本文是一篇企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，本文以企業(yè)戰(zhàn)略管理理論、生命周期理論為基礎，以XX集團公司為研究對象，綜合分析了集團公司運營情況、財務狀況及發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀，初步判斷企業(yè)所處的生命周期階段，運用PEST、SWOT分析等方法對其戰(zhàn)略環(huán)境進行了研判，并從發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容及戰(zhàn)略運營模式角度對其現(xiàn)有戰(zhàn)略進行分析，明確其不同生命周期階段的戰(zhàn)略選擇；結合以上分析提出發(fā)展中存在的問題，并作出原因分析；
第一章緒論
第一節(jié)選題背景與意義
一、選題的背景
以城市建設發(fā)展投資有限公司為代表的帶有政府性質(zhì)的特殊市場主體，在城市建設與民生發(fā)展中扮演著重要角色，同時也是地方政府投融資重要載體。當前，宏觀經(jīng)濟形勢低迷疊加疫情影響，整體發(fā)展形勢嚴峻、面臨諸多不確定性，國內(nèi)經(jīng)濟面臨需求猛然緊縮、供給受到?jīng)_擊等多重壓力，地方財政吃緊，在已經(jīng)轉(zhuǎn)型的基礎上如何整合集聚優(yōu)質(zhì)資源、最大限度發(fā)揮資源效用，謀求階段適宜的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務組合模式，形成產(chǎn)業(yè)涵養(yǎng)資本、資本提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，更好地為城市發(fā)展提供綜合運營服務是一個值得研究的課題。
本研究課題的選取主要基于日常工作中參與了XX集團公司轉(zhuǎn)型的方案編制、戰(zhàn)略發(fā)展研討及思路謀劃，前期進行了實地走訪和調(diào)研座談，對企業(yè)的基本資料及高層管理者的主要講話精神和思想相對了解。XX集團公司是由安慶市下轄縣政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會整合建設發(fā)展投資公司、交通建設投資公司、城市開發(fā)建設投資公司、中小企業(yè)融資擔保公司等主體的資產(chǎn)及股權等（組建過程中部分主體保持資產(chǎn)及股權不變），將縣政府所屬保安服務公司、鄉(xiāng)村產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展有限公司和住建局所屬經(jīng)濟適用房開發(fā)有限公司、自來水廠、建設工程檢測中心及自然資源和規(guī)劃局所屬的規(guī)劃建筑設計院、國有林場等股權無償劃轉(zhuǎn)組建而成，但處在轉(zhuǎn)型發(fā)展業(yè)務擴張期，如何才能真正做到整合國有資產(chǎn)，找準資源整合方向，錨定未來業(yè)務組合模式，創(chuàng)造更多社會效益，更好為城市發(fā)展服務是未來發(fā)展的重點和難點。本文主要利用企業(yè)戰(zhàn)略管理理論、生命周期理論等，研究XX集團公司戰(zhàn)略的制定與實施，不僅有助于XX集團公司領導層開展戰(zhàn)略管理，而且對同類型公司市場化發(fā)展具有一定參考意義。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文怎么寫

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第二節(jié)國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
一、國內(nèi)研究現(xiàn)狀
薛冬青（2011）借助SWOT分析法剖析了國內(nèi)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀，指出企業(yè)要可持續(xù)健康發(fā)展，就必須要跟上時代的步伐，正確分析和準確判斷企業(yè)所處的外部環(huán)境變化及自身條件。應該制定企業(yè)發(fā)展的適宜性策略，以主動適應外部環(huán)境變化，也是調(diào)節(jié)自身狀況的一個重大變化和轉(zhuǎn)化的過程[1]。金偉（2017）認為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是在企業(yè)成長過程中借助所有可能的資源對未來發(fā)展做的一個相對全面和長遠的規(guī)劃，在對這些資源進行了全面研究和分析后，就能夠?qū)ζ髽I(yè)未來發(fā)展的目標定位、業(yè)務方向和戰(zhàn)略路徑做出相對合乎情理的決策分析和客觀判斷，在此基礎上制定形成引領企業(yè)更好發(fā)展的綱領性規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，便可對企業(yè)未來發(fā)展的方向做出比較符合現(xiàn)實的客觀決策，從而制定出指導企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略綱領——企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并將其分為穩(wěn)定型、緊縮型、增長型和混合型發(fā)展戰(zhàn)略[2]。