本文是一篇人力資源管理論文開題報告，此次研究分析主要對中國移動Y分公司當前推行的績效考核體系進行實施現狀的深入分析，進一步挖掘績效考核方面存在的問題和具體成因，最終完成新體系的構建，并提出合理有效的保障性措施。
第一章緒論
第一節研究背景及意義
一、研究背景

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在我國當前的經濟市場當中，信息通信表現出了極強的成長潛力，并且也起到了促進市場經濟轉型與升級的積極作用。伴隨國家對通信行業自主技術研發的支持，我國在信息通信領域的核心技術和競爭力得到了高速的進步與發展。早在1999年，中國電信從現行架構當中正式剝離了中國移動，而移動通信業務也自此開始不斷發展壯大。在2008年之后，中國移動實現了通信業務和通訊服務的戰略轉型，并且發展成為了全世界用戶規模最大的移動通信運營商，更在全世界范圍內搭建起了高標準的移動通信網絡。在2016年到2020年期間，國家政府及相關部門相繼出臺了多個政策為中國通信產業的發展提供支持。2022年國務院及工信部又發布了多項文件部署5G、云網、IPV6、集成電路等信息產業發展規劃。在這20余年的發展歷程當中，通信技術實現了高效的融合發展，整個產業的生態環境也經歷了巨變，而市場競爭也呈現出了多元化的發展態勢。
中國移動Y分公司的主要經營業務是規劃、建設、維護和管理指定地區范圍內的基站、移動數據、通信設備等。在業界競爭不斷加劇的同時，國家政策也經歷了多次的調整。對此，中國移動Y分公司一直都密切跟進了政府及移動通信主管部門的指示，盡全力展現出新型信息化技術的先進性，聚焦于催化新型生產方式，致力于優化產業形態，實現了商業模式的不斷創新升級。以用戶資源以及網絡數據優勢為基礎，中國移動Y分公司正式推進了業務拓展計劃，也獲得了十分優異的社會經濟效益。不過，在中國移動Y分公司的經營規模持續擴張的同時，過去的內部管理制度已經無法適配于當前的運營需求，其中最為突出的問題就在于員工績效考核不到位。
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第二節國內外研究現狀
一、國外研究現狀
西方國家最早對績效考核進行了研究，其研究歷史超過了九十多年。近年來，西方研究績效考核的方向由方法研究轉變成了與實際工作相結合的研究。
Umihanic和Cebic（2012）[1]分析了波斯尼亞和黑塞哥維那機構中績效考核體系對員工激勵水平的影響。最好的方式就是不斷提高員工工作的積極性。企業的關鍵指標要與員工的績效考核相關聯，關鍵指標與其貢獻度成正相關，貢獻較大的績效較高，貢獻較小的績效較低。
Kumar和Chaturved（i2016）[2]認為績效考核是對員工工作績效進行評價的制度，其中，行為績效評估和工作滿意度是關鍵。績效考核是對員工的工作績效進行評價的活動，可以用來確定薪酬、獎金、崗位輪換、調動、晉升等貨幣性和非貨幣性福利。
Fatma（2017）[3]認為有效的績效考核體系可以通過提高員工的績效來促進組織績效的增長，有助于糾正和改進員工的不足之處，適當的培訓計劃來提高他們的能力，并通過持續的、有建設性的反饋來激勵員工獲得更高的績效。
Rizvi（2017）[4]認為有效的績效考核體系可以通過提高員工的敬業度、工作積極性和工作滿意度在公司里發揮關鍵的作用。而許多組織因反饋機制不佳使公司被迫面臨許多問題，公司應不斷改進績效反饋機制，形成良性的績效互動。同時，也會由于管理權力的不當使用導致企業發展的惡化以及團體文化的破壞等。他通過深入的學習和研究后提出有效的績效管理方法，要由管理者制定一個以團隊績效為標準和方向的管理體系，才能更助力企業的成長與發展。
Sivanenthira和Kuma（2020）[5]認為在任何組織中，員工對組織目標的實現都有著舉足輕重的地位。績效考核體系在提升員工對企業忠誠度方面有很大的貢獻，組織可以利用績效考核體系不斷進行員工激勵，完善的績效考核體系可以形成高質量的員工滿意度。
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第二章相關概念和理論基礎
