本文是一篇企業戰略管理論文，本文對A建筑設計公司展開研究，通過對建筑設計企業內外部環境的綜合分析，運用PEST、波特五力模型和SWOT分析模型，對A建筑設計公司的戰略選擇做出匹配性分析。
第1章 導論
1.1 研究背景和問題
1.1.1 研究背景
中國經濟發展和社會發展已進入全新階段，已由粗放式的追求“量”的快速發展模式進入到以質為核心的發展階段，粗放型的增長速度有所放緩。經濟驅動力之一的房地產建筑業正在經歷重大變更。
首先，建筑行業過剩制約產業可持續發展。政府的政策導向和投資縮減對建筑業產生深遠的影響，要求企業在技術創新、綠色建筑和高質量發展方面進行適應和升級。我國的城鎮化發展已經逐漸從大規模的新建城鎮階段轉向對現有城鎮的提質改造和重視城市結構的調整，以實現存量和增量雙重優化，建筑業相關產業發展速度隨之驟降。在建筑設計行業中，“大行業、小企業”是其主要特征，這意味著大多數企業規模較小，市場集中度較低，從而形成一個充分競爭的行業。在此充分競爭的行業里，上游房地產發展趨緩，建筑設計的發展即將進入重大變革時期。
其次，新冠疫情在一定程度上影響建筑業的生產經營。疫情引發的封鎖和供應鏈中斷對建筑材料的供應、工人的可用性以及項目進度產生了挑戰。這些因素不僅影響了建筑工程的進展，還促使行業內的企業重新評估其應對危機的策略和可持續性計劃。這兩個因素的結合使得中國建筑業的競爭格局發生了顯著變化。
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1.2 文獻綜述和述評
1.2.1 文獻綜述
（1）關于經營戰略的研究
經營戰略是企業戰略管理的重要組成部分，管理者通過設定經營戰略，確定企業整體方向和目標，以確保企業能夠在復雜多變的市場環境中生存和發展，在競爭激烈的市場中保持競爭力。普拉哈拉得和哈梅爾(C.K.Prahalad and Gary Hamel,1990)強調企業應通過識別和培養其獨特的核心技能來獲取競爭優勢[1]。W·錢·金和勒妮·莫博涅（2005）通過實證研究分析企業戰略行動，強調通過創新開辟新市場（藍海），而不是在現有的競爭激烈的市場（紅海）中爭斗[2]。Jim Collins（2001）基于大量數據分析，探討了企業如何實現從平庸到卓越的轉變[3]，提供了深入的經營戰略洞察。芬卡特拉曼(Venkatraman,1989)將企業經營戰略特征以戰略導向劃分為六個維度[4]，薛求知等（2014）劃分為防御性、風險規避性、進攻性、前瞻性、分析性和未來性六個維度研究企業經營戰略[5]。
隨著數字化、人工智能時代來臨，數字化正在深刻影響企業的內外部環境。學者對數字化時代企業經營和戰略進行各種研究和探討，幫助企業適應經濟結構調整下的轉型發展。陳冬梅等（2001）圍繞戰略管理四個核心議題，探討了數字化為戰略理論研究帶來的更多挑戰和機會[6]。大多數民營企業為具有專新特新特點的中小型企業，針對此類企業的經營發展戰略，張延平等（2024）提出應發揮不同成長因素的影響作用，突出關鍵核心技術和專業程度兩個因素的作用，突破成長路徑或方式[7]。胡志亮等（2024）研究發現企業戰略差異度越大越會抑制企業創新[8]，并提出管理層在進行戰略選擇時需要考慮兩個關鍵方面因素。首先，需要準確評估企業的內在能力以及所面臨的風險，并且結合外部環境和企業發展階段，制定與現有發展能力相匹配的戰略。其次，為確保戰略的有效實施和業績的穩定增長，管理層應建立戰略經營預警機制。這意味著當企業戰略實施遇到困難或者短期業績波動較大時，管理層應及時調整戰略目標，采取循序漸進的方式來實施戰略，并定期進行監管。通過這樣的動態調整和監管，企業可以更好地實現創新，并取得更優異的績效。創新是推動經濟發展由粗放型向高效、集約型發展方式轉變的原動力[9]，在基礎性、源頭性創新方面加大投入力度、吸引人才，提升企業創新能力。
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第2章 相關概念和理論基礎
2.1 相關概念
2.1.1 經營戰略
經營戰略主要關注的是企業作為一個整體如何在其選擇的市場內競爭，以及如何配置企業的資源以達到長期目標。主要包括決定企業的核心業務、目標市場、產品和服務的范圍以及如何創造獨特的價值主張來吸引顧客。經營戰略強調的是企業整體方向和目標的設定，以及如何在競爭激烈的市場中保持競爭力。
經營戰略關注全局、涵蓋企業的整體方向，要求管理者考慮企業的長遠發展和資源配置，研究如何有效地組織配置和利用資源以實現其長期目標。常見的戰略類型包括成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略和混合戰略。成本領先戰略通過降低成本獲得價格優勢，適用于價格敏感的市場。差異化戰略通過提供獨特的產品或服務滿足客戶的特殊需求，適用于客戶重視質量和品牌的市場。集中化戰略專注于特定的細分市場或客戶群體，通過深耕細分市場建立競爭優勢。混合戰略結合成本領先和差異化的優勢，適應多樣化的市場需求。
經營戰略與競爭戰略都是企業戰略管理的重要組成部分，管理者需要同時考慮它們以確保企業能夠在復雜多變的市場環境中生存和發展。成功的經營戰略需要有清晰的競爭戰略作為支撐。兩者相輔相成，一個明確的經營戰略能夠為競爭戰略的制定提供方向，而有效的競爭戰略則能夠確保企業在實施經營戰略過程中保持競爭力。
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2.2 相關理論基礎
2.2.1 競爭優勢理論