王克響教授（2018）認為公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定狀況與企業(yè)的興衰密切相關，關鍵在于要針對當前行業(yè)發(fā)展形勢及市場需求狀況，有效結合自身發(fā)展狀況與綜合能力，適時的對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行優(yōu)化和完善，這就是公司賴以生存和健康發(fā)展的及出行和關鍵核心戰(zhàn)略[3]。李伯和指出未來城投公司的發(fā)展理應當以經(jīng)營城市服務城市為基準，在市場經(jīng)濟環(huán)境下充分發(fā)揮和借助市場的靈活機制對其進行整合重組和多樣化發(fā)展經(jīng)營[4]。李天德和陳志偉主要從經(jīng)營管理角度出發(fā)，明確主張城投公司必須從公司治理模式、公司組織架構、人才隊伍建設、投融資渠道、償債及經(jīng)營能力等方面提升管理水平和市場運營能力，以更好的適應市場化競爭[5]。李捷（2016)[6]、郭衛(wèi)華（2015）[7]、楊賀龍，劉存京（2016）[8]等國內(nèi)多位學者指出，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施需要根據(jù)外部環(huán)境變化進行調(diào)整，需要建立動態(tài)調(diào)整機制，及時對外部環(huán)境做出反應，并適時調(diào)整戰(zhàn)略方針和思路。劉峰（2017）明確提出經(jīng)營性的國有資產(chǎn)模式管理主要有資產(chǎn)型和資本型兩種，同時提出推進國有資產(chǎn)管理體制改革就是為調(diào)整國有經(jīng)濟布局和結構，最優(yōu)化國有資產(chǎn)配置，建立和完善市場經(jīng)濟體制，調(diào)控經(jīng)濟穩(wěn)步發(fā)展[9]。
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第二章相關理論概述
第一節(jié)戰(zhàn)略管理理論
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論概念
企業(yè)戰(zhàn)略就是公司為了獲得持續(xù)發(fā)展力、擁有一定市場競爭力，在嚴格分析外部環(huán)境、內(nèi)部資源與經(jīng)營能力的基礎上，對公司所處發(fā)展階段的戰(zhàn)略方針、業(yè)務導向、發(fā)展對策等作出長遠、全局的策劃。在這個過程中確定的公司組織目標如何達成就是戰(zhàn)略管理的核心所在，戰(zhàn)略管理體系涉及的主要有環(huán)境、資源和目標三大基本要素，分別對應公司所處的行業(yè)環(huán)境和宏觀經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)為了發(fā)展所獲得的人力資源、物力資源以及財務資源，而目標則是企業(yè)結合所處的環(huán)境及發(fā)展基礎，運用可以利用的一切可能性資源來達成組織戰(zhàn)略目標的過程，在這個過程中將各種資源的投入轉(zhuǎn)化為目標的實現(xiàn)和利潤的獲取，但是這個過程的關鍵在于如何充分整合現(xiàn)有的、可利用的各種優(yōu)質(zhì)資源，以不同階段業(yè)務組合作為切入點，來促成戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，中心思想是為了讓企業(yè)擁有持續(xù)的競爭力，以便在是市場競爭中占據(jù)一定的份額。
邁克爾·波特在其研究戰(zhàn)略管理過程中，曾經(jīng)明確提出戰(zhàn)略管理過程就是一個價值傳遞的過程，通過運用價值鏈分析，可以找尋經(jīng)濟過程中所存在的壟斷節(jié)點，通過分析內(nèi)外部環(huán)境，可以幫助公司在行業(yè)中尋找合適自身的壟斷位置，以期超額利潤的獲取，讓企業(yè)更富競爭態(tài)勢。由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略管理存在一定的系統(tǒng)性和全局性，通過對公司所處的內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)分析，并根據(jù)企業(yè)優(yōu)勢及階段特征來制定長期性發(fā)展目標，明確戰(zhàn)略目標后對其實施與控制，相輔相成組成了一個完整系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理集成。