第一節績效考核的概念
績效考核（Performance appraisal）指的是考核主體通過定性定量的方式，在前期進行科學計劃的基礎之上，就被考核者的工作職責的履職、未來發展潛力、工作行為成效及其對組織的貢獻值，進行的有組織且盡可能客觀的評價，最終還會對評價結果進行反饋的整個流程。孫凱潔等（2020）[18]提出績效考核的流程實際上是PDCA循環（計劃—執行—考核—反饋），借此能夠達到工作效能持續優化和完善的效果。
針對任何一個現代組織，績效考核都是十分關鍵且必須的管理環節之一。龐士軍（2021）[19]認為通過績效考核，不僅能夠實現對員工工作能力及態度的定期檢查，還可以達到員工管理的根本作用。通過科學有效的績效考核，能夠幫助企業的高層管理人員作出更加合理有效的判斷與決策。在此基礎之上，管理人員能夠制定出根據針對性的優化和完善方案，盡可能調動員工的工作積極性，并達到激發員工潛力的效果。借此，員工不僅能夠為組織，創造更加可觀的經濟效益，同時自身也能夠獲得更為豐厚的報酬。
吳浩（2021）[20]認為發展型績效考核更有助于培養并發展員工在工作方面的創新態度，并起到督促員工行為的作用。企業應該在已有的指導方案的基礎之上，針對不同的員工提供更具針對性的職業發展規劃，幫助員工實現個人多方面能力的創新發展，從而保證整個工作團隊的穩定性以及積極性。但現階段大部分的企業應用的依舊是評估型的績效考核體系（王晨，2022）[21]。
通過此次研究分析可知，績效考核有必要綜合運用定性和定量的分析方式，通過科學合理的手段，針對員工的工作績效以及工作業績展開考核。對中國移動Y分公司而言，當務之急是調整和完善績效考核的具體內容，從而方便考核者以考核結果為基礎，針對員工進行更加合理有效的指導與幫助。
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第二節績效考核的常用方法
一、目標管理（MBO）
德魯克提出了“目標管理和自我控制”理念。他認為，任何一個組織的最高管理者都必須在已經明確總體目標的基礎之上對此進行細化和分解，進一步將所得的子目標內容下達到不同的部門和成員。在進行實際績效考核的過程當中，中高層管理者則應該以子目標為基礎對下屬員工展開考核和評估，人事部門會據此來合理規劃獎懲。趙乃麗（2011）[22]提出我國在進行目標管理考核之前，必須要確保掌握下述前提條件：首先，必須要保證目標確定的嚴格性、準確性以及開放性，企業的管理層應該和基層員工共同參與到目標難點剖析的工作當中。其次，必須保證目標管理，獲得足夠的支持并進行具體的責任分攤。績效必須融入到人力資源管理的計劃、開發以及激勵制度的建立過程當中。廖建橋（2013）[23]認為績效必須和薪酬對等，并且考評需要進行多次反復的反饋。目標管理的開展必須滾動落實，即便應用了差異化的目標管理手段，但各種手段的內容應該保證足夠的一致性。從根本上來看，目標管理強調的是在組織內部上下層級之間應該進行互通和互商，只有這樣才能夠保證按期實現某一既定的目標。
王斌（2014）[24]總結了目標管理流程可以被拆分為如下四個環節：第一步，組織由上至下來確立績效總目標以及子目標；第二步，設置目標達成的期限；第三步，分析績效目標的完成情況，并總結績效目標未達成的具體原因。如果實際創收多于目標，則需要進行必要的經驗總結；第四步，優化和完善績效考核指標，進行下一年度的目標管理。
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第三章中國移動Y分公司員工績效考核現狀.........................12
第一節中國移動Y分公司概況.......................................12
第二節中國移動Y分公司人力資源情況......................13
第三節中國移動Y分公司員工績效考核現狀............................14
第四章中國移動Y分公司員工績效考核問題診斷.............................18
