第 1 章 緒論

 

1.1 選題背景和意義

1.1.1 選題背景

建筑行業在國民經濟的發展中占據了重要地位，當前國際經濟已經逐漸擺脫美國次貸危機的影響，開始步入正軌。我們從各國的股市狀況來看，美國、英國、法國等主要國家的經濟發展都表現出上漲趨勢。以美國為例，隨著美國實體經濟的逐漸復蘇，美國國內的個人消費總額開始增長，美元的逐漸升值回溫等都將吸引國際資本的涌入，進一步推動其經濟的發展。美國是世界上最大的經濟體國家，對于全球經濟而言，其經濟狀態正在慢慢回復進一步推動了整體經濟的發展。與此同時，剩下的新興經濟體國家也開始漸漸擺脫次貸危機的影響，全球經濟形勢開始逐漸復蘇，對于建筑市場而言，也開始進入穩定的發展時期。在國內，改革開放以來，中國的經濟經歷了飛速發展，建筑行業作為實體經濟的代表逐漸成為國民經濟的主要支柱產業，進入了發展的黃金時期。建筑業由其產業特性迅速成為整個城市化發展的主要推動力量之一。在未來的時間里，中國經濟的發展速度會進一步保持，城市化發展以及基礎設施的建設會不斷地趨向完善，社會固定資產的占比會逐漸增加，建筑行業對于國民 GDP 的增長以及對就業率的提高會具有更加重要的影響力。建筑行業 2012 年到 2016 年的增長速度持續保持高達 20%以上，在 GDP 中的占比維持在 5%-6%，2016 年，建筑行業實現營業收入 3.96 萬億元，實現凈利潤 1,163.61億元，分別同比增長 5.79%、10.74%。主要系 2014 年和 2015 年新簽訂單增 速較低所致。建筑行業整體毛利率、凈利率分別為 11.29%、3.35%，分別同比提高 -1.41%、0.22%。2017 年一季度，建筑行業實現營業收入 8,337.31 億元，實現凈利潤 246.05 億元， 分別同比增長 5.02%、15.79%，凈利潤實現較大增長1。2017 年 5 月，“一帶一路”高峰論壇 邀請了 29 國元首、130 個國家代表參會，共取得 76 大項、270 多項成果。經測算，“一 帶一路”沿線及美洲市場 2017 年建筑業總產值合計約為 10 萬億美元，是中國的 3 倍。 海外市場空間廣闊。同時，在《全國總工會農民工調查的簡要狀況》中可以看到，建筑行業農民工數量占到整體農民工就業數量的 30%以上，并且處于持續增加的態勢，大大促進了農業人口的就業率。我國人口眾多，每年都會有大量的勞動力產生，吸納就業人口，創造就業機會對于國民經濟的發展具有重要的推動作用。因此，建筑行業的發展不僅關于自身行業的前進，更是進一步助推我國經濟的可持續發展。

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1.2 國內外相關研究

 

1.2.1 國外相關研究

20 世紀 50 年代以前的管理學家側重于研究企業營銷、財務、生產、人事、等方面的職能管理理論，而對企業全局進行戰略性指導，整合性資源調整以及方向性指導的管理理論卻沒有發展起來。直到 20 世紀 70 年代，戰略管理理論在美國產生，隨后其發展越來越脈絡清晰，基礎理論深厚，滲透領域廣泛，包括了產業戰略、制度戰略、聯盟戰略和知識戰略等多個方面。明茨博格（1991）從截然不同的五個角度對戰略的定義進行了解釋：即計劃（Plan），策略（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）構成了戰略的5P 理論[1]。美國學者 James F.Moore(1996)對戰略管理的研究產生了重大突破，提出“商業生態系統”一全新的概念，即以相互作用的組織和個體為基礎的經濟群落，隨著時間的推移，他們共同發展自身能力和作用，并傾向于按一個或多個中心企業指引的方向發展自己。打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制[2]。John Haegdoorn 與 GeertDuysters（2002）認為企業的財務狀況與自身核心競爭力緊密聯系，進一步主推企業發展，企業在進行戰略管理時其核心目標應當是建立并維持核心競爭力[3]。

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第 2 章 相關理論基礎

 