戰(zhàn)略管理還需要具有適宜相應的動態(tài)性，企業(yè)戰(zhàn)略目標建立后，在具體執(zhí)行的過程中，企業(yè)必須緊密結合行業(yè)市場環(huán)境、宏觀經(jīng)濟等變化趨勢，甚至自身經(jīng)營策略和業(yè)務調(diào)整方向等，對企業(yè)原有的發(fā)展策略進行適當調(diào)整與優(yōu)化，這也是對企業(yè)動態(tài)管理的過程。當然，企業(yè)戰(zhàn)略管理還必須把握好當前與未來長遠發(fā)展之間的衡量，企業(yè)在戰(zhàn)略制定的過程中，應用戰(zhàn)略性眼光、全局性思維來謀劃，科學規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展方向和業(yè)務組合，并對未來可能的新興領域業(yè)務進行一定的預判。
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第二節(jié)企業(yè)生命周期理論
一、企業(yè)生命周期理論概念
不管哪個行業(yè)、任何事物都有其自己成長的基本規(guī)律,而生命周期理論正是描述公司建立、成長、壯大與衰敗整個發(fā)展、成長過程和成熟軌跡的,因為幾乎每個公司都要經(jīng)過建設、成長、成熟、衰敗四大階段,只有了解企業(yè)生命周期成長的基本規(guī)律的公司,才能取得長期較強具有較大影響力的市場競爭優(yōu)勢。企業(yè)生命周期理論主要是指通過根據(jù)公司在各個成長階段的經(jīng)營管理模式、業(yè)務成長特點,對公司的不同生命周期特征和所需要采用的戰(zhàn)略加以劃分和界定,并找出最適宜成長的發(fā)展思路,從而促使其在整個公司生命歷程中能夠發(fā)揮自己的主業(yè)優(yōu)勢、集成整合優(yōu)質(zhì)資源,積極開拓新興業(yè)務經(jīng)營領域,保持對市場變化的敏感性與持續(xù)發(fā)展能力,在資本證券市場上獲得一席之處,進而獲得公司的健康可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)生命周期具有過程性、復雜性、多樣性和不確定性。企業(yè)發(fā)展過程需要用時間去經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，在這個過程中影響企業(yè)步伐的因素有很多，比如外部環(huán)境或者內(nèi)部因素變化等，或快速發(fā)展至壯大或提前消亡等。目前,主流企業(yè)的生命周期相關理論通常把公司分為初創(chuàng)時期、成長時期、發(fā)展成熟期和衰退期,但處在各個發(fā)展階段的公司在經(jīng)營水平、財務管理、企業(yè)治理等方面,都呈現(xiàn)了差異化的特征，概括說，有企業(yè)個性也有共同屬性。另外,通過生命周期理論的研究，借助科學的分析方法，對企業(yè)所處的生命周期做出科學的評估與判斷，能夠更好的幫助企業(yè)明確當前發(fā)展階段，更好地制定不同階段適宜的業(yè)務組合、發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。
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第三章集團公司發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析............................13
第一節(jié)集團公司概況.........................13
一、發(fā)展歷程..................................13
二、經(jīng)營范圍................................13
第四章集團公司發(fā)展存在的問題及原因分析....................25
第一節(jié)發(fā)展存在的問題.......................25
一、企業(yè)經(jīng)營性資產(chǎn)比例較小，持續(xù)造血能力亟待增強...............25
二、戰(zhàn)略制定不充分，長期發(fā)展動力有待提升.......................26
第五章集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施........................28
第一節(jié)指導思想.................................28
一、指導思想...........................28
二、基本原則...............................28
第六章集團公司發(fā)展戰(zhàn)略實施的保障
第一節(jié)構建戰(zhàn)略管控體系
一、明確戰(zhàn)略管控體系構建措施
