的、在一定期間的收支計劃的管理，是控制日常支出等財務活動的重要依據，以“收支平衡、量入為出”為其編制原則，根本目的在于合理配置高校資金，避免資金的短缺與浪費。因此，提高高校預算管理水平對于完善高校財務管理體制，使之與不斷深化的高等教育改革相匹配，有著舉足輕重的作用。
自 2015 年 1 月 1 日起實施的修訂后的《中華人民共和國預算法》（以下簡稱新預算法）的施行對公共部門預算提出了更高的要求：一、實施收支全口徑的預算管理，如科研收入、院系創收皆應納入預算范圍。二、對預算管理的公開性做出要求，明確公開的范圍、時間。三、對預算的編制、執行、決算等環節的精細化水平做出了嚴格規定。四、強化預算約束，監督預算執行過程，加大責任追究力度。
高校作為公共資金的使用者，應大力追隨改革發展腳步，然而目前大多數高校的預算管理水平與新預算法的要求存在較大差距，尤其因高校資金來源日趨多元化，傳統的預算管理已經無法迎合高校資金規模的不斷擴大下的精細化要求，只是單純的編制預算，控制收支，流于形式，偏離了預算的初衷，也與高校的戰略發展方向脫節。BSC 與高校預算的結合可以有效彌補傳統預算管理的不足，將高校抽象的戰略規劃轉化為 BSC 各維度具體的預算目標，有助于實現長期目標與短期目標的銜接，樹立正確的預算管理理念，從源頭實現預算的精細、完整編制，也有利于動態監督預算執行過程。
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1.2 研究內容及方法
1.2.1 研究思路
全文的結構和邏輯關系和各章節主要內容如下圖所示。 1.2.2 研究方法
本文采用了以下三種研究方法：
一是文獻分析法。通過查閱大量資料，對國內外關于預算和高校預算的圖書、期刊、博碩士論文、法律法規等進行了充分閱讀和系統梳理，總結預算管理、高校預算相關理論和研究現狀，提出自己的觀點，作為本文的研究方向。
二是案例研究法。針對案例高校，結合實地訪談及問卷調查，收集 A 高校預算管理資料，了解 A 高校的基本預算情況、現行預算中存在的問題和對預算改革的思路，獲取論文素材。
三是規范和實證結合分析。在總結現有文獻和案例分析的基礎上，采取規范研究和實證研究相結合的研究范式，因受制于高校部分信息不透明，指標的獲取存在限制，基本是以規范研究為主。盡管如此，本文仍然盡可能利用能夠獲得的數據進行實證分析，選出關鍵指標并確定其權重，試圖構建較為科學合理的預算評價指標體系。
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2 文獻綜述

2.1 國外文獻綜述
2.1.1 預算管理概念界定
早期預算被認為是一種文書，它起源于英國對政府部門的管理控制，《大憲章》要求：未經議會同意，政府無權征稅。而后，這一做法傳入其他西方國家，預算管理的雛形就此形成。1922 年 James O.Mckinsey[1]率先提出了預算不僅適用于政府，也可以應用到企業經營中。此后，美國一些企業的管理者開始將預算運用于企業管理，用來計劃、協調和控制企業的經濟活動。Argyris（1953）[2]、Anthony（1998）將預算管理描述為由人來控制成本、實施戰略的會計技術。是管理控制系統的一個組成部分，旨在促進公司內部子單元之間的協調和溝通，提供一個判斷績效的框架，最終激勵管理者和其他員工（Horngren[3]等，2005）。H Bierman（1992）[4]和 Joseph G. Fisher 認為預算是財務計劃，為指導和評估個人或組織部門的績效提供了基礎。通過預算，可以協調和控制組織不同部門的活動。Adekanmbi和 Boadi（2008）將預算定義為主要用于組織的財務計劃，是規劃和效率的有用工具，為支出的支出限制和支出優先級提供了指導。
然而，這些觀點受到了廣泛的質疑，許多學者開始研究預算的副作用。Wallander（1999）[5]、Fraser 和 Hope（1997）、Hansen[6]等人（2003）認為傳統的預算編制無法滿足信息時代競爭環境的需求，阻礙了組織資源的優化配置，還會鼓勵短期決策。因為預算過于耗時，會扼殺主動權，且專注于降低成本而不是創造價值。此后，國外文獻也越來越注重研究依靠預算進行管理控制的缺點，有的公司也開始嘗試用其他方法補充甚至取代預算。如 Hope 和 Fraser（2003）[7]的“Beyond Budgeting”方法和 Kaplan 和 Norton（2001）[8]的平衡計分卡框架，都屬于這種思路。此外，Jensen(2003)[9]認為預算是“付錢讓人說謊”，分部負責人和預算管理人員相互博弈，互相隱瞞真實信息，并在公司內部實施短期化的行為。Ron Messer（2017）[10]也認為預算是一種謊言，他指出當預算應用于業務規劃時，如果在一開始信息就不正確，那么它的實用性就會大打折扣，甚至可能導致錯誤的決策。并提出了“如果預算是為了減少不確定性，那么當他們故意誤報時，誰在愚弄誰呢？”的觀點。
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2.2 國內文獻綜述
預算管理是企、事業單位財務管理中重要的組成部分,  其是否規范、可行直接關系到財務資源的配置效率。近年來，國內學者主要是從以下幾個方面展開了相關研究。
2.2.1 預算管理理念
潘愛香（2001）[34]認為預算管理就是要在事前對資金流和業務流進行規劃，并根據權責范圍將其落實到相應的責任人，從而實現權責利三者的統一，因此，預算至少應涵蓋業務預算和財務預算兩部分內容。但是，謝志華（2004）[35]提出在實務工作中，一個有效的預算管理體系不僅要依據功能或項目編制，還要考慮企業的組織結構，只有這樣，預算才能體現出“企業內部的權責利結構”，才能發揮應有的計劃與控制的作用。不同學者對預算起點和內容的界定并沒有給出統一的說法，理論研究顯得十分分散。此外，于增彪（2004）[36]指出我國企業預算實務工作中面臨的主要問題是預算與戰略、與激勵機制、與作為預算動因的非財務指標相互脫節，預算流于形式。也就是說,  企業尚未樹立正確的預算管理理念，仍然只是為了預算而預算，失去了將其作為協助企業管理控制手段的意義。
近年來，隨著預算法的改革推進，學者們對預算管理理念的研究也不斷發展進步，包曉嵐（2009）和謝巧麗（2019）認為預算是組織戰略“著陸”的形式和工具，戰略到預算是一個“漸降”的過程，戰略目標決定組織的預算目標，因此，預算管理要站在戰略高度，做好資產資源配置工作。閆華紅、畢飛（2015）[38]提出了圍繞大數據管理中心，結合平衡計分卡四個維度從制定戰略目標到預算編制、預算執行、預算評價及預算調整等整個閉環的全面預算系統構架思路。因為，戰略是預算制定和預算執行的前提與方向（徐勇，2018），要建立戰略導向的非營利組織預算體系，起點和核心就是要確立正確的體現戰略意圖的預算目標。
總之，預算管理本質上是一種有效的控制工具，用來控制戰略目標和年度任務妥善落地（武龍，2019）[39]。