2.1 戰略管理理論

2.1.1 戰略管理涵義

戰略管理就是為了實現企業目標，以企業實際情況，統籌公司職能和部門，制定、評價和實施決策的科學與藝術。企業戰略管理是指對企業戰略進行分析，從而選擇并制定使企業能夠達到戰略目標的戰略決策過程[34]。

 

2.1.2 戰略管理的基本要素

18 世紀 50 年代以來，企業在發展浪潮中經歷了不斷的遷徙演變，公司規模開始逐漸增大，加之互聯網技術的飛速發展，企業之間信息傳遞的速度越來越快，競爭開始進入白熱化的狀態。企業為了在市場競爭中占據領先地位，都對戰略管理加大權重。在實際的戰略管理中，企業戰略管理其實是一個不斷變化的動態過程，只有這樣才能即時應對企業發展過程中遇到的實際問題，滿足企業的實際需求。并且不斷對方案進行修正，保證操作層面的實際業務戰略能夠準確落實。

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2.2 發展戰略理論

發展戰略理論是關于企業如何發展的戰略理論體系。針對傳統競爭戰略理論的弊端，唐東方（2011）提出了一個系統的發展戰略框架[36]，即愿景、戰略目標、業務戰略和職能戰略，它們分別解決企業的發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力，通過發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力的解決，從而系統的解決了企業的發展問題。這個發展戰略框架被稱為東方戰略框架，它開創了企業發展戰略理論，顛覆了傳統的競爭戰略理論，使企業戰略真正走向為解決企業發展問題而服務。企業愿景（Vision）即為企業未來要成為一個什么樣的企業；企業戰略目（Strategic Objective 是指企業未來要達到一個什么樣的發展目標；企業業務戰略（Bisiness Strategy）是指企業未來要在哪些客戶、哪些區域、哪些產品、哪些產業發展？怎樣發展？企業職能戰略（FunctionSrtategy）是指需要在市場營銷、研發技術、生產制造、人力資源、財務投資等等方面采取什么樣的策略和措施以支持企業愿景、戰略目標、業務戰略的實現。

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第 3 章 亞坤集團現行戰略運行現狀及問題 ......... 14

3.1 亞坤集團概況......... 14

3.1.1 組織結構......... 14

3.1.2 發展階段......... 15

3.1.3 人力資源狀況........... 16

3.1.4 生產運營狀況........... 17

3.1.5 財務狀況......... 17

3.2 亞坤集團現行戰略及運行問題........... 18

3.2.1 現行戰略........ 18

3.2.2 現行戰略的運行 ...... 19

3.2.3 現行戰略運行中存在的問題....... 19

3.3 現行發展戰略運行問題的原因分析 ............ 20

第 4 章 亞坤集團戰略優化的內外部環境分析...... 22

4.1 亞坤集團外部環境分析 ............ 22

4.3 SWOT 分析 ..... 28

4.3.1 SWOT 分析 ....... 28

4.3.2 SWOT 戰略組合分析........... 30

4.4 戰略的 QSPM 評價與選擇.......... 31

第 5 章 亞坤集團發展戰略選擇......... 35

5.1 三大戰略分析......... 35

5.2 戰略目標....... 38

5.3 戰略定位....... 38

5.4 戰略選擇....... 39

 

第 5 章 亞坤集團發展戰略選擇

 

亞坤集團現行運行產略為總成本領先戰略，通過前文戰略現狀分析可以發現，總成本領先戰略隨著建筑行業市場發展的日趨完善，國家相應法律法規對建筑行業的監管力度增大以及建筑行業成本的趨同化發展，總成本領先戰略對于亞坤集團這樣的中小型戰略企業而言已經失去其戰略意義。而根據前文的 SWOT 矩陣的分析，初步得出對于亞坤集團而言，具有實踐意義及戰略價值的目標即為：強化品牌建設；建立人才培養與引進機制；提高企業專業人才數量；合作協同，優勢互補；加強內部管理建設，進一步提高市場地位；實施合資或并購，開展相關的多元化戰略；提高公司風險管理能力，完善公司風險評估與預警機制。通過QSPM 評價模型對分析所得戰略進行評估，最后得出并具有較強實踐作用的戰略為穩定發展戰略、發展戰略以及清退戰略等三大戰略去實施。

 

5.1 三大戰略分析

 