確定戰(zhàn)略目標要以XX集團的戰(zhàn)略地位和經(jīng)營愿景為目標,各子公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定必須以集團的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況為依據(jù),而不是拘泥于目前單一行業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。確定戰(zhàn)略基礎要以XX集團的核心競爭力和優(yōu)良資產(chǎn)基礎為依據(jù),而不是建立在目前各種行業(yè)已建立的市場優(yōu)勢和市場占有率基礎之上。必須明確以XX集團本部戰(zhàn)略指導各子公司的所有經(jīng)營單元戰(zhàn)略,而不是將所有經(jīng)營戰(zhàn)略整合為企業(yè)戰(zhàn)略。更準確而言,建立戰(zhàn)略管控體系必須在戰(zhàn)略管理委員會的領導下實施,由戰(zhàn)略投資部專門負責戰(zhàn)略規(guī)劃的具體實施。先授權由戰(zhàn)略管理委員會收集獲取有關的信息,在整理資料并同高級管理人員討論后完成整個戰(zhàn)略經(jīng)營計劃和年度規(guī)劃方案的編制、設計和具體的戰(zhàn)略控制管理等事項。XX集團公司董事會及管理層應對整個戰(zhàn)略規(guī)劃和具體方案的制定過程進行了嚴格把控和對后續(xù)項目的評估與監(jiān)控。各部門、子公司、控股參股公司的有關部門均負責相應戰(zhàn)略的具體實施工作,并受集團本部的監(jiān)管與考評。各部門和相關子公司要確定全年戰(zhàn)略規(guī)劃的時間安排,并定期對各部門和下轄公司的主要經(jīng)營單元實施狀況進行考評,以適時反映市場信息,并針對實際狀況做出適當調(diào)節(jié)與控制。建立戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃實施的定期報告機制,對實施過程中存在的問題進行交流與溝通，以便形成解決方案，推進集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施和控制。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考

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第七章結論與展望
第一節(jié)主要結論
本章以安慶XX集團公司為例,對正在發(fā)展和壯大中的國有資本投資經(jīng)營公司展開戰(zhàn)略探討與研究,力求優(yōu)化該公司的戰(zhàn)略管理,確定公司的戰(zhàn)略重點、經(jīng)營目標與發(fā)展方向,對公司健康可持續(xù)經(jīng)營提供若干意見和建議供參考。論文的研究結論大致包括以下方面。
第一，對戰(zhàn)略管理理論、企業(yè)成長生命周期理論進行內(nèi)涵梳理及企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型，進一步闡述了企業(yè)生命周期理論與戰(zhàn)略選擇的關系，體現(xiàn)在企業(yè)生命周期對企業(yè)發(fā)展策略起決定作用、科學的戰(zhàn)略管理能夠有效推動企業(yè)發(fā)展、不同生命周期與戰(zhàn)略的匹配與選擇。然后對XX集團的戰(zhàn)略內(nèi)涵和面臨的戰(zhàn)略條件加以分析,研究其成長過程存在的問題并進行原因分析,合理確定其所處的生命周期層次,具體地進行總體戰(zhàn)略、業(yè)務組合戰(zhàn)略等的探討與研究。
第二,本文從XX集團公司未來發(fā)展與戰(zhàn)略設計上,以服務政府為基核,把控資源為根基,以資本運作為主要手段,以實業(yè)產(chǎn)業(yè)投資為主體。以服務政府為基核,并結合集團未來成長中離不開地方政府部門的幫助這一根本考慮,把經(jīng)營企業(yè)和發(fā)展城市經(jīng)濟視為立身之本。以把握好資源為根基,主要是指從XX集團成立至今,企業(yè)一直具備著良好的資源基礎,并具備著豐富的優(yōu)質(zhì)資源和資本運作的能力,在發(fā)展實業(yè)產(chǎn)業(yè)的板塊經(jīng)營上,企業(yè)必須把土地資源、產(chǎn)業(yè)和資金資源緊密聯(lián)系。以資本運作為主要手段,重點是通過資本經(jīng)營才能盤活企業(yè)價值,而資本運作重點則是城市和周邊的基礎開發(fā)、土地資源、地產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等。而以實業(yè)產(chǎn)業(yè)投資為主體,主要是指企業(yè)必須以實體經(jīng)營產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為目的和基礎,以資本經(jīng)營為反哺、為支撐，發(fā)展為基礎,實現(xiàn)以產(chǎn)業(yè)涵養(yǎng)資本、資本經(jīng)營促進產(chǎn)業(yè)提升的有效資源配置與雙向良性循環(huán)。
參考文獻（略）