企業戰略管理論文怎么寫

企業競爭優勢理論的發展背景可以追溯到20世紀70年代末和80年代初，全球市場競爭開始變得更加激烈，許多傳統行業面臨顛覆性挑戰。在這一時期，管理學家和經濟學家對某些企業為何能夠在市場上獲得持久競爭優勢的問題產生濃厚興趣。邁克爾·波特（Michael. Porter）在1980年出版的著作《競爭戰略》（Competitive Strategy）中提出一系列與企業競爭優勢相關的理論和框架，如五力模型和價值鏈分析。波特的工作強調企業需要明確的競爭策略，包括成本領先和差異化，以在市場中獲得競爭優勢。另一個重要的代表是杰伊·巴尼（Jay. Barney）。他在1991年提出資源基礎理論（Resource-Based View, RBV），強調企業內部資源和能力的重要性。根據資源基礎理論，企業應該開發和利用獨特、寶貴、難以模仿的資源來實現競爭優勢。這兩位學者的工作為企業競爭優勢理論的發展提供堅實的理論基礎，幫助企業管理者更好地理解和應對市場競爭，從而制定更有效的戰略來獲得競爭優勢。
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第3章 A建筑設計公司經營環境分析 ................... 13
3.1 外部宏觀環境分析 ............................... 13
3.1.1 鼓勵發展的宏觀政治環境 .......................... 13
3.1.2 機會挑戰并存的經濟環境 ................................ 13
第4章 A建筑設計公司經營戰略問題及成因分析 ............................ 27
4.1 A建筑設計公司發展歷程及經營現狀 ......................... 27
4.1.1 A建筑設計公司的發展歷程 ............................. 27
4.1.2 A建筑設計公司行業情況 .................................... 28
第5章 優化A建筑設計公司經營戰略對策建議 ............................... 43
5.1 明確戰略定位與目標,選擇適宜經營戰略 ....................... 43
5.1.1 優化戰略定位 ................................ 43
5.1.2 明晰戰略目標 ......................................... 44
第6章 A建筑設計公司經營戰略實施保障
6.1 加強人才引進，優化激勵機制
6.1.1 加強人才引進，強化團隊交流
人才是第一資源，是促進經濟社會發展的核心力量。作為智力密集型和技術密集型行業中的企業，人才更是A公司持續創新和保持競爭力的核心資源。A公司應當通過建立人才引進和培養機制，提升創新能力、擴大業務范圍、增強競爭力和提升服務質量，通過強化團隊交流，提升項目效率、增強團隊凝聚力和創新能力，從而為公司的長期發展奠定堅實的基礎。
（1）精選人才引進對象，拓寬人才引進模式。一是明確人才需求和角色定位。在引進人才前，A公司需明確各崗位的具體需求和期望，包括所需的技能、經驗以及文化適應性等，確保引進的人才能夠精準匹配公司的實際需要。二是建立專業的篩選標準。A公司應當制定一套詳盡的人才評估標準，包括技術能力、創新思維、團隊協作能力等，用以評估候選人是否符合公司長遠發展的需求。三是充分考慮人才“留的住”因素。引進人才時要充分考慮A建筑設計公司總部地處西部成都的區域特征，人才引進的同時要考慮留下來。過往成長、求學、工作等與西部有交集以及對西部地域認同的人才更能留下來為公司提供長期服務[40]。四是積極探索多元化人才引進路徑。除全職外，還包括援助、兼職、掛職、合作、外委、返聘等靈活模式。

企業戰略管理論文參考

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第7章 研究結論與展望
7.1 研究結論
本文對A建筑設計公司展開研究，通過對建筑設計企業內外部環境的綜合分析，運用PEST、波特五力模型和SWOT分析模型，對A建筑設計公司的戰略選擇做出匹配性分析。基于對A建筑設計公司競爭優勢和核心競爭力的考慮，本文認為A建筑設計公司未來經營戰略應當選擇集中優勢的差異化成長戰略。一是可以充分發揮民營企業靈活性和創新性，專注與建筑工程設計與咨詢業務，充分利用創意內核發展毛利率較高的設計業務、大力發展并推動以設計為核心的EPC全過程服務，提升公司的品牌和行業影響力，二是可以充分利用上市公司資本市場的工具，拓寬業務范圍、拓展服務區域，快速成長為高效、專業、創新、多維、協同的運維平臺，成為具有國際影響力的建筑工程設計與咨詢領先型企業。
第一，A建筑設計公司具有國際視野的標準服務體系和技術平臺，優勢與問題并存。但作為地處西南的民營企業，人才吸引力、融資能力較弱；業務上具備全過程咨詢服務的能力，但大型復雜項目承接能力弱，業務輻射范圍有效，沒有充分發揮上市公司資本平臺提升融資、品牌影響力、業務范圍并購擴張的作用。
第二，A建筑設計公司行業外部環境競爭激烈，機遇與挑戰并存。經過對外部因素的詳細分析，鼓勵發展宏觀環境提供了明確的指引和支持，但同行業競爭激烈，國企與中小型民營企業共同競爭，國外設計機構也參與市場的爭奪。A建筑設計公司要在競爭激烈的市場中生存和發展，必須提供高質量的差異化服務并積極參與市場競爭。 
參考文獻（略）