5.1.1 穩定發展戰略

穩定發展戰略要求亞坤集團在發展過程中，暫時對市場狀況不要采取過多的反應措施，在穩定發展過程中，具體可以采取周期較長，但較為穩定的建立品牌形象的模式。建筑行業的市場競爭日趨激烈，建筑行業由于其行業的獨特性與企業所具備的性質，由于建筑行業產品的生產周期較長，技術創新比較緩慢，以及企業之間的競爭過多受到政治環境的影響。由于建筑業產品和技術的標準化使得自身硬實力方面可以實現差異化的可能性較小，那么品牌建設逐漸成為建筑企業提升自身價值的一個重要方式，品牌作為企業的無形資產，是企業發展過程中強有力的助推力量。從市場競爭和長期發展兩方面來看，品牌建設對于企業都有著深遠的影響，在市場競爭中，擁有良好的品牌形象能夠讓企業在競爭中脫穎而出。雖然亞坤集團在安徽省具有一定的影響力與市場基礎，但建筑市場處于不斷發展中吸引著潛在進入者的進一步市場開拓。由于建筑行業特性，使得其產品的購買流程并不透明化，建筑行業在施工前并不能給出具體的產品質量層級以及具體的產品樣式，這樣使得品牌效應在招投標過程中的重要性進一步凸顯出來。因此，企業的品牌形象往往成為合作是否達成的決定性因素，過往的工程績效以及工程質量，業內的口碑形象和信譽等級，都將成為合作過程中評估的指標。所以，要進一步保持并加大安徽亞坤集團的市場占有率，除了現有的工程資質以及施工水平之外，加快品牌建設，樹立良好的企業形象也是行之有效的方式之一。

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結論

 

在當前國民經濟快速發展的背景之下，建筑行業的蓬勃發展已經成為推動經濟發展不可或缺的一部分。而建筑業之所以在經濟發展中占有重要地位，其根本原因在于建筑行業對于勞動人口的吸收以及提供廣泛的就業崗位，同時在解決就業率的前提下能夠進一步改善社會經濟的發展速度，解決社會發展問題。但目前我國建筑行業的發展也逐漸浮現諸多問題，特別是在經濟浪潮中逐漸崛起的中小企業更是在夾縫中求生存。隨著社會經濟對建筑行業的投資熱情的減弱，中小型企業的發展更是舉步維艱。而中小企業要想在激烈的市場競爭中進一步站穩腳跟，只能通過合理的戰略規劃與戰略實施來解決在市場競爭中面臨的諸多問題。并且現有建筑業中小企業要么并不注重戰略規劃，要么戰略規劃混亂無章，并沒有進行系統的分析與實施。因此，本研究將重點放在建筑業中小企業的戰略規劃與實施上，在一定程度上解決建筑行業中小企業戰略管理與戰略規劃上的相應問題，為中小企業戰略管理提供新的思路。本文在管理戰略方式研究上進行了深入的理論分析和論證，以亞坤集團的發展戰略最為案例基礎，分析公司的實際運營情況，從內外環境的分析出發，經過戰略調整檢測，發現亞坤集團現有的戰略管理問題主要在于系統戰略規劃的缺失，通過進一步的相應分析，對亞坤集團整體運行狀況與資源狀況進行整體了解，從而得出亞坤集團的戰略規劃方向以及實施的具體措施。亞坤集團在戰略管理問題上主要存在以下幾點問題，首先由于公司對戰略管理并不重視，重點放在財務管理以及對外投資上，使得戰略規劃這一板塊所投入的資源有限，并不能夠進行系統的戰略管理工作。其次，在市場競爭日趨變化以及日趨激烈的今天，公司所處的內外部環境處于不斷的動態變化之中，亞坤集團內部并沒有意識到事態發展的趨勢，在選擇戰略聯盟的時刻卻選擇對外投資，進一步減少資金的流動性，使得公司的運營以及日常運轉出現一系列問題。公司管理層應當從觀念上進行轉變，進一步把握當前的市場趨勢，進行相應的戰略規劃。通過使用定量戰略計劃矩陣（QSPM）模型對相關備選戰略進行定量評價，得出亞坤集團選擇發展的最佳戰略備選戰略是 SO2、WO3、ST3。在戰略管理機制上，亞坤集團需要著重注意在行業發展的動向以及自身條件，同時也要把握好技術人才資源和市場份額資源。

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參考文獻（略）