第一節問卷調查情況及分析..............................18
一、問卷設計和發放..................................18
二、調查結果........................................18
第五章中國移動Y分公司員工績效考核改進方案..........................27
第一節改進思路....................................27
第二節改進原則.................................28
第三節改進方案......................................28
第五章中國移動Y分公司員工績效考核改進方案
第一節改進思路
管理者的決策會直接決定企業戰略發展目標的實現情況。搭建起健全的績效考核體系不但有助于調動員工工作的積極性，還是鼓勵和引導員工發揮自我價值的重要手段。對此，企業管理者必須熟知企業經營發展戰略的具體內容，尤其需要明確目標，在此基礎之上，通過和員工之間進行有效溝通的方式來確立科學且實用的績效指標，再經過逐級的傳遞，每位員工在確定自己的績效考核目標之后，選擇合適的方式來盡自己所能達成企業的發展戰略。通過公平公正的績效考核，能夠幫助員工實現個人的進步和成長。所以，企業必須要保證績效指標確定階段的嚴肅性，只有制定了健全完善的評價標準，才能夠在激發員工工作自信心的基礎之上，促進員工自主革新工作觀念與手段，最終實現提升工作績效的效果。在每一次績效考核結果公布之后，結合實際情況給予績效得分較高者提供對應的物質或精神激勵。除此之外，也有必要把考核結果記錄在員工職位調整的考慮范圍當中。
根據對應的分析和討論，將中國移動Y分公司革新員工績效考核方案的思路總結如下：
第一步，根據企業經營戰略，梳理獲得細致化的績效指標，選定合適的績效考核方法。在此基礎之上，還需要對每一個績效指標完成權重計算，幫助每一位員工都能夠積極跟進績效考核體系，并通過自身努力不斷學習和創新。完成績效計劃確認的過程當中，必須要把績效反饋的步驟考慮在內，確保被考核者可以通過暢通的渠道來落實企業戰略。
第二步，綜合考慮各個部門當中不同崗位的具體職責情況，把企業內部合理規劃成多個部門，進一步綜合考慮企業經營管理的實際情況，來確定針對性的績效考核方法以及各個指標對應的權重和標準。
第三步，明確規定績效考核周期，梳理確定績效考核標準，從根本上保證績效考核結果得到高效反饋。

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第六章結論與展望
第一節結論
此次調查研究面向中國移動Y分公司各級員工展開。通過相關的信息收集，掌握了不同級別員工的工作業績考核現狀，并進一步探究其中存在的問題，從而深入分析具體的成因。在此基礎之上，綜合企業績效考核理論，針對其績效考核體系提出合理有效的優化建議與意見，以求能夠幫助中國移動Y分公司對其內部員工展開更加高效的工作業績考核，全方位激發員工的工作潛能，實現人事管理效率的快速提升。此次研究分析所得結論總結如下：
（1）中國移動Y分公司的員工績效考核體系在實際推行過程當中表現出了多方面的問題，而究其根本是源自于績效考核體系的缺失，導致員工整體的參與積極性低下。除此之外，針對考核績效所設置的指標在科學性以及合理性方面也有所欠缺，員工績效考核結果并沒有得到有效的應用。透過這些問題可知，企業的高層管理人員并沒有真正意識到員工績效考核的必要性和重要性，所編制的員工績效考核方案也并未結合公司的具體情況進行調整。并且，企業績效考核所需要消耗的時間周期過長，到目前為止也并未真正搭建起針對性的面談反饋體系。
（2）調整中國移動Y分公司的員工績效考核機制的具體思路如下：第一步是詳細說明機制的設計原則、基本流程以及考核方法，確定合理的績效考核周期，明確準備階段所必須達成的目標；第二步是將360度指標以及KPI指標全部都納入到績效考核指標體系當中，搭建起能夠真正反饋并應用績效考核結果的機制。
參考文獻（略）