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3 理論基礎...................................20
3.1 高校預算相關理論基礎...........................20
3.1.1 公共受托責任理論..............................20
3.1.2 信息經濟學理論.................................20
4 A 高校預算管理現狀及問題分析..........................33
4.1 A 高校簡介......................33
4.2 A 高校預算管理現狀.......................33
5 A 高校基于 BSC 的預算管理研究........................42
5.1 BSC 與高校預算結合的意義........................42
5.1.1 高校預算的特點........................42
5.1.2 BSC 的特點.................................42

5 A 高校基于 BSC 的預算管理研究

5.1 BSC 與高校預算結合的意義
5.1.1 高校預算的特點
高校作為非營利性的公共組織，其資金來源主要是財政撥款等公共資金，在現行政策下不會面臨破產風險，高校預算與企業預算相比，最大的不同之處在于前者的主要目的不是為了取得收入，而是為了管理支出。管理支出更多指的是管理支出的方向，而不僅僅是控制金額不超支，目前我國許多高校的預算管理多是處于衡量收支的階段，將其作為控制支出的手段，這是遠遠不夠的。因為沒有對預算方向進行宏觀調控，目前許多高校的預算目標與戰略目標不一致，預算資金的配置效率較低，因此，高校應根據自身的戰略方向確定其預算方向，使高校整體的資金調配與未來發展方向相匹配。
另外一個不同之處在于考核指標的傾向性不同，高校的首要任務不是盈利，而是培養人才、提高科研產出和服務社會，因此，對各高校而言，在評價其預算績效時，不應以財務指標為核心，而應更關注學生質量、科研成果和對社會的貢獻這方面的非財務指標。
最后，一直以來，傳統的預算管理理論對于預算管理的構成存在一定的爭議，即認為預算管理就是預算編制、預算執行與調控、預算績效考評與激勵機制三個部分的組合。這個認知其實是不全面的，上述各部分只是預算流程之一，而預算管理是一個整體的、動態的管理控制方法，不僅涵蓋各項預算流程，還應包括預算環境的建設，如樹立預算管理理念、設立預算管理組織機構等，不能只注重預算流程，忽視對預算環境的建設。由于高校擁有眾多的學院和職能部門，在預算過程中，管理協調難度較大。因此，應建立完善的預算管理組織結構，使各方權責明確，保證預算管理的有效運行。
基于上述特點，本文提出了 BSC 預算的概念。
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6 結論

綜上所述，在高等教育不斷發展和政策改革的浪潮下，傳統的高校預算管理的問題也逐漸顯現，如組織結構設計不夠完善，預算編制與戰略脫節、編制方法存在缺陷、編制內容不夠細致完整，預算松弛現象明顯、存在較多的內部調整，預算績效評價體系不科學、難以實現有效的考核與激勵。
為了解決上述問題，本文引入了 BSC 理論。在組織結構上，提出設立預算管理組織和預算執行組織，一方面，劃分清晰的組織結構能夠避免預算過程中的推諉扯皮；另一方面，獨立、權威的部門來推行預算績效評價與問責制度，不偏不倚的對預算情況進行評價，能夠保證預算的公開公正、賞罰分明。在程序上，本文提出根據戰略目標確定預算目標，從預算編制開始即按照該理論推進，以保證預算的細致與完整；在預算執行階段，嚴格按照審批后的編制方案執行，減少預算調整，動態反饋預算進度，提高預算執行率；在預算績效評價方面，按照該理論選取關鍵指標，形成科學合理的評價指標體系，分析差異，為本年預算做出科學總結，并能為下年預算提出有效建議。預算編制在形式上重要，預算執行在行動上重要，前者搭建了預算的框架，后者是實現預算的必要途徑，二者皆不可忽視，因此，要扭轉以往“重編制，輕執行”的錯誤觀念，樹立以戰略為導向的科學預算管理理念，基于 BSC 進行高校的預算管理，切實保障預算各個環節環環相扣、各司其職，能夠解決目前高校預算管理存在的主要問題，有效提高高校預算管理水平，使之與高校的高速發展和不斷深化的改革要求相適應。
參考文